- Gerencia y sistema presupuestario
- Preparación e instalación de un sistema presupuestario
- Presupuesto de ventas
- Presupuesto de gastos relacionados con las ventas
- Presupuesto de producción e inventarios
- Presupuesto de compras y materiales directos
- Presupuesto de mano de obra
- Presupuesto de gastos de fabricación
- Presupuesto de gastos administrativos
- Presupuesto de capital
- Presupuesto de efectivo
- Sistemas de control y ajustes presupuestarios
- Análisis de casos y problemas explicados
- Bibliografía
Gerencia y sistema presupuestario
Existen muchas definiciones sobre Presupuesto:
"Cómputo anticipado de costos de obras y rentas". El proceso presupuestario no implica solo el cálculo de cifras. Podríamos decir que es un sistema integral donde se presta particular atención a la fijación de unos objetivos con base en los cuales se planifican y controlan las diferentes actividades que puede realizar una administración.
"La estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado". El buen empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos como sus operaciones con el objeto de obtener utilidades las cuales se logran de manera más eficiente si se coordinan o relacionan sistemática mente todas las actividades de la empresa. Le corresponde además establecer un adecuado control para determinar las variaciones procurando fijar correctivos con el objeto de evitar que en estimaciones futuras no se hagan cálculos desproporcionados.
"Conjunto coordinado de previsiones que pernoten conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe de la empresa". Al hablar de previsiones, se hace referencia a la serie de decisiones que en forma anticipada debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados propuestos.
Hasta hace algunos años ésta era la forma de administrar de muchos empresarios. El progreso o el fracaso de la organización era el premio o el castigo que obtenía únicamente el gerente y de esos resultados dependía la supervivencia en el puesto. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados dependen generalmente de un grupo humano que se compromete y lucha por unos objetivos que se ha trazado.
"Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control. Específicamente comprende el desarrollo y aplicación de:
Objetivos generales y a largo plazo para la empresa.
La especificación de las metas de la empresa.
Un plan de utilidades a largo plazo desarrollando en términos generales.
Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes. (divisiones, productos, proyectos).
Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas.
Procedimientos de seguimiento".
Si el presupuesto es una herramienta de la gerencia, ésta se verá en la obligación de:
Encaminar su gestión hacia la obtención de una mayor rentabilidad de capital.
Interrelacionar las actividades de la empresa (compra, producción, distribución) en procura de lograr un objetivo común a través de la delegación de autoridad y de responsabilidades.
Fijar políticas, examinar sus actuaciones respecto de las mismas y replantearlas en caso que no cumplan con las metas para las que fueron propuestas.
Preparación e instalación de un sistema presupuestario
Formalmente, el empresario que debe utilizar el presupuesto como herramienta de planificación y control debe considerar cinco etapas en su preparación, ya se trate de comenzar o cuando ya se tenga implementado el sistema. Las etapas son:
Preiniciación (diagnóstico interno y externo, objetivos, estrategias y políticas)
Elaboración del presupuesto
Ejecución
Control
Evaluación
Las cinco etapas tienen intima relación y dentro de un año, no se podría dar la una sin la otra.
El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre Existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia ínter e intraindustrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc. Sin embargo, muchas compañías grandes han desarrollado técnicas muy refinadas para efectuar sus pronósticos y pueden lograr regularmente una realización de ventas de 97% o 98%. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. Tanto en este como en los demás presupuestos, el análisis debe realizarse contemplando las tres fases fundamentales: previsión, presupuesto y control.
