Impacto socio-económico del multicentro la sirena sobre los comercios de Puerto Plata (página 4)

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Éste es un claro ejemplo de que muchas de las estrategias de adquisición de clientes no contemplan la rentabilidad como elemento clave, tal y como ponen de manifiesto un número cada vez mayor de estudios sobre el tema.

2.5.4.1 Targeting.-

Por básica que parezca, la pregunta de obligada formulación para todas aquellas empresas decididas a apostar por estrategias inteligentes y rentables de adquisición de nuevos clientes es ¿Qué clientes captar? Dado que estas estrategias son ininterrumpidas siempre se están captando clientes es difícil que las empresas se paren a pensar si lo están haciendo correctamente y cuál es el tipo de cliente cuya adquisición hay que incentivar por encima de otros.

La falta de tiempo y la necesidad de arrojar cifras en permanente crecimiento, trimestre tras trimestre, hacen que esta pregunta no se plantee con la necesaria asiduidad. Pero los rápidos cambios del mercado así lo exigen.

Saber qué clientes son los más interesantes de adquirir, en orden decreciente, es vital para basar sobre este "targeting" toda la estrategia de captación. Captar indiscriminadamente a cualquier cliente sin priorizar puede hacer subir durante un tiempo la marca de adquisición, pero llegará ineludiblemente el día en que la rentabilidad comience a decrecer. La única respuesta para contrarrestar esta amenaza es el valor del cliente.

Cada empresa deberá establecer sus propios manejadores de valor, sin bien algunos son generalizables, pero todas tienen que saber quiénes son esos clientes, cuya adquisición no sólo va a aumentar la cuota de mercado a corto plazo, sino elevar la rentabilidad y los beneficios de la empresa, a largo plazo.

Es muy típico que los esquemas de segmentación utilizados en las estrategias de "targeting" se rijan por cuatro pautas, fijadas en la clásica matriz:

Clientes fáciles de captar y de retener;
Clientes fáciles de captar, pero difíciles de retener;
Clientes difíciles de captar, pero fáciles de retener y
Clientes difíciles de captar y de retener.

Cada empresa asignará el calificativo interno oportuno a cada segmento, pero este modelo es extremadamente común. Igualmente común es que casi todas las empresas centren sus esfuerzos en los clientes "fáciles": tanto los fáciles de captar y conservar, como en los fáciles de mantener, aunque cueste adquirirlos. Los demás, quedarán relegados a un segundo plano.

2.5.4.2 Planes de Captación Selectiva

Frente a este tipo de estrategias, se imponen otras basadas en Planes de Captación Selectiva, que tengan como principal objetivo la rentabilidad, mediante la adquisición de clientes en función de su valor para la empresa y, por supuesto, mediante la asignación correcta de recursos en relación a ese valor.

Un minucioso conocimiento de la competencia, del rendimiento de las actuales estrategias de captación y, sobre todo, del mercado potencial de la compañía permitirá diseñar Planes de Captación Selectiva, en los que se defina claramente el "targeting", los segmentos de clientes de mayor a menor valor a captar, así como los recursos comerciales y de Marketing y los canales que se deben asignar a cada segmento.

Si un banco logra vender 1.000 hipotecas al mes a través de su red de oficinas y otras 1.000 a través de sus agentes comerciales, y el coste de adquisición de la red de oficinas es un 30% superior al de sus agentes, se podría pensar que la captación a través de agentes es más eficiente económicamente que la captación por oficinas.

Pero esta deducción no tiene el menor sentido si no se conoce al detalle el valor y el potencial de recorrido de los clientes captados a través de cada canal. El "valor de por vida" debe ser el eje en el que se basen los Planes de Captación Selectiva.

El enfoque que subyace bajo los Planes de Captación Selectiva es una asignación eficaz de recursos a la adquisición de clientes, o no sólo la prioridad de segmentos a captar, sino su rentabilidad a largo plazo, basándose en el valor.

2.5.4.3 Asignación de Recursos y Canales

Una vez que el "targeting" ha definido cómo captar selectivamente a los clientes en función de su valor para la empresa, se impone la espinosa tarea de decidir cuánto se invierte en captación por cada segmento, es decir, qué recursos comerciales y de Marketing se asigna a cada segmento a captar.

