Problemática en la transferencia de conocimientos obtenidos mediante las capacitaciones aplicadas a cada puesto laboral (página 2)

1)¿Realizó alguna capacitación dentro de esta organización?

1. Si
2. No
3. Porqué:

2)Con que frecuencia se capacita en esta organización:

1. 0-4 veces al año
2. 5-8 veces al año
3. 9-13 veces al año
4. 14 o mas veces al año

3)¿Está conforme con el procesos y métodos de capacitacion que le brinda esta compañía?

1. Muy conforme
2. conforme
3. Disconforme
4. No sabe /No contesta

4)¿Siente que necesita capacitarse?

1. En extremo
2. Mucho
3. Normal
4. Poco
5. No necesita capacitarse
6. No sabe/no contesta

5)¿Considera que la capacitación es más importante en determinadas áreas de la empresa?

1. Si
2. No
3. Indistinto

6)¿Intenta capacitarse fuera de la empresa en temas que ya ha sido capacitado por esta?

1. Siempre
2. Alguna vez lo realizé
3. Tengo en mis planes hacerlo
4. No estoy dispuesto hacerlo
5. Nunca me capacitaría
6. No sabe/no contesta

7)¿Se realiza algún tipo de evaluación del programa?

1. Nunca
2. En raras ocaciones
3. A veces
4. Se realizan pocas
5. Simpre se realizan

8)¿Encuentra dificultades para evaluar los resultados? (de los programas)

1. Siempre
2. En determinadas circustancias
3. De vez en cuando
4. Rara vez
5. Nunca

9) ¿Lo evalúan con respecto a los sus conocimientos obtenidos en las capacitaciones?

1. Deficiente
2. Regular
3. Buena
4. Destacado
5. Muy Destacado

10)¿Se vuelve a evaluar a una persona que concurrió algún curso después de algún tiempo para chequear que los conocimientos se mantengan en el tiempo?

1. Siempre
2. En determinadas circustancias
3. De vez en cuando
4. Rara vez
5. Nunca

11)¿Recibe los resultado en su evaluación de desempeño?

1. Siempre
2. En determinadas circustancias
3. De vez en cuando
4. Rara vez
5. Nunca

12)¿Sabe aplicar esos conocimientos una vez que sale de las capacitaciones o nesecita que le vuelvan a repetir el procedimiento?

1. Nunca necesito
2. De vez en cuando necesito
3. Necesito
4. Siempre necesito que me lo vuelvan a a repetir

13)¿Está conforme con los sistemas de enseñanza que se aplican en la organización?

1. Pésimas
2. Muy malas
3. Malas
4. Regulares
5. Buenas
6. Muy Buenas
7. Excelentes

14)¿Suele consultar a sus pares de cómo se realizan las cosas?

1. a)Si
2. b)No
3. c)No sabe/no contesta

15)¿Cree que deberían hacerle un seguimiento mas personalizado?

1. Totalmente de Acuerdo
2. De Acuerdo
3. Ni de acuerdo ni disconforme
4. Desacuerdo
5. Totalmente en disconforme

Análisis de datos:

De Acuerdo a los datos arrojados en las entrevistas realizadas a :

1) Ocho gerentes de las áreas de Administración,Ventas,Merchandising, Recursos Humanos, Sistemas, Logística , Relaciones Institucionales y Control de calidad respectivamente, todos han llegado a la siguiente conclusión:

De las entrevistas que he mantenido con cada uno de ellos, les he preguntado entre otras cosas como ven a sus empleados luego de recibir capacitacion, la mayoría de éstos concuerdan en que las dos primeras semanas luego del proceso de capcitación los empleados intentan aplicar los conocimientos adquiridos a tal fin de demostrarles a los responsables del área que les ha servido el proceso de formación.

2) Dos responsables del area de Capacitacion y Desarrollo; ellos me han indicado una fuerte preocupación ya que a partir de mi tesina consideran que las conclusiones que estoy dislumbrando los ayudarán a iniciar un proceso de investigación muy profunda con respecto a este tema, ellos a simpe vista consideran que el proceso de capcitacion tanto como sus capacitadores son implemetados con gran éxito, intentaron explicarme en todo momento que la alineación de los conomimieto que traen los empleados enm conjunto con lo que ellos brindan, hacen que la actulizacion de discernimiento sea completa.

No consideran que estan brindando un mal desempeño en los procesos de capacitacion.