PREVISIÓN DE VENTAS
Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto integral, ya que constituye la definición del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinación de que productos se van a vender, que cantidades, y a que precios; son algunos de los objetivos prioritarios. Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración de un programa de inversiones y financiación; a corto plazo permite la ejecución de un presupuesto de producción en función de una política de inventarios, y la obtención de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, así como de gastos financieros. Presupuesto de ventas, presupongo la cuantificación de los objetivos a alcanzar, como base se adopta el presupuesto anual, aunque su seguimiento obliga a dividirlo mensualmente. La estacionalidad de las ventas influye en el reparto realizado. El reparto se realizará por áreas geográficas y por vendedores, para lo cual habrá que desarrollar una distribución por nivel porcentual de ocupación de cada área o agente. La presupuestación final que se haga debe efectuarse por productos o líneas de productos. El conjunto de variables analizadas dará una mezcla de productos heterogéneos con distintos márgenes unitarios, lo que puede ocasionar distorsiones en el margen total aunque se alcance la previsión en términos absolutos de ventas. Control de ventas, el control efectivo puede realizarse mediante el cálculo de desviaciones entre lo presupuestado y lo real, por períodos, por áreas y vendedores, y por producto
El presupuesto de ventas se puede resumir así:
Presupuesto de Ventas = volumen de ventas estimado x precio unitario esperado
VENTAJAS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
Mejorar la penetración en el mercado
Elevar la efectividad en ventas
Anticipar las peticiones del consumidor
Conocer la necesidad de nuevos productos
Saber de las estrategias de la competencia
Evaluar los canales de distribución
Anticipar pedidos a subcontratistas
Fijar el nivel de actividad del negocio
Dimensionar el equipo de ventas
Presupuesto de gastos relacionados con las ventas
Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente a! personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos. Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden. El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos.
Ellos son:
Densidad de población. Esto es por número y concentración del personal (clientes) en un territorio dado. Entre mayor población exista en una área especifica hay probabilidades de colocar mayores pedidos.
Capacidad del cliente: Si se visita a un cliente de escasos recursos el vendedor tendrá que gastar mucho tiempo para asegurar un pedido minino.
Rendimiento del producto: Es necesario considerar que diferentes líneas de productos tienen distintos márgenes de utilidad.
Popularidad del producto: Unos productos son más fáciles de vender que otros.
Condiciones económicas generales: El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.
Presupuesto de producción e inventarios
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. Para la valuación de los presupuestos de producción, inventarios y costo de producción y / o adquisición de los artículos vendidos, la situación ideal sino es que la única mejor alternativa, es la utilización de costos estándar, que constituyen las metas a lograr en el campo de la eficiencia y, dentro de esto, el estándar marginal representa la mejor posibilidad potencialmente aplicable; los costos estimados serían la segunda alternativa, básicamente en entidades de mediana y poca magnitud. Otras herramientas compatibles y útiles en este campo son la contabilidad por centros de responsabilidad para el control contable de unidades, costos y gastos por unidad productiva y de servicio y, en mayor o menor grado la administración por objetivos, los sistemas de medidores y del equilibrio. La responsabilidad de este presupuesto debe fijarse directamente en el ejecutivo de más jerarquía en el área de producción, por tratarse de la persona que tiene poder de mando o modo de tomar decisiones a este respecto, quien a su vez puede delegar funciones y autoridad pero no responsabilidad. Las alternativas en cuanto a la programación mensual detallada del presupuesto de producción se refiere a:
a) formularlo primeramente en forma global sumándole al presupuesto de ventas en unidades el inventario final deseado y restándole el inventario inicial estimado.
b) diseñarlo en relación directa a las ventas, es decir, ligado a las mismas: y
c) prepararlo desligadamente al presupuesto de ventas, lo cual implica dos posibilidades diferentes: como un programa de producción mensual uniforme o estándar y como un programa concentrado.
En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
PROCESO
· Elaborando un programa de producción. · Presupuestando las ventas por línea de producción.
ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN.
Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.
CARACTERÍSTICAS.
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismos materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.