Para desarrollar Estrategias de Asignación es conveniente analizar con antelación cuánto se está invirtiendo actualmente en cada canal de venta y cuántos clientes se han logrado captar por ese canal. Este análisis dará una primera idea del grado de acierto de que está obteniendo la empresa.

El reto es más complicado cuando se trata de compañías orientadas al consumidor final, con miles o millones de clientes en cartera. Muchas de ellas apuestan, de hecho, por consultar directamente al cliente sobre la vía que le ha llevado hasta ellas, para medir la efectividad de sus canales de venta y sus acciones de Marketing.

Las Estrategias de Asignación de recursos y canales destinadas a captación deben reinventarse constantemente, puesto que es inevitable que cuánto más se va abriendo el mercado potencial, menor rentabilidad se obtiene en la adquisición de clientes. Es obvio que resulta más rentable llamar a 100 puertas con alta propensión de compra, que dirigirse a los siguientes 5.000 clientes con una probabilidad menor. La rentabilidad de las acciones de captación desciende casi proporcionalmente al potencial del cliente.

2.5.4.4 Nuevas Estrategias de Captación

Por otra parte, la eficacia de las campañas tradicionales de publicidad y Marketing directo está claramente en entredicho, según datos de Daemon Quest, el consumidor medio está expuesto a una media de entre 3.500 y 5.000 anuncios al día y cerca del 60% del público afirma sentirse "bombardeado" por las acciones de Marketing y publicidad-, por lo que se imponen nuevas vías para impulsar la adquisición de clientes.

En un entorno en el que enseñas como Google, o Harley Davidson apenas se sirven de acciones tradicionales para captar clientes y se benefician claramente del "boca en boca" y otras estrategias de comunicación y relaciones publicas, la apuesta por modelos imaginativos de adquisición de clientes, basados por ejemplo en la prescripción se hace obligatoria.

Uno de los principales proveedores de acceso a Internet de España (ISP) ha logrado multiplicar por diez su cifra de nuevos clientes en tan sólo tres años gracias a una imaginativa Estrategia de Afiliación.

Esta compañía se dio cuenta de que sus principales prescriptores eran los "webmasters" o diseñadores de páginas web. Estas empresas o autónomos no suelen limitarse a diseñar los "sites" de otras compañías, sino que suelen recomendar a sus clientes dónde alojar sus servidores y a quién encargar el mantenimiento de sus redes y conectividad.

Así pues, esta empresa dedicó casi por entero su presupuesto de captación a comisionar a los diseñadores de páginas web por cada cliente que les derivase. Su particular "fuerza de ventas" está formada actualmente por más de 700 "comerciales", a los que mantiene puntualmente informados y formados sobre sus novedades en productos y a los que da servicios casi gratuitos.

2.5.4.5 La fidelización

Esta imaginativa forma de optimizar recursos internos para captar de forma rentable e inteligente es una prueba de cómo antes de lanzarse a la ambiciosa conquista de un mercado potencial que no siempre se conoce exhaustivamente, conviene observar detenidamente lo que sucede "en casa". ¿Cuántos clientes inactivos posee una compañía con miles de usuarios en cartera? La respuesta, en el mejor de los casos es un elevado porcentaje y, en el peor, un "no sabe/no contesta".

"Reactivar a un cliente ya en cartera es hasta siete veces menos costoso que captar a uno nuevo", [15] como demuestran estudios internos de Daemon Quest. Detectar a esa masa de clientes dormidos, conocer su perfil, segmentarlos adecuadamente y ofrecerles el "gancho" exacto que reavive su relación con un comercio es una estrategia que debe ir en paralelo a las acciones de captación. Descuentos, adscripción a programas de fidelización, ofertas, etc, son algunas de las acciones a emprender para "recaptar" a los clientes inactivos en cartera.

American Airlines, por ejemplo, se dio cuenta de que muchos de sus clientes utilizaban sus vuelos para trayectos trasatlánticos, pero no recurrían a sus servicios para desplazarse por Europa, una vez aterrizaban en el Viejo Continente. Lanzó un programa de descuentos y beneficios para estos "viajeros frecuentes" trasatlánticos y optimizó un 15% sus rutas intraeuropeas.

