Propuesta de acciones para el perfeccionamiento de la gestión de Recursos Humanos

Enviado por Zuaylin de la Caridad Peña Montalvo

Resumen

El presente trabajo fue realizado en la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Jesús Montané Oropesa del Municipio Especial Isla de la Juventud.

Para el mismo se utilizó el modelo de gestión del capital humano establecido en la NC 3000/01 y de este modelo se hizo el estudio del subsistema de Selección, detectándose las principales deficiencias que obstaculizan el mejor funcionamiento del mismo.

Como principales resultados del mismo tenemos que la gestión del capital humano en la Universidad va ganando en calidad y eficiencia y su labor será mas enriquecedora una vez que se logre la interrelación entre todos los subsistemas y áreas.

Introducción

El mundo empresarial exitoso de la década de 1990 estuvo acogiendo con especial interés a la Gestión de Recursos Humanos (GRH), exigiendo cada vez más motivación, participación y creatividad de esos recursos (Ordóñez, 1995; Toyoda, 1995; Peters, 1997; Cuesta, 1999). Un florecimiento del humanismo en la empresa exitosa, como se destacara en el Congreso Mundial de Dirección de Personal celebrado en Madrid (Aedipe, 1992) y se ratificara en los siguientes, va requiriendo mucho de la concepción participativa y creativa de los empleados que adelantara D.M. McGregor al iniciar la década de 1960 con su obra The Human Side Of. Enterprise (McGregor, 1960).

Sin dudas, va creciendo en la práctica empresarial de éxito, el reconocimiento de la ventaja competitiva básica en que van constituyéndose los recursos humanos altamente calificados y bien gestionados. La tradicional Dirección de Personal es trascendida por la actual GRH (Beer et al., 1985; Louart, 1994; Ordóñez, 1995; Bartlett y Ghoshal, 1998). Y esta última empieza a demandar con fuerza –en calidad de sustento técnico esencial– el diseño ingenieril de sus métodos y puestos de trabajo, que junto a los análisis técnico económico organizativos configuran los sistemas de trabajo en fuerte vínculo con las capacidades y limitaciones del ser humano.

En la práctica empresarial donde el enfoque tayloriano de la Scientific Management se entronizó, superar la excesiva especialización y la parcelación en la gestión empresarial es verdaderamente difícil. La polivalencia o multihabilidades de los empleados y de las estructuras organizativas a las que se corresponden, más que un problema técnico organizativo lo es de cultura y de educación, como lo han destacado los japoneses (Ishikawa, 1988; Koike, 1990). Bien se ha apuntado que la educación ha pasado a ser una preocupación para los sectores avanzados del mundo empresarial, puesto que sus líderes reconocen cada vez más la relación entre educación y competitividad (Toffler, 1990; Drucker, 1993).

Atendiendo a los organigramas –que por la flexibilidad exigida actualmente deben concebirse como figuras efímeras–, en nuestra práctica por una parte ha funcionado el área o departamento de OTS (Organización del Trabajo y los Salarios), por otra parte el de PHT (Protección e Higiene del Trabajo), por otra el de CC (Control de Calidad), por otra el de DP (Dirección de Personal), etc.

La selección de personal y la evaluación del desempeño, actividades tradicionales en el área de DP, han marchado también por su parte, con "autonomía", como tantas otras actividades. La falta absoluta de sinergia o de enfoque sistémico y participativo o consensual en la toma de decisiones, tanto en el desempeño de esas áreas como en sus empleados, daña significativamente la gestión empresarial, debido a una concepción obsoleta sobre los recursos humanos.