PRESUPUESTOS DE INVENTARIOS: Se refiere al inventario de artículos terminados para su venta, dado que puede considerarse que el de materias primas y otros materiales son parte del presupuesto de compras de artículos terminados además de que el proceso no es práctico determinarlo sino sólo para su efecto en la proyección del costo de producción de los artículos vendidos. Por ello son válidas las consideraciones formuladas en el apartado del presupuesto de compras en cuanto al punto de reorden, máximos y mínimos, margen de seguridad o al dar efecto a eventos como vacaciones generales de la planta, suspensión temporal de la producción por incosteabilidad de mantener en operación a la planta todo el año, etc. Por tratarse de un presupuesto financiero la responsabilidad del mismo debe estar a cargo del Contralor.
Presupuesto de compras y materiales directos
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.
Sus objetivos se refieren básicamente:
a) Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial;
b) Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras; y
c) Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posible la sobre inversión en inventarios.
Otros asuntos de importancia a desarrollar dentro de la formulación del presupuesto de compras son:
Estimar el inventario de materias primas y demás materiales al inicio del periodo a presupuestar: a este respecto es indispensable investigar y definir si dentro de este inventario existen artículos dañados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que deben eliminarse.
Investigar a actuales y posibles proveedores, seleccionarlos y determinar con cuáles se trabajará durante el período a presupuestar, obtener sus cotizaciones, definir sus condiciones de pago, plazos de entrega, descuentos, bonificaciones, etc., determinando además si se pueden o deben firmarse contratos para tener garantizados precios, fechas y condiciones a si sólo deben suscribirse pedidos anuales abiertos.
Determinar la anticipación ideal del presupuesto de compras en relación al de producción dando consideración a plazos de entrega de los proveedores seleccionados y a los tiempos de transportación en compras locales y de importación.
PUNTO DE REORDEN
Se define como el momento en que se debe formularse una compra en virtud de que las existencias disponibles cubrirán sólo el tiempo en el que la producción o venta las agoten hasta llegar al margen de seguridad, considerando al efecto el plazo de entrega del proveedor. El margen de seguridad en inventarios es la cantidad de unidades en existencia que se ha determinado como el mínimo infranqueable, suficiente para absorber cambios bruscos en producción y ventas, cantidad de inventario por debajo de la cual no debe permitirse que el mismo descienda para no interferir con la entrega de pedidos.
– Establecimiento de normas de control de calidad.
– El establecimiento de normas de controla de calidad Kilos Consumo en días hábiles.
Lote económico de compra 600 20
Punto de reorden 400 15
Consumo mensuales según experiencias
Máximo 600 20
Mínimo 250 6.5
Límites en inventarios:
Máximo 1000 45
Mínimo = al margen de seguridad 150 5
MÁXIMOS Y MÍNIMOS EN EL ÁREA DE INVENTARIOS: El límite máximo del inventario se refiere a la cantidad de artículos que se permita coordinar y satisfacer las necesidades de venta, producción y financiamiento. Límite mínimo es lo que necesariamente debe existir en el almacén a fin de que las ventas no sufran perjuicio alguno.
MARGEN DE SEGURIDAD EN INVENTARIOS: En el área de compras es indispensable para evitar de los departamentos productivos, rebajamiento del margen de seguridad y otros problemas similares. Presentación de un caso concreto con relación al lote económico de compra, o sea, la cantidad de unidades a comprar en una sola vez al menor costo posible.
Alternativas potenciales.
Cantidad de pedidos por año.