3)Un representante de la cumbre estratégica (socio-gerente) me ha manifestado que le preocupa mucho el tema de que su personal tenga algunos "baches" en materia de conocimientos, la entrevista que me ha brindado ha sido corta (debido que no tenia mucho tiempo) pero me ha brindado datos estadísticos los cuáles utilizaré al momento de establecer una comparación a la hora del análisis de mis encuestas.

4)Dos secretarias de Presidencia; como mi intención era entrevistarme con el presidente de la organización y no he podido puesto que el presidente no estaba en Buenos Aires al momento de realizar mis entrevistas, muy amablemente las secretarias me han brindado datos de cómo la alta cumbre valora de sobremanera la inversión que esta llevando a cabo en materia de capacitacion, a la vez ,una de ellas, está encargada de transferirle al presidente los informes que llegan mensualmente sobre ,los procesos de capcitacion en al empresa.

Ella, manifestó que le resulta muy raro que los informes mensuales lleguen con puntajes muy altos, cuando sabe muy bien que recibe las quejas de los gerentes que no estan de acuerdo en como se están llevando las capcitaciones.

5)De los 24 entrevistados del área de Supervisión: Compras, Marketing, Evaluación de Desempeño, Producción, Logística y Sucursales respectivamente, las opiniones son muy diversas pero, a grandes rasgos definen que las personas una vez capacitadas no cumplen fundamentalmente con los objetivos de las mismas puesto que la mayoría aplica (tanto ellos como capacitadoscomo su personal a cargo) los conocimientos adquiridos muy poco tiempo y luego vuelven al viejo proceso.

6)De los 10 representantes del área de Jefatura; han respondido que no estan desconformes con las capacitaciones, que mientras rindan en sus trabajos no requiere mayor explicación, me ha parecido como una apreciación particular que estos jefes están mas abocados a que los empleados produzcan,no piensen y puedan manejarlos con los procedimientos que ellos deseen impementar independienteente de los capacitadores.

7)De los 18 entreevistados el total son personas que trabajan en el área de personal, considero yo que es la visión mas importante para que yo pueda ir perfilando mi tesina; no me ha resultado difícil el acceso a ellos ya que al trabajar en el mismo sector pero de otra compañía tengo muy buenas relaciones,por lo cual estoy bastante segura que los adots que expesaré a continuación son fehacientes:

El gráfico representa:

1. Al 40% del total de encuestados como personal del área de Recursos Humanos que piensan que no se sigue un control exhaustivos de las capacitaciones luego de ser realizadas.
2. Al 24% del total de entrevistado que aseguran que los problemas que se peudan suceder luego de las capcitaciones no son problemas del área de "Capacitacion y desarrollo" (la mayoría de éstos son capacitadores)
3. Al 22% del total de entrevistados que considera que cuando ellos mismos son capacitados nunca reciben un seguimiento por parte de los responsables.
4. El 14% del total de entrevistados, sujiere que se debería desde su perspectiva como profesional del área, cambiar los procesos de evaluación y extender el tiempo de seguimiento.

El resto de mis unidades de Análisis se han analizado bajo la perspectiva de la encuesta, ya que preferí que los núcleos operativos tengan cierta confidencialidad y comodidad a la hora de ser encuestados.

Mayormente los involucrados en este estrato, opinan que reciben las capacitaciones pero que los jefes inmediatos no los estimulan para seguir aplicando estos nuevos conocimiwentos, es decir dejan caer a los empleados en sistemas antiguos de trabajo, por lo cual la inversión que los altos gerentes quieren aplicar tanto en factores remunerativos como en capital intelectual el resultado al llegar a los empeados rasos no se cumplen los objetivos deseados.

A continuación adjunto los datos arrojados por estadísticas realizadas el mes pasado en al compañía para luego establecer mis conclusiones:

Ayudada con éstos datos y a simple vista ya podré esbozar una conclusión para esta problamática que no abordará todavía el resultado de mi hipótesis:

Como podremos observar y destacando la gran utilidad que me ha dado el entrevistarme con las diferentes partes responsables de las capacitaciones, que el priemer problema que se plantea es la falta de alineación de objetivos compartidos, mientras la alta cumbre tiene la voluntad de invertir en procesos de capacitaciones, los responsables que lleva a cabo dichos aprendizajes no comparten la misma idea, analizando un poco las dos tablas que he presentado recientemente, desde ya se puede notar a simple vista que desde las altas cumbres se apuesta fuerte a las capacitaciones en diversas problemáticas, pero bien, además se puede observar en la segunda tabla que la inversión en re-capacitar al persona es muy grande, por lo cual visualizamos el primer problema que se detecta a la hora de responder a mi Hipótesis.