Desde el punto de vista de un posible empleado, el proceso lógico a desarrollarse respecto al mismo, muy bien podría ser como sigue: SELECCIÓN-DESEMPEÑO-COMPENSACIÓN. Y no simplificándole en exceso esa percepción, puede significarse según la figura que sigue al asumir para él posesión de cierta experiencia laboral.

edu.red

Sin embargo, desde el punto de vista de un profesional de la GRH, tan solo la actividad de selección la concebimos precedida de otra lógica. Ocurre, que antes de iniciar cualquier actividad de selección en una empresa, primero se debe conocer todo lo necesario sobre el personal disponible (inventario de personal); después deberá realizarse la evaluación del potencial humano, actividad cuyo carácter prospectivo posibilita una visión estratégica de ese personal disponible, sabiendo a quiénes recurrir en el presente o en el futuro. Le continúa la actividad de análisis y diseño de puestos de trabajo, que en su acepción amplia se asocia a los diseños de sistemas de trabajo interactuando con las actividades precedentes y procedentes,

La dirección de los recursos humanos, para cumplir sus objetivos, se estructura con un enfoque sistémico, como un sistema complejo, compuesto por elementos que no se corresponden necesariamente con áreas o unidades organizativas determinadas, sino que representan esferas de atención estrechamente interrelacionadas.

Para lograr una buena gestión de los recursos humanos se debe tener presente que hay que verla como un sistema ya que las actividades deben estar coordinadas para dirigir y controlar una organización, que permitan materializar la política laboral, que se aplican con la participación activa y efectiva de los trabajadores en la planificación, organización, dirección, control y evaluación de los recursos humanos, que determinan o inciden en el desempeño de la organización.

La gestión de los recursos humanos consta de diferentes componentes los cuales al estar interrelacionados entre si son el soporte fundamental de la GRH.Esto se explica a través del modelo de gestión integrada de capital humano donde las competencias laborales son el centro del mismo donde todos sus componentes se complementan. (Anexo 1).

Para que la gestión de los recursos humanos sea eficiente se toma como método de dirección la dirección estratégica de los recursos humanos que no es mas que un conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno.

Esta dirección estratégica se basa en cuatro proyecciones estratégicas fundamentales.

Estrategia Emprendedora o de lanzamiento
Estrategia Crecimiento sostenido
Estrategia Mantenimiento
Estrategia Desinversión

Los componentes de la gestión de RH

La planificación
Reclutamiento y selección
Capacitación y entrenamiento
Evaluación
La organización y el control
Elementos básicos de la organización del trabajo
Estimulación, satisfacción laboral y eficiencia en el trabajo
La participación de los trabajadores en la toma de decisiones
Análisis de la utilización de los RH y su efecto en los resultados de la empresa

Estos componentes son la base para la labor de la dirección estratégica en la dirección de recursos humanos.

Un aspecto fundamental en la gestión de los recursos humanos es el papel del cuadro que dirige la actividad ya que toda su estrategia se fundamenta en los principios y la política trazada por el Partido Comunista de Cuba, dirigida a elevar la eficiencia de nuestro sistema, preservar y desarrollar los valores políticos y éticos de la Revolución y el Socialismo.Ademas debe trabajar en lograr la elevación de la eficiencia empresarial a través de su:

Liderazgo
Conocimientos
Atención y escucha a los criterios

Desarrollo

La Universidad de la Isla de la Juventud Jesús Montané Oropesa se encuentra ubicada en Carretera Aeropuerto Km. 3 ½, Nueva Gerona como institución social es una comunidad de directivos, profesores, investigadores, estudiantes y trabajadores que sustenta su razón de ser en preservar, desarrollar y difundir la cultura, su nivel de subordinación es nacional directamente al MES.

La Universidad centra su actividad en la formación del Profesional, Universalizacion, Postgrado y Superación de Cuadros, Ciencia e Innovación Tecnologica, Extensión Universitaria y Aseguramiento Material y Financiero.

La Universidad tiene como objetivo llevar a cabo la formación integral y continua de los profesionales en las ramas de las Ciencias Tecnicas,Agropecuarias,Ciencias Económicas, Sociales y Humanísticas tanto en los cursos regulares diurnos, para trabajadores,a distancia y en la matricula de la sede del municipio en las diferentes fuentes previstas.

De igual forma atiende la superación de cuadros y profesionales a través de diferentes tipos de cursos de Postgrado, Diplomados, Maestrias, Entrenamiento entre otras figuras de este nivel de enseñanza.,

El centro cuenta con 2 Vicerrectorias y 3 Facultades con varios departamentos que le permiten llevar a cabo su mision.Es un centro joven en desarrollo con un claustro que aun tiene una composición de categoría científica y docente desfavorable,con una producción científica limitada por la experiencia del claustro y con un déficit de instalaciones docentes y científicas.

La Universidad asumirá el proceso de universalización con prioridad en aquellos que reafirman la concepción del estudio como fuente de empleo y para el empleo y otros programas priorizados por la revolución así como la capacitación de directivos y profesionales del territorio vinculados a estas tareas.

Se incrementa el nivel de actividad a partir de la creación de nuevas carreras y la aplicación de los programas especiales de la Revolución produciéndose gradualmente incrementos de matrícula, creando tensiones en las capacidades disponibles.

La actividad de postgrado para la superación y preparación del nuevo personal docente que se incorpora a través de la Continuidad de Estudios, se adecuó y enriqueció por este motivo, además se incrementarán las acciones de superación continua de los cuadros del territorio.

Se continuará el perfeccionamiento de la gestión económico financiera, como una expresión de la aplicación de la Resolución Económica del V Congreso del PCC.

MISIÓN

Satisfacer las necesidades del territorio en la formación y superación continua de profesionales y cuadros con capacidad de liderazgo científico, cultural y político, con un claustro de elevada preparación, identificado con la Revolución y el socialismo y en estrecho vínculo con las organizaciones administrativas, políticas, de masas y la población.

VISIÓN

La Universidad "Jesús Montané Oropesa" es una organización estable que:

1. Incrementa sustancialmente el impacto de los resultados de la ciencia y la técnica.
2. Consolida la Comunidad Universitaria como fiel exponente de los principios revolucionarios, los valores patrios y el socialismo.
3. Rectorea la formación de profesionales en las ramas de las ciencias agropecuarias, humanísticas y económicas alcanzando valores cualitativamente superiores.
4. Es líder en la superación de los cuadros y profesionales garantizando un alto nivel de satisfacción de sus necesidades.
5. El claustro está altamente comprometido con la Revolución, en correspondencia con los valores de la organización.
6. Incrementa gradualmente el por ciento de doctores de sus integrantes con categoría principal.
7. Alcanza un mayor protagonismo en la informatización de la sociedad pinera, posee alto nivel de la gestión docente, administrativa y económica y un elevado nivel de actualización del aprendizaje y la investigación.
8. Satisface las necesidades de la universalización a partir de la consolidación de la Sede Universitaria Municipal (SUM), la que cuenta con un claustro preparado y cultura organizacional que se refleja en la calidad de la formación.
9. Consolida la gestión económica financiera de la organización que permite incrementar los niveles de aseguramiento material y financiero y logra un eficiente y eficaz uso y control.
10. Trabaja por la prevención y el control de cualquier tipo de manifestación, de corrupción, ilegalidad, fraude, delito o vicio, como parte de la cultura organizacional, que fomenta una vida sana.
11. La infraestructura responde al desarrollo de los procesos sustantivos de la Educación Superior, con acciones concretas y con una red que asegura el empleo de las NTIC.
12. Amplía la efectividad de la colaboración internacional expresada en la contribución al desarrollo, la captación de recursos y el internacionalismo.

SITUACION PROBLEMICA:

El hecho de contar con una desfavorable composición en la estructura de las categorías docentes de la Universidad de la Isla de la Juventud como soporte para enfrentar todas las transformaciones que se están produciendo en la educación superior y en tal sentido y tomando como soporte la nueva concepción de trabajo del MES,aunque se cuenten con un clima laboral favorable, identificación con la revolución e integración política, liderazgo en la capacitación de los cuadros y la existencia de la Universalización de la Educación Superior, no podrán aprovecharse la confianza de la Dirección del territorio en la Educación Superior, Batalla de Idea, fortalecimiento de alianzas de la Universidad con el Poder Popular, ONG, y con las empresas del territorio y el desarrollo de la Estrategia Maestra de integración definida por el MES.

PROBLEMA:

¿Cómo mejorar la composición de la estructura de las categorías docentes de la Universidad de la Isla de la Juventud a raíz de los cambios que se están produciendo en la educación superior?

OBJETIVOS:

Caracterizar la gestión de los recursos humanos de la entidad mediante la elaboración de la matriz DAFO.
Propuesta de un plan de acción para eliminar las principales deficiencias del área.

La Dirección De Recursos Humanos tiene como objetivo: Garantizar la respuesta creciente y efectiva del Capital Humano mediante el perfeccionamiento continuo de la Gestión Integral de los Recursos Humanos, en un clima laboral favorable mediante un reconocido liderazgo de los cuadros, potenciando la organización del trabajo y el óptimo aprovechamiento de la jornada laboral y la atención al hombre.

Para el cumplimiento de su misión cuenta con un total de 6 trabajadoras incluyendo 1 adiestrada de nivel medio.De los 6 trabajadores, 2 son graduados de nivel superior para un 33.3 %, el promedio de edad es de 35 años, del total 5 son mujeres para un 83.3%.La superación del personal del área que constituye un punto de partida imprescindible para el logro de nuestras metas presenta una situación favorable ya 3 trabajadoras se encuentran insertadas en el proceso de universalización, de ellas 2 se encuentran en 5to año y 1 comenzó en este curso, en el colectivo una compañera desarrolla una maestría de postgrado en el propio centro, se han recibido además otras acciones de superación como seminarios,cursos,conferencias relacionados con la esfera laboral. Se continúa trabajando en la profundización del dominio de las técnicas de cómputo para lograr una explotación más eficiente de los sistemas automatizados. Estamos convencidos que la superación continua del Capital Humano es la única vía para alcanzar resultados superiores y enfrentar el proceso de perfeccionamiento de nuestra actividad.

La estructura actual de la Dirección de Recursos Humanos es la siguiente:

1 Director de Recursos Humanos.

4 Técnicos en Gestión de los Recursos Humanos.

1 Adiestrada.

Plantilla desglosada de la siguiente manera:

Plantilla Aprobada.231. Plantilla Cubierta 210 % 72.9

Desglose por Categorías Ocupacionales:

DD: 34. DA: 9 DDPS: 3 TD: 87 OT: 34 A: 6 S: 21 O: 16 Total.210.

De este total 115 son mujeres para un 54,7%.

Desglose por Categorías Docentes.

Instructores: 37

Asistentes.33

Auxiliares.9

Titulares.3

Total: 82

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Matriz DAFO

DEBILIDADES:

1. Insuficiente nivel científico del claustro.
2. Desfavorable composición por categorías docentes del claustro.

FORTALEZAS:

1. Recursos humanos con capacidad para asumir cambios.
2. Clima laboral favorable, identificación con la Revolución e integración política.
3. Incremento de jóvenes adiestrados y en proceso de formación para garantizar la continuidad de la labor del centro.
4. Liderazgo en la capacitación de cuadros.
5. Existencia de un claustro de profesores a tiempo parcial en diversas disciplinas.
6. Formación científica del claustro en alianza con otros CES.

OPORTUNIDADES:

1. Confianza de la Dirección del territorio en la Educación Superior.
2. Batalla de Ideas.
3. Estudio del desarrollo económico-social del territorio.
4. Fortalecimiento de alianzas de la Universidad con el Poder Popular, ONG y con las empresas del territorio.
5. Impacto favorable a la Educación Superior cubana en el contexto internacional.
6. La política estatal de conceder al MES la rectoría del proceso de planeación estratégica y dirección por objetivos y valores en el territorio.
7. Apertura de la colaboración internacional.
8. La formación de una extranet académica nacional.
9. Desarrollo de la estrategia maestra de integración definida por el MES.
10. Incremento de carreras universitaria para las diferentes fuentes de ingreso.

AMENAZAS:

1. Dificultades económicas para enfrentar con calidad los procesos sustantivos.
2. Incremento de la tensión militar y la posibilidad de una agresión militar al país.
3. Existencia de algunas tendencias negativas en la sociedad, tales como la corrupción, el uso indebido de drogas, la indisciplina y las ilegalidades.
4. Insuficiente cultura de integración entre las instituciones territoriales.
5. Restricciones sobre las fuentes de captación de recursos financieros.

La dirección de recursos humanos desempeña un papel fundamental en todo el proceso organizativo del centro ya que somos el órgano asesor de la dirección en todo lo referente a política laboral y salarial, nos regimos no solo por la legislación general en esta materia también tenemos presentes aquellas directrices de trabajo propias del sistema de educación superior, por ejemplo en cuanto a los procesos de categorización de las diferentes categorías de docentes, el pago al grupo de seguridad interna y su sistema de estimulación y otras.

El análisis de la matriz DAFO nos permite conocer que estamos en condiciones de convertir las debilidades que presentamos en fortalezas si sabemos aprovechar los cambios que se están produciendo en la educación superior no solo a nivel nacional también a nivel internacional. Las oportunidades que nos ofrece el entorno son un factor determinante en el fortalecimiento del área y del centro ya que cambiarían sustancialmente las condiciones de trabajo y de vida para toda la comunidad universitaria.

Plan de acción:

Para la eliminación de la desfavorable composición de la estructura en las categorías docentes nos proponemos las siguientes acciones en este segundo semestre:

Febrero:

Mínimo de Idioma y Problemas Sociales.

Marzo:

Sesión del Tribunal para cambio de categoría.

Mayo:

Mínimo de Idioma y problemas Sociales.

Junio:

Sesión del tribunal para cambio de categoría.

Conclusiones

La DRH está ganando en experiencia en la labor que está desarrollando, se perfeccionan los procesos del área aunque hay que continuar la labor y la interrelación entre las diferentes áreas del centro.

-El plan de acción propuesta a desarrollar en esta etapa cumpliendo cada uno de las fechas propuestas nos permitirá invertir la pirámide de las categorías docentes y ganar en experiencia.

Bibliografía

1. Asociación Japonesa de Recursos Humanos, AJRH (1992): El libro de las ideas para producir mejor. Barcelona. Ed. Gestión 2000.
2. Bartlett, C.A. y S. Ghoshal (1998): "Características que fazem a diferença", em revista HSM Management, Ano 2, No.9, 1998, pp.66-72. Sao Paulo. Ed. Savana.
3. Beer, M. et al. (1985): Human Resource Management. A general Manager`s Perspective. Text and Cases. New York. Ed. Free Press Macmillan.
4. Cuesta, A (1992): "Perfil amplio y cálculo de plantillas", en Ingeniería Industrial, Vol. XIII, No.3, pp.77-84. La Habana. Ed. ISPJAE.
5. Cuesta, A (1997): Tecnología de gestión de recursos humanos. La Habana. Ed. ISPJAE.
6. Harper y Lynch (1992): "Management estratégico y recursos humanos", en Manuales de recursos humanos del Grupo Consultor Harper y Lynch de España. Madrid. Ed. Gaceta de los Negocios.
7. Ishikawa, K. (1988): Qué es el control total de la calidad (la modalidad japonesa). La Habana. Ed. Revolucionaria.
8. Koike, K. (1990): "Aspects of Excellence in Japan`s Production System", in Economic Eye, Vol. 11, No.4. Tokyo. Ed. Keizai Koho Center.
9. McGregor, D.M. (1960): The Human Side of Enterprise. New York. Ed. McGraw-Hill.
10. Ordóñez, M. (1995): La nueva gestión de recursos humanos. Barcelona. Ed. Gestión 2000.
11. Peters, T. (1997): "Reinventar-se criativamente", em HSM Management, Ano 1, No. 3, pp.6-12. São Paulo. Ed. Savana.
12. Toffler, A (1990): El cambio del poder. Barcelona. Ed. Plaza y Janes.
13. Toyoda, S. (1995): "Toward an Energetic and Creative Society", in Keidanren Review, No. 148/ February. Tokyo. Ed. Keidanren.