El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto. A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisión y utilización futura será determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos:
A. Administración De Mano De Obra
Necesidad de trabajadores calificados o no
Contratación y entrenamiento
Negociación con el sindicato
Administración de sueldos y salarios
B. Determinación Del Costo De Mano De Obra
Clasificación en mano de obra directa o indirecta
Costos normales y extraordinarios
Métodos de pago de los salarios
Determinación del listado de mano de obra a utilizarse
Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados
Revisión del registro de costos históricos
C. Inclusión De Sistemas De Mejoramiento De La Eficiencia En La Mano De Obra
Estudio de tiempos y movimientos
Costos estándares
Estimados directos del supervisor
Efectividad en la contratación
Entrenamiento y adiestramiento
Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados
Informe de horas efectivas trabajadas
Determinación de los costos de mano de obra por tipo de producto
Desarrollo Del Presupuesto De Mano De Obra
En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos:
El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto
Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial
El tiempo necesario esta dado por el Gerente de producción a través de experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de producción o por la contratación de un grupo asesor externo. La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes. Es necesario establecer además una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia. El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:
Presupuesto mano de obra = Producción presupuestada
X horas mano de obra por producto
= Total horas mano de obra presupuestada
X costo por hora de mano de obra
= Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos de fabricación
En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que producto o servicio en particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que sirven para la producción, pero que su identificación específica respecto a qué producto o bien corresponde es difícil precisar. Si la administración desea eliminar distribuciones de los costos y gastos indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe procurar definir criterios de asignación de costos que arrojen valoraciones de productos y/o servicios más ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se tomarán decisiones. A continuación se presentan grupos de costos que por su influencia e interpretación en los presupuestos requieren ser analizados en detalle:
Costos fijos, variables, semivariables
Costos directos e indirectos
Costos controlables y no controlables
Los problemas usuales en el manejo de la carga fabril están en la determinación de las bases de distribución
A) Departamento De Servicios
– Reparación y mantenimiento – No. de horas reportadas
– Departamento de energía – Kw. por hora
– Departamento de compras – No. de pedidos
– Administración de planta – No. de empleados
B) Departamentos Productivos
– Unidades productivas
– Horas de mano de obra directa
– Horas máquina
– Importe de mano de obra directa
– Materia prima consumida
Presupuesto de gastos administrativos
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
CARACTERÍSTICAS
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.
Son gastos indirectos.
Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
Regir su aspecto legal en la Lesgilación laboral vigente.
OBSERVACIONES
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.
Comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.
COMPRENDE:
– Compra activo tangible. – Compra activo intangible.
Elaboración Del Presupuesto Maestro
El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica". El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.
ENFOQUES
Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.
Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación.
Premite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo.
Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de caja se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización, todos los Inputs y output de efectivo y el flujo neto de efectivo se explicarán a continuación sus planteamientos básicos.
El presupuesto de caja le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo. El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas.
Sistemas de control y ajustes presupuestarios
EL PRESUPUESTO COMO INSTRUMENTO DE CONTROL
El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ése rumbo o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las funciones primarias de la gerencia general. Podemos considerar que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea. Esta línea es la resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo la desviación de la línea original. La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las operaciones y su curso, sino también considera el importe y la dirección de las fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la directriz. Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.
RESPALDO O CORRECCIÓN DEL PRESUPUESTO
Las cifras reales deben comprarse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente. Los resultados no satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos responsables o de las correcciones de las condiciones que contribuyeron a la obtención de tales resultados. En otros casos, la comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del presupuesto. No obstante el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, si ésas diferencias son de significación, desde luego es imperativo corregir el presupuesto.
Análisis de casos y problemas explicados
CASO 1: ESTUDIOS PARA SELECCIONAR AL PRECIO UNITARIO ESTÁNDAR DE COMPRA Y AL PROVEEDOR ARTÍCULO "XYA"
Plazo en días Precio Presupuestos de compras.
De Descuento Bonificación
Compra por sobre Precio Unidades MONTO
Proveedor Entrega Pago unitario PTO. Pago volumen neto
A 60 90 $ 3,900 2% 10% $ 3,440 1000 $3, 440,000
B 15 contado 3,850 – - 3,850 1000 3, 850,000
C 30 30,60 y 90 4,000 2 15 3,332 1000 3, 332,000
D 15 30 3,950 – - 3,950 1000 3, 950,000
POLÍTICAS ESTABLECIDAS EN EL MANUAL COMO METAS A LOGRAR EN COMPRAS.
Plazo de entrega: máximo de 30 días
Plazo para el pago: máximo posible en este caso = 90 días.
No pagar intereses.
Aprovechar descuentos por pronto pago.
Aprovechar bonificaciones sobre volumen.
ESTUDIO DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES.
Proveedor Efectos conexos y, en su caso, causas de rechazo Decisión:
Plazo de entrega inadecuado y precio neto alto rechazado
Pago de intereses (15% probablemente) por el Incurrimiento de préstamos directos con instituciones de crédito y, además precio neto elevado rechazado.
Plazo de entrega y de pago satisfactorios. Precio neto seleccionado como costo estándar sin considerar el aprovechamiento del descuento por pronto pago a diez días $3,400
Precio neto alto rechazado.
Caso 2: PRESUPUESTO DEL INVENTARIO DE ARTÍCULOS TERMINADOS.
PRESUPUESTOS
Fecha Producción Ventas Inventario
Inicial 6000 6000
Enero 2000 2000 6000 Enero 1783 2000 5783
Febrero 2000 2050 5950 Febrero 1783 2050 5516
Marzo 2000 1950 6000 Marzo 1783 1950 5349
Abril 675 800 5875 Abril 1783 800 6332
Mayo 675 700 5850 Mayo 1783 700 7415
Junio 675 700 5825 Junio 1783 700 8498
Julio 675 500 6000 Julio – 500 7998
Agosto 675 300 6375 Agosto – 300 7698
Septiembre 675 100 6950 Septiembre – 100 7598
Octubre 2000 900 8050 Octubre 1783 900 8481
Noviembre 2000 1500 7550 Noviembre 1783 1800 7764
Diciembre 2000 1800 7550 Diciembre 1786 1800 7750
16050 13900 16050 13300
Existen varias posibilidades dentro de la teoría de presupuesto flexible, una de ellas sería separar los presupuestos de inventarios y producción desarrollando la combinación de un programa de producción desligado al de ventas, con una cuota mensual estándar y buscando un margen de seguridad de 4000 unidades, por ejemplo.
PRESUPUESTO
Fecha producción ventas inventarios Inicial 6000
1976
Enero 1337 2000 3337
Febrero 1337 2050 4624
Marzo 1337 1950 4011
Abril 1337 800 4548
Mayo 1337 700 5185
Junio 1337 700 5822
Julio 1337 500 6659
Agosto 1337 300 7696
Septiembre 1337 100 7933
Octubre 1337 900 8370
Noviembre 1337 1500 8207
Diciembre 1343 1800 7750 (a) 16050 13300
PROBLEMA 1: Sistema de control de Inventario. Método ABC.
PROBLEMA 2: Coulson Industries, contratista de La Defensa, elabora un presupuesto de caja para los meses de octubre, noviembre y diciembre. Sus ventas en agosto y septiembre fueron de $100, 000, $200 000 (Dólares), respectivamente. Se han pronosticado ventas para octubre, noviembre y diciembre por $400 000, $300 000 y $200 000, respectivamente. De manera histórica, el 20% de las ventas de la empresa se realizan en efectivo, el 50% genera cuentas por cobrar en un mes y el 30% restante origina cuentas por cobrar en dos meses. Los gastos por deudas incobrables son insignificantes. La empresa recibirá en diciembre un dividendo de $30 000 por ser tenedora de las acciones de una subsidiaria. Representar el calendario de las entradas de efectivo esperadas por la compañía.
Pronóstico de ventas Esta entrada inicial es sólo informativa. Se le incluye corno punto de referencia para calcular otros conceptos relacionados con las ventas.
Pronostico de ventas | Agosto $100 mil | Septiembre $200 mil | Octubre $400 mil | Noviembre $300 mil | Diciembre $200 mil | |
Ventas en Efectivo | $20 | $40 | $80 | $60 | $40 | |
Cobros de C/C: | ||||||
En un mes (0.5) | 50 | 100 | 200 | 150 | ||
En dos meses (0.3) | 30 | 60 | 120 | |||
Otras entradas de efectivo | 30 | |||||
Entradas de efectivo totales | $210 | $320 | $340 |
PREGUNTAS Y RESPUESTAS:
1.- ¿Cuáles son los objetivos del presupuesto?
a. Consideración del futuro, para que los planes trazados, permitan la obtención de la utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.
b. La coordinación de todas las actividades, para obtener ése fin.
c. Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
d. Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la dirección que se lleva con relación a los objetivos establecidos.
2.- ¿Por qué son tan populares los presupuestos?
Tal vez porque son aplicables a una amplia variedad de organizaciones y unidades dentro de una organización. Vivimos en un mundo en el cual casi todo se expresa en unidades monetarias. Dólares, pesos, francos, yens, etc., se utilizan como común denominador dentro de un país. Hasta la vida humana tiene un valor monetario. Los actuarios de compañías de seguros calculan el valor de la pérdida de un ojo, brazo o pierna y las compañías de seguros estadounidenses y los jurados regularmente convierten la pérdida de una pérdida de miembros del cuerpo humano, o de la vida misma, en términos de dólares.
Parece lógico, entonces, que los presupuestos monetarios constituyan un denominador común para dirigir actividades en departamentos tan diversos como producción e investigación de mercados o a varios niveles dentro de una organización. Los presupuestos son un dispositivo de planificación que la mayoría de los gerentes ayuda a formular, sin importar su nivel dentro de la organización.
3.- ¿Cuáles son las ventajas de los presupuestos de ventas?
a. Mejorar la penetración en el mercado
b. Elevar la efectividad en ventas
c. Anticipar las peticiones del consumidor
d. Conocer la necesidad de nuevos productos
e. Saber de las estrategias de la competencia
f. Evaluar los canales de distribución
g. Anticipar pedidos a subcontratistas
h. Fijar el nivel de actividad del negocio
i. Dimensionar el equipo de ventas
4. ¿Cómo debe ser la Fijación de los precios de ventas?
Fijación del precio de venta del precio de venta. Para este paso es necesario tener definida una estrategia de precios tomando en cuenta:
Según los precios de la competencia en el mercado
Según al tipo de cliente que se quiere llegar
Según la versión del producto o la novedad
Según la especialización del producto
Según la ubicación de la empresa o negocio
Según el volumen de compra del cliente
Según la época en que se esta vendiendo el producto
Según el costo del producto mas un margen de contribución o ganancia bruta que permita cubrir gastos.
5.- ¿Cuáles son los gastos que están relacionados con las ventas y cuáles son las condiciones principales que se deben tener presente?
Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos. Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden. El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos.
Ellos son:
Densidad de población. Esto es por número y concentración del personal (clientes) en un territorio dado. Entre mayor población exista en una área especifica hay probabilidades de colocar mayores pedidos.
Capacidad del cliente: Si se visita a un cliente de escasos recursos el vendedor tendrá que gastar mucho tiempo para asegurar un pedido minino.
Rendimiento del producto: Es necesario considerar que diferentes líneas de productos tienen distintos márgenes de utilidad.
Popularidad del producto: Unos productos son más fáciles de vender que otros.
Condiciones económicas generales: El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.
6.- ¿Cuál es el objetivo presupuesto de compras y materiales directos?
a) Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial;
b) Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras; y
c) Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posible la sobre inversión en inventarios.
www.gestiopolis.com/canales/financiera/presupuestos.caja
http://www.cath.com.mx/contactanos/presupuesto
http://www.pime.com/gnasp/presupostos_cast.asp
http://americaeconomica.com/numeros/76/noticias/fhospiec.htm
Autor:
Bravo, Zoila
Cabeza, Diorelis
Mata, Juan
Rodríguez, Vanessa
Enviado por:
Iván José Turmero Astros
Universidad Nacional Experimental Politécnica "Antonio José de Sucre" Vice-Rectorado Puerto Ordaz Especialidad Ingeniería Industrial Cátedra: Ingeniería Financiera Profesor: Andrés Eloy Blanco |
CIUDAD GUAYANA, MARZO DE 2006