No puede permitirse que se apueste tan fuerte a la capacitacion cuando el valor de la re-capacitación es muy elevado.

Ahora bien investigando y elaborando mis propias ideas llego a la conclusión que existen problemas de "comunicación" dentro de la organización en lo que respecta a las lineas gerenciales, ya que mientras que un sector de la misma apoya a la inversión en capital intelectual,la otra desea quedarse con los viejos procedimientos hastra ahora implementados, la razón radica en que la compañía nació bajo una perspectiva de Pyme con jefaturas muy rígidas y una cultura organizacional muy fuerte en lo que respecta a procedimientos estandarizados, con el paso del tiempo la organización pasó a ser una Transnacional para luego ser Multinacional; con estos nuevos horizontes se instauró otro tipo de políticas con respecto a los Recursos Humanos, una política de "fidelización" en la cuál se cuide tanto al capital humanos que se practiquen políticas de atracción y retención de las mismas, muchos de esos jefes o gerentes que trabajaban en aquella Pyme todavía siguen trabajando en la organización y no ha entendido que las cosas han cambiado.

Luego puedo identificar otro problema y es con respecto al tiempo empleado para el seguimiento de las evaluaciones luego de las capacitaciones, ya que si bien todos concuerdan en que los conocimientos no quedan afianzados sino que se aplican para demostrar a la gerencia de Personal que ha entendido, para luego olvidarse de todo, no sirve para nada, lo cual empezare a percibir a grandes rasgos cual será el resultado de mi tesina.

Si bien la perspectiva de cada sector entrevistado o encuestado difieren unos con otros, la mayoria presta concordancia en la carencia de seguimientos que exista en esta empresa con respecto a los procesos de enseñanzas; por lo cuál también abordé la temática de las evaluaciones del desempeño del período 2004 de esta misma empresa que muy gentilmente me han otorgado las secretarias ejecutivas.

Según los datos recogidos, en la detección de necesidades de las evaluaciones del desempeño se han encontrado fallas en los procesos de enseñanza por lo cuál puedo recoger otra fuente que nos da el indicio que la hipótesis elaborada se reafirma cada vez mas.

Las evaluaciones realizadas en el período del año 2004 emanan la siguiente información:

1. Desde la cumbre estratégica hubo una inversión fuerte de capital en materia de capacitacion
2. Se brindaron 170 capacitaciones de aproximadamente 40 personas cada una.
3. Los seguimientos fueron "según registros" satisfactorios
4. No se percibieron aumentos en la productividad , ni mejoras en los procesos
5. Se intentaron dar planes de incentivos al personal que sume puntos en cpacitacines.

En resumen; todas las evaluaciones reflejaron que no se alcanzaron los objetivos propuestos para el año,el tema radica a mi parecer que el area de evaluación del desempeño esta muy organizado y las estrategias estan muy bien delineadas, no como en el sector de capacitación que la proactividad esta por debajo de la linea esperada.

A continuación adjunto el modelo de evalaucion del desempeño que se realiza en la organización a titulo de ver como se evaluan los conocimientos en ésta:

Continuando con los datos que las encuestas me han brindado y como no es el objetivo de mi tesina incorporar todo el volumen de éstas, he decidido a contianuación adjuntar en los "anexos" seis de las 35 que he realizado como también algunas evalauciones que he conseguido muy gentilmente por personal de la empresa, es por ello que opte por volcar los datos que he analizado en un sistema cuantitativo que relfeje los testimonios que me han brindado los participantes de ésta.