Captación, Rentabilidad, Valor del Cliente, Potencial de Recorrido, Optimización de Canales y Retención son estrategias que deben ir constantemente de la mano. Muchas empresas deciden emprenderlas por separado, convencidas de que lo importante es que "el pez entre en la red", y después ya habrá tiempo de aprender a conocerlo, mantenerlo y hacerlo crecer. Esta visión es tan errónea como reduccionista.

No se trata sólo de "pescar al pez gordo", pues las empresas viven también del "pez chico"; captar de forma rentable e inteligente reside fundamentalmente en saber cuánto "vale cada pez", cuánto puede valer en el futuro, y, en consecuencia, qué medios se emplean para pescar a cada uno y mantenerlo "en la red". Sólo así, todos y cada uno de los "peces" resultarán rentables.

CAPÍTULO III

Metodología de la investigación

3.1 Operacionalización de las variables. (Ver apéndice)

3.2 Diseño, tipo de Investigación y métodos.

3.2.1 Diseño, tipo de investigación.

El tipo de investigación abordado para este tema ha sido la exploratoria y de campo, debido a lo poco que ha sido estudiado este fenómeno y la familiarización con las distintas variables identificadas, que pueden dar cabida a un posterior análisis más profundo de los datos aportados, así como los parámetros establecidos podrán ser constituidos en hipótesis de la dinámica económica en la provincia de Puerto Plata, e inclusive en la región Norte del país.

Método

El método utilizado fue el hipotético deductivo debido a que las informaciones recolectadas a nivel teórico y de campo fueron luego cotejadas para arrojar las conclusiones observadas y relacionadas con las fuentes consultadas.

3.3 Universo o población y Muestra.

El universo constituido para esta investigación lo componen todos los 5,030 comercios registrados en la Cámara de Comercio de Puerto Plata a la fecha consultada del viernes 16 de octubre 2009.

3.3.1 Muestra

La muestra seleccionada para esta investigación equivale a un segmento de la población tanto de los comercios de Puerto Plata, de los cuales fue tomada una muestra no probabilística por cuotas debido a que se eligieron solo los grandes centros comerciales como elementos de diferentes categorías del interés principal del estudio. También de los habitantes y clientes en sentido general se abordó una muestra no probabilística accidental, porque las unidades seleccionadas de circunstancias fortuitas.

A los mismos les han sido aplicados los distintos instrumentos de medición, los cuales arrojan los datos que luego fueron tabulados y analizados para lograr conclusiones que puedan aportar al objetivo del presente estudio.

3.3.2 Tamaño de la muestra

El tamaño de la muestra ha sido asignado en 20 comercios y 40 personas a quienes les fueron practicadas encuestas y entrevistas para obtener los datos que se pretenden analizar

3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Las técnicas utilizadas y los instrumentos para la recolección de datos fueron la práctica de la entrevista y la encuesta aplicada a la muestra seleccionada para la objetividad de la investigación

3.5 Procedimiento de Recolección de Datos.

Se procedió a establecer muestras estratificadas y representativas de los diferentes sectores a entrevistarse (comercios, y consumidores). Se aclaró que su participación fue voluntaria y que el no participar del estudio es un derecho que se le respetó en todo momento.

La investigación utilizó fuentes primarias y secundarias para lograr la Meta y Objetivos establecidos. Se desarrollaron los instrumentos de investigación como entrevistas para los negocios, y cuestionarios para los consumidores.

3.6 Análisis de datos.

Inmediatamente de recopilada la información, la misma fue tabulada y analizada utilizando programas estadísticos. Una vez obtenidos todos los datos de los/as participantes los cuestionarios fueron tabulados, cuantificados y se analizó la información obtenida para elaborar recomendaciones en respuesta a las preguntas y los objetivos de la investigación

CAPÍTULO IV

Presentación y análisis de los resultados

4.1 Encuesta realizada a clientes de comercios de Puerto Plata

Tabla no. 1

Alternativa para satisfacer una necesidad

edu.red