Grado de opinión sobre el seguimiento de las Capacitaciones de manera mas personalizada

Elaboración del Informe:

Una vez analizada la problemática de la transferencia de la capacitación al trabajo en relación sus diferentes dimensiones lo último que me queda hacer es afirmar que mi hipoótesis estaba bien planteada, puesto a que he investigado a lo largo de la presente del poruqe de la mala aplicación de las capacitaciones una vez llevadas al terreno de lo laboral; he descubierto que existen una multiplicidad de factores que hacen a que ésta problemática se presente particularmente en la organizacion; alguna de las variables que podemos mencionar respecto a este tema son:

• Pésimo seguimiento en los procesos de capacitacion
• Mal y desactualizado desempeño de los capacitadores
• No hay un marcado perfil de mando
• Mientras los altos directivos proyectan e invierten en capacitación, los mandos medios no comparten la misma estratejia.
• Necesidad de seguimiento a gran escala con mayores tiempos
• Entre los mandos medios también hay discrepancias (Evaluacion del desempeño- Capacitacion y desarrollo)
• Carencia de proactividad de los empleados
• Entre otras

De esta manera y a título de efectuar las pertinentes recomendaciones sobre la mejora continua en materia de diseño e implementación de nuevos procesos de seguimiento luego de impartidas las capacitaciones propongo dos tipos de planes:

• Planeamiento a corto Plazo
• Planeamiento a Largo Plazo

Como Primera instancia propongo un plan de acción de corto plazo el cúal permita solucionar las contingencias que se estan presentado en la organización actualmente, si bien podemos destacar que ninguna empresa de la noche al dia puede cambiar y siendo consiente de ello, intento dar una solucion práctica y águil para la solución de la problemática:

1. Propongo firmemente una junta directiva con todos los responsables de los sectores de la organización.
2. Una vez reunidos, deberán decidir normas y conductas que quieren para los capacitadores, procesos de evaluación y fortalezas a desarrollar
3. Se deberá utilizar (ya que estamos llegando a fin de año) a las evaluaciones del desempeño como una herramienta para la cúal los empleados manifiesten su descontento con los procesos de capacitación
4. Hablando con uno de los integrantes de la oficina de evaluación de desempeño, di la opinión de que sería bueno crear una evaluación del desempeño especificamente para los capacitadores y jefaturas medias.
5. (En la conclusión de mi trabajo abordaré nuevamente este tema)
6. Ya que considero que la organización necesita oxigenación en materia de procedimientos y técnicas para capacitar; como acción a corto plazo es necesario impartir cpacitaciónes a los propios capacitadores pero con jornadas Out-Door.
7. Implementar técnicas de incentivos y planes de "fidelización de los empleados" trabajando con nuevas gestiones como Calidad total y Gestión por la lealtad.
8. Que cada sector que fue capacitado tenga un tutor que lo guíe a través de las 7 semanas que propongo en mi tesina que dure el proceso de evaluación post-capacitación.

Respecto a los planes a largo plazo se deberán transformar no como un cambio brusco sino como repentinos intentos de cambiar la gestión organizacional.

Se puede ver claramente que la nueva dirección que asumió la empresa tiene ideas claras, modernas y le interesa "cuidar a su capital humano" en todos los aspectos laborales, pero al tener gran parte de las jefaturas comandadas por personas que venían de la vieja organización comercial, no se atreven a cambiarles las estructuras y "dejan hacer" trayendo resultado desfavorables. Para ello se propone:

1. Una fuerte iniciativa por parte de la cumbre estratégica a cambiar las estructuras organizativas desde la base de la pirámide hasta la punta.
2. Ayudar a los sectores de mandos medios que les cuesta despojarse de la clásica organización estructurada para que tomen conciencia de los costos beneficios.
3. Redactar nuevas políticas en materia de recursos humanos como la reingeniería misma de todo el sector de Capacitación y desarrollo
4. Unificar en un solo piso (actualmente se encuentran una en el 2° piso y la otra en el 5°) para que la comunicación sea lo mas abierta posibles tratando de que exista una retroalimentación constante entre los resultados de las entrevistas y el armado de los procesos de evaluación de resultados de las capacitaciones.
5. Tercerizar(no completamente)los servicios de staffing y outshorsing para que exista oxigenación de procesos, que se instauren metodologías nuevas que inclusive demuestren al personal que la vieja gestión por la cual disconformes están ya desapareció de la empresa.
6. Crear una concientización de nuevas gestiones la punto de crear nueva escalas de valores incentivando al personal a trabajar con una visión compartida de negocio, en la cual se favorecerán tanto ellos como los empleados mismos.
7. Quién no se adapte a la nueva manera de "ser" de la empresa se lo reubicará o directamente será desvinculado (luego de un proceso arduo de adaptación)

Conclusión:

Como he desarrollado a través de mi tesina y he dado las recomendaciones pertinentes al caso, la conclusión que sacaré respecto a la temática planteada es que la organización deberá de todas formas cambiar sus procesos de gestión en donde los altos directivos jóvenes y con ideas nuevas sean los que instauren el knowHow en toda la visión de la empresa.

Como mencionaba anteriormente, en base a los datos que he recogido en esta tesina y que muy amablemente me ha brindado la organización estudiada, me llena de orgullo que a través de mis datos hayan decidido reelevar a toda la organización en materia de "fallas en las evaluaciones del personal" lo cual hace que la decisión a la hora de haber seleccionado a esta organización no había sido errada, si bien tengo experiencia en materia de capacitación había detectado por referencias que esta empresa invertía mucho dinero en procesos y técnicas nuevas de capacitación y que sus empleados seguían trabajando con los antiguos métodos independientemente que fuesen capacitados o no, como ya he demostrado las altas gerencias tienen todo el impulso por hacer de su organización lider en el mercado, pero los jefes y supervisores "boicotean de cierta forma" estas ideas desmotivando al persona e impartiéndole normas antiguas de trabajo.

Esta empresa en base a mi investigación consideró necesario el relevamiento de datos por lo que actualmente se encuentra delineando todas las directrices de su programa de investigación que llevará a cabo a fin de comprobar lo que mi tesina abordó en todo momento, si bien tienen como antecedentes este trabajo de investigación ellos realizarán una auditoría mas profunda involucrando a todos los sectores organizativos.

Respecto a la conclusión final que puedo abordar respecto a la metodología de trabajo, ha sido de mi conformidad puesto que el haber pasado gran parte de mi cuatrimestre investigando e involucrandome con esta organización hizo que reafirmar que la decisión de ser profesional del sector de Recursos Humanos se adaptó a las perspectivas académicas con las que ingresé al Cent.

"No puedes enseñar a un ser humano nada; sólo puedes ayudarlo a descubrirlo por sí mismo". (Galileo Galilei)

Virginia Andrea Tardito

2005

Bibliografía Consultada:

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• Biasca, Rodolfo; (1998). Change Management. Renovación intencional. Cambio certero para mejorar resultados. Ediciones Macchi, Buenos Aires
• Blake, Oscar  . "La capacitación, un recurso dinamizador de las organizaciones" Ediciones E.P.S.O. 1987
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• Davis, Keith y John W. Newstrom. El comportamiento Humano en el trabajo: comportamiento organizacional. 8va. Edición. México, McGraw-Hill, 1991
• Druker, Peter, "Administración en Tiempos de Grandes Oportunidades", Editorial Norma, Bogotá Colombia, 1996
• Gore, Ernesto, La Educación en la Empresa, aprendiendo en contextos organizacionales, España, Granica, 1998.
• Jaques Elliot . "La organización requedida". Ediciones Granica.
• Kirkpatrick, D. Evaluación de acciones formativas, los cuatro niveles, Gestión 2000
• Pain A. Como evaluar las acciones de capacitación, Ediciones Granica, s.a., Argentina, 1993.
• Revista "Gestión" – Volumen 5 /número 2 / marzo – abril 2000.
• Fascículos – Psicología de la Organización – La Motivación del Personal –
• Senge, P. (1990). La quinta

  disciplina. Barcelona – España. Ediciones Juan Gramica

• Ulrich, Dave, "El futuro de la Dirección de Recursos Humanos", Barcelona, Gestión 2000, 1998.

Páginas web consultadas:

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• www.sht.com.ar/archivo/ liderazgo/tecnicas_capacitacion.htm
• http://www.sitio-de-exito.com/articulos/150_200/169.htm
• www.change-management.com/yellowpages.htm
• www.ilo.org.ar (OIT)
• www.adrha.org.ar/capacitacion

Mi nombre es

Virginia Tardito

Soy profesional de área de recursos humanos, el presente es la tesis final de mi carrera como Tec Sup en Relaciones laborales y gesti+on comercial; avalo y compruebo que la siguiente información es de total veracidad y ha estado corregida con un 10 (diez) por el comité de profesores el día 1° de diciembre del 2005

Me desempeño como selectora de persona en una empresa de servicios informáticos, y de esta manera quería retribuir a monografias.com por las tantas veces que me ha ayudado a realizar los t.p, sin otro particular ante cualquier problema o consulta de todos escribir a: