Planeación Estratégica de Proyectos

Introducción

La causa principal de los problemas que se presentan al momento de realizar un proyecto de programación es la falta de planeación.

Para evitar esto, se requiere poner atención en la planeación de las distintas etapas del desarrollo del producto (análisis, diseño, implementación, pruebas y mantenimiento).

Un producto de programación se entiende mejor según se desarrollan el análisis, el diseño y la instrumentación; sin embargo, el proyecto de desarrollo no debe estar supeditado a la disponibilidad de suficiente información para iniciar la planeación preliminar.

En este trabajo se exponen ciertas funciones que han de realizarse al momento de querer hacer una planeación adecuada, dependiendo del tipo de proyecto que se llevará a cabo.

Planeación de proyectos

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA, METAS Y REQUISITOS

El primer paso en la planeación de un proyecto de programación es preparar un enunciado breve del problema que se solucionará y de las restricciones que existen en su resolución. El enunciado definitivo del problema debe de incluir una descripción de la situación actual y de las metas que debe lograr el nuevo sistema.

La definición del problema requiere de un entendimiento cabal del dominio del problema y del entorno de éste. Las técnicas para obtener este conocimiento, por parte del planeador, son entrevistas con el cliente, observación de las tareas problemáticas, y desarrollo de las reales. El planeador debe ser muy hábil en las técnicas de definición del problema, ya que distintos representantes del cliente tendrán diferentes puntos de vista, y prejuicios que influirán en la percepción del alcance del problema.

Algunas veces los sistemas se construyen para dar solución a un síntoma, y no a la causa primaria del problema.

Esto ocurre cuando el problema se entiende, pero no puede resolverse debido a circunstancias económicas, políticas o sociales, cuando el cliente no es capaz de comunicar el problema real o cuando el planeador no entiende la explicación del cliente sobre el problema.

El segundo paso en la planeación de un proyecto de programación es determinar lo apropiado de una solución computacional. Además de ser eficaz en términos de costo, un sistema computacional debe aceptarse social y políticamente. Para ser eficiente en costo, un nuevo producto de programación debe proporcionar los mismos servicios e información que el sistema antiguo, usando menos tiempo y personal, o proporcionar servicios e información que antes eran inaccesibles. Un sistema que desplace a muchos trabajadores puede ser económica y técnicamente posible, pero inaceptable social o políticamente para el usuario.

Una vez dado el enunciado preciso del problema y la indicación de las restricciones que existen para la solución, se pueden formular metas y requisitos preliminares. Las metas son logros por alcanzar; sirven para establecer el marco de referencia para el proyecto de desarrollo del producto de programación. Éstas se usan para el proceso de desarrollo y los productos finales, y pueden ser cualitativas y cuantitativas.

Los requisitos especifican las capacidades que debe tener un sistema para la solución de un problema. Éstos se establecen para la funcionalidad, el rendimiento, el equipo, la programación en el equipo, la programación y las interfaces con el usuario. Los requisitos pueden establecer también estándares de desarrollo y de control de calidad tanto para el desarrollo como para el producto; deben ser cuantificados siempre que sea posible.

Las metas y los requisitos de alto nivel se pueden expresar en términos de atributos de calidad que el sistema deberá poseer.

Es importante que los criterios de alto nivel para la aceptación del sistema se definan durante la fase de planeación.

Cada requisito debe incluir el método que se empleará durante su verificación.

Desarrollo de una estrategia de solución

La tendencia de utilizar la primera solución que aparece es un problema importante de la ingeniería de software. Una manera de evitarlo es al desarrollar primero una estrategia de solución. Esta no es un plan detallado de solución, sino un enunciado general sobre la naturaleza de las posibles soluciones.

Una estrategia de solución debe considerar todos los factores externos que son visibles para el usuario del producto, y debe redactarse de tal manera que permita caminos alternos para el diseño del producto.

Se deben considerar varias estrategias de solución antes de elegir alguna, aunque los planificadores deben escoger una o más para poder realizar estudios de factibilidad y de estimados de costo preliminares. La estrategia proporciona un marco de referencia para el diseño y la instrumentación del producto de programación.

Las estrategias de solución se deben crear sin tomar en cuenta aspectos de factibilidad, puesto que no es posible ser creativo y crítico al mismo tiempo. Por lo regular, una idea no lógica produce otras ideas, y éstas pueden ser muy razonables. A menudo, una composición de las ideas de distintos puntos de vista es la mejor estrategia de solución y ésta aparece sólo después de enumerar todas las soluciones obvias. La generación de ideas se da mejor con grupos de personas con experiencia en técnicas de tormenta de ideas.

La factibilidad de cada estrategia de solución propuesta se debe establecer por el análisis de las restricciones de la solución. Éstas establecen las fronteras del espacio de soluciones; el análisis de factibilidad determina si una estrategia propuesta es posible dentro de dichas fronteras. Una estrategia de solución es factible si las metas y requisitos del proyecto se pueden satisfacer dentro de las restricciones de tiempo disponible, recursos y tecnología por medio de esa estrategia.

Las técnicas para determinar la factibilidad de una estrategia de solución comprenden el estudio de casos, análisis del peor caso, simulación y construcción de prototipos. Un prototipo difiere de un modelo de simulación en que aquél incorpora algunos componentes del sistema real. Las instrumentaciones de prototipos suelen tener una funcionalidad limitada, poca confiabilidad y características de operación pobre. Los prototipos se construyen durante la etapa de planeación para examinar aspectos técnicos y para simular despliegues al usuario, formatos y diálogos.

Cuando se recomienda una estrategia de solución, es muy importante documentar las razones por las que se rechazan otras estrategias. Esto da justificación a la estrategia recomendada, y puede prevenir revisiones equivocadas en fechas posteriores.

Una estrategia de solución debe incluir una lista con prioridades de las características del producto. Sin esta guía, un diseñador o programador puede realizar serios errores de juicio, lo que provocaría la insatisfacción del cliente con el producto final.

Las prioridades de las características de los productos son útiles para indicar la manera en que las capacidades pueden irse desarrollando en fases dentro de la evolución del sistema. Muchos ingenieros de programación proponen el desarrollo de sistemas como una serie de mejoras sucesivas hacia un sistema núcleo. Las prioridades del producto son útiles en la planeación de las versiones sucesivas que se construirán.

Planeación del proceso de desarrollo

La planeación del proceso de desarrollo incluye definir un modelo para el ciclo de vida del producto. Este ciclo incluye las actividades requeridas para definirlo, desarrollarlo, probarlo, entregarlo, operarlo y mantenerlo.

Un ciclo de vida permite clasificar y controlar las diferentes actividades necesarias para el desarrollo y mantenimiento del producto.

MODELO DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA.-

Este modelo divide el ciclo de vida del producto en una serie de actividades sucesivas; cada fase requiere información de entrada, procesos y resultados. Las fases son las siguientes: análisis, diseño, instrumentación, pruebas y mantenimiento.

El análisis consta de dos subfases: planeación y definición de requisitos. La planeación incluye la comprensión del problema del cliente, estudio de factibilidad, desarrollo de la estrategia de solución recomendada, determinación de los criterios de aceptación, y planeación del proceso de desarrollo. De la planeación surgen la Definición del Sistema y el Plan de Proyecto.

La definición de requisitos se refiere a la identificación de las funciones básicas del componente de programación en un sistema de equipo/personal/programación. Se pone atención en las funciones y restricciones bajo las cuales se deben desarrollar. De la definición de requisitos se obtiene una especificación que describe el ambiente de procesamiento, las funciones requeridas de los programas, restricciones de configuración sobre los programas, manejo de excepciones, cambios y modificaciones factibles, así como los criterios de aceptación de producto de programación.

El diseño de la programación viene después del análisis. El diseño se refiere a la identificación de los componentes de la programación, especificando las relaciones entre ellos, la estructura de la programación, y manteniendo un registro de las decisiones, proporcionando un documento base para la instrumentación. El diseño se divide en estructural y detallado.

El diseño estructural comprende la identificación de los componentes de la programación, su desacoplamiento y descomposición en módulos de procesamiento y estructuras de datos conceptuales y la interconexión entre componentes. El diseño detallado se refiere a cómo empacar los módulos de procesamiento, y cómo instrumentar los algoritmos, las estructuras de datos y sus interconexiones.

En la fase de instrumentación incluye la traducción de las especificaciones del diseño en código fuente, así como su depuración, documentación y pruebas.

Las pruebas del sistema comprenden dos tipos de actividades: pruebas de integración y de aceptación. El desarrollo de una estrategia para integrar los compenentes de un sistema de programación requiere una planeación cuidadosa. Las pruebas de aceptación se relacionan con la planeación y ejecución de varios tipos de pruebas para demostrar que el sistema satisface las necesidades establecidas.

Una vez que el sistema ha sido aceptado por el cliente, se entraga para su operación y se inicia la fase de mantenimiento. Las actividades de esta última fase incluyen mejoras de las capacidades, adaptación a nuevos ambientes de procesamiento, y corrección de fallas del sistema.

MODELO DEL COSTO DE UN PROYECTO.-

El costo de un proyecto es la suma de los costos incurridos en cada fase, y éstos, a su vez, incluyen los costos de realización de los procesos y preparación de los documentos de esa fase, más los costos de verificación de la consistencia de estos productos con los de las fases previas.

El costo de análisis incluye la Definición del Sistema y el Plan de Proyecto, así como la definición de requisitos.

El costo del diseño es el costo de las actividades propias y la generación de documentos, más el costo de modificar y corregir el análisis y el costo de verificación del diseño contra los requisitos.

El costo de instrumentación es el costo de la conversión, documentación, depuración y pruebas del código fuente, más el costo de la terminación del Manual del Usuario, el plan de verifiación, los procedimientos de mantenimiento, y las intrucciones de instalación y entrenemiento, mas es costo de modificar y corregir el análisis y el diseño.

El costo de las pruebas del sistema incluyen el costo de planear y llevar a cabo las pruebas, más el costo de las modificaciones al código fuente y a los documentos externos durante ellas, más el costo de verificación de que las pruebas validan adecuadamente al producto.

Por último, el costo del mantenimiento es la suma de los costos de llevar a cabo mejoras al sistema, hacer adaptaciones para nuevas condiciones de operación y encontrar fallas.

MODELO DE PROTOTIPO PARA EL CICLO DE VIDA.-

Este modelo muestra las fuentes de requisitos para el producto, puntos decisivos para continuar o detenerse, y el uso de prototipos. Un prototipo es una representación o un modelo del producto de programación que incorpora componentes del producto real. Por lo regular, un prototipo tiene un funcionamiento limitado en cuanto a capacidades, confiabilidad o eficiencia.

Entre las razones para desarrollar un prototipo se encuentran ilustrar los formatos de entrada de datos, mensajes, informes y diálogos al cliente. También sirve para explorar aspectos técnicos del producto propuesto.

Un prototipo es útil cuando se no se tienen las especificaciones correctas al inicio del ciclo de vida, y por lo mismo, no se cuenta con un modelo apropiado de análisis-diseño-implementación. Una vez que se instrumenta y evalúa una versión del producto, se aclara el proceder hacia la mejora del sistema.

VERSIONES SUCESIVAS.-

Este método es una extensión del método de prototipos en el que se refina un esqueleto inicial del producto, obteniendo así más capacidades.

Mediante este método, las distintas versiones del producto se diseñan antes de cualquier actividad de instrumentación. En este caso, las características de cada diseño sucesivo serán planeadas durante la fase de análisis.

Antes de poner en marcha una versión, la instrumentación puede indicar que se necesita un mayor análisis y diseño.

Planeación en la estructura organizacional

Existe una estructura de actividades durante el tiempo de vida de un producto de software: planeación, desarrollo, servicios, publicaciones, control de calidad, apoyo y mantenimiento. Esta estructura puede ser modificada u organizada de diferente forma.

Los métodos para organizar estas tareas pueden ser los formatos de proyecto, el funcional y el matricial.

ESTRUCTURA DEL PROYECTO.-

+ Formato de Proyecto:

Este tipo de formato implica la integración de un equipo de programadores que lleven a cabo el proyecto de principio a fin y que realicen la definición, diseño, instrumentación, prueba y revisiones del producto, así como el desarrollo de los documentos de apoyo.

Algunos miembros del equipo pueden permanecer durante la instalación y el mantenimiento, mientras otros pueden ir a nuevos proyectos sin dejar la responsabilidad del mantenimiento.

Al terminar un proyecto, se le asigna uno nuevo a los miembros del equipo.

+ Formato Funcional:

En este esquema un equipo distinto de programadores realiza cada fase del proyecto, y los productos, pasan de un equipo a otro conforme el producto va evolucionando.

Una variación común del formato funcional comprende tres equipos: uno de análisis, otro de diseño e instrumentación, y un tercero de pruebas y mantenimiento. En este esquema un grupo de apoyo realiza las publicaciones, mantiene las instalaciones y proporciona el entrenamiento. Los miembros de los equipos se rotan periódicamente para proporcionar desarrollo profesional y evitar el tedio de la superespecialización.

El formato funcional requiere de más comunicación entre equipos, pero también permite que el personal se especialice en ciertas áreas y que la documentación sea más clara a causa de las necesidades de comunicación.

+ Formato Matricial:

En organizaciones matriciales, cada función de las descritas tiene su propia administración y un equipo de gente dedicada exclusivamente a dicha función.

Cada proceso de desarrollo tiene un administrador, que organizacionalmente es miembro de la planeación o del desarrollo, y que genera y revisa los documentos y puede participar en el diseño, instrumentación y pruebas del producto.

Cada grupo funcional participa en todo proyecto, por lo que cada uno de los grupos trabaja en uno o más proyectos bajo la supervisión del administrador correspondiente.

ESTRUCTURA DEL GRUPO DE PROGRAMACIÓN.-

Todo equipo de programación debe tener una estructura interna, la óptima estructura de un proyecto depende de su naturaleza y la del producto. Las estructuras básicas son el grupo democrático, en el que todos los miembros participan en todas las decisiones; el grupo con jefe de programadores, en el que otros miembros del equipo apoyan y auxilian al jefe; por último, el grupo jerárquico que combina aspectos de los dos anteriores. Pueden existir variaciones de las tres estructuras.

+ Grupo Democrático:

Las metas y decisiones se definen por consenso. Los productos (requisitos, diseño, código fuente, manual del usuario, etc.) se discuten abiertamente y son examinados con libertad por todos los miembros.

Se nombra un líder que ocupa la primera posición entre los demás. El liderazgo no suele rotar porque el funcionamiento mejora cuando un solo individuo se responsabiliza de la coordinación de las actividades y de tomar las decisiones finales en situaciones en las que

no se logra consenso.

Las ventajas de un grupo de este tipo incluyen la oportunidad de todos lo miembros de contribuir en las decisiones, aprender uno de otro, y la satisfacción que produce trabajar en un ambiente bien comunicado y sin presiones.

Las desventajas de esta estructura son la cantidad de comunicación necesaria para tomar decisiones, el requisito de que todos los miembros trabajen juntos y la falta de autoridad y responsabilidad que puede ocurrir, lo que producirá menos iniciativa.

+ Grupo con Jefe de Programación:

Estos grupos son muy estructurados. El jefe diseña un producto, instrumenta partes críticas de él, y toma las decisiones técnicas importantes; también asigna el trabajo de los programadores, y éstos, escriben el código, lo depuran, documentan y prueban.

Un bibliotecario de programas mantiene en un lugar accesible los listados, documentos de diseño, planes de prueba, etc. El programador de apoyo sirve como consultor del jefe en problemas técnicos; establece la relación con el cliente, el grupo de publicaciones y el de control de calidad, y puede realizar algún análisis, diseño e instrumentación bajo la supervisión del jefe.

El jefe es auxiliado por un gerente administrativo que se encarga de los detalles.

Las ventajas de esta estructura son las decisiones centralizadas y la reducción en las trayectorias de comunicación; sin embargo, su eficacia es muy sensible a las capacidades técnicas y administrativas del jefe, lo cual puede producir desmoralización en los programadores subordinados.

+ Grupo Bajo Jerarquía Administrativa:

Esta estructura ocupa un punto intermedio entre los grupos democráticos y de jefe. En un grupo jerárquico, el líder del proyecto asigna tareas, asiste a revisiones y recorridos, detecta áreas de problemas, balancea las cargas de trabajo y participa en actividades técnicas.

Esta estructura limita las trayectorias de comunicación en un proyecto, permitiendo comunicación real cuando se requiere; es particularmente útil para el desarrollo de productos de programación con jerarquía, puesto que cada subsistema se puede asignar a un equipo distinto.

Si un producto jerárquico va a tener tres subsistemas, es razonable tener tres equipos cada uno jerárquico, y que el líder de cada uno informe al líder del proyecto.

Una desventaja importante de esta estructura es que los programadores técnicamente son competentes, tienden a ser promovidos hacia posiciones administrativas. Por desgracia, la promoción del mejor programador puede tener un doble efecto negativo: perder un buen programador y crear un mal administrador.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

Al inicio de un proyecto, cada miembro del mismo debe escribir la descripción de su participación basándose en su percepción del proyecto; estas descripciones se revisan con el líder del proyecto y se modifican en su caso, de manera que para todo el equipo queden claras sus responsabilidades y participación.

La administración por objetivos es una técnica que está popularizándose en las organizaciones que desarrollan productos de programación; en su uso, los empleados establecen sus propias metas con la ayuda del supervisor, y participan en el establecimiento de los objetivos del supervisor; así pueden evaluarse logros concretos y explícitos.

La administración por objetivos se puede aplicar a todos los niveles de la organización y puede considerar tanto objetivos relacionados con productos, como terminación del diseño o de las pruebas, u objetivos personales como capacitación o adquisición de nuevas habilidades. Tanto los objetivos relacionados con el trabajo como los personales, se acuerdan entre el supervisor y el subordinado, se formalizan y se evalúan al final de un periodo acordado.

La administración por objetivos recibe críticas acerca de su complicación y burocracia. Algunos problemas comunes en su uso son el establecimiento de demasiados objetivos y la utilización de periodos de evaluación muy largos.

Los objetivos para los proyectos de programación deben ser específicos, pocos en número y factibles en un lapso breve; además deben redactarse de modo que su logro pueda definirse con claridad.

Planeación Estratégica e Ingeniería de Servicios

Panorámica

La Planeación Estratégica e Ingeniería de Servicios se entiende como el proceso de conducir una organización desde donde está en el presente y hasta donde deberá estar en el futuro; es presentada en cuanto a la interrelación que tiene con la Ingeniería de Servicios. Más aún, ésta debe actuar conforme a los lineamientos estratégicos definidos por la primera,  e incidir en el cliente como receptor primario de ambas. Examinada la empresa bajo el enfoque sistemático, identificamos dos temas fundamentales:  el estratégico y el operativo. En ambos se identifica la  participación de la Planeación Estratégica y de la Ingeniería de Servicios . En la Planeación Estratégica para formalizar la visión, misión y estrategias y en la segunda,  para emprender y cristalizar las acciones correspondientes que finalmente lleven a cultivar clientes satisfechos, mediante la creación de valor y el ofrecimiento de calidad superior en los servicios.

 1.1. Esencia de la Planeación Estratégica.

La Planeación Estratégica es una práctica y una actitud mental para escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante y con ello, derivar las acciones apropiadas que una organización debe emprender, tanto para responder a estos fenómenos como para derivar oportunidades que se traduzcan en ventajas competitivas. La práctica de la Planeación Estratégica ayuda a desarrollar una visión de lo que se quiere lograr a largo plazo, define la misión de una empresa y guía la transición de ésta, desde donde está en el presente y  hasta dónde quiere llegar en el futuro.

La Planeación Estratégica es el proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos. Los negocios de hoy son el punto A;  los negocios del mañana, el B. La Planeación Estratégica es el exámen de las rutas más prácticas entre estos dos puntos,  a fin de que se elija el curso óptimo. Una buena Planeación va más allá,  porque también ayuda a establecer la ubicación del punto B. Bajo esta idea, la Planeación Estratégica encauza el manejo de información como base para que la alta dirección tome decisiones en el presente para tener logros futuros sobre lo siguiente:

• Conquistar posiciones competitivas a partir de centrarse en el cliente como receptor primario de las acciones derivadas por dicha práctica.

• Identificar a la competencia actual y directa, así como la potencial y futura.

• Crear escenarios futuros probables y posibles sobre lo que será el contexto socioeconómico para la empresa. (Cómo entrar al mercado).

• Analizar los fenómenos y tendencias del entorno para derivar riesgos, amenazas y oportunidades.

• Definir lo que debe ser y hacer la organización en el futuro.

• Fijar los objetivos estratégicos a largo plazo, de los cuales se deriven los programas y objetivos funcionales y operativos a menor tiempo.

• Determinar las acciones de cambio que deben emprender desde el presente.

La naturaleza, alcance y propósitos de la Planeación  Estratégica, dirige el pensamiento para encontrar respuesta a las tres preguntas vitales de la Gerencia, para dirigir una empresa en un entorno cambiante, con una orientación hacia el futuro. Las preguntas ¿Dónde estamos, qué somos, y qué hacemos?, ¿A dónde vamos? y ¿A dónde debemos ir y hacer?.

El manejo de información -parte misma de la Planeación Estratégica- para encontrar respuesta a estas preguntas, orienta el pensamiento en la toma de decisiones correspondientes que introduzcan a lo largo de los propósitos anteriores.

 1.2. Planeación Estratégica e Ingeniería de Servicios.

La ingeniería de servicios se convierte en un medio para diseñar e instrumentar acciones concretas, derivadas de los planes estratégicos o de la formulación de estrategias competitivas; así surge y se confirma un punto en convergencia entre la Planeación Estratégica y la Ingeniería de Servicios: el Cliente. La primera se centra en receptor primario y la segunda busca hacer un cliente satisfecho, dando como resultado final el logro de ventajas competitivas.

La Ingeniería de Servicios adquiere importancia en todas aquellas acciones que directa o indirectamente tienen conexión con el cliente, tanto para crear valor al producto (lo que recibe), como en la forma en que lo recibe.

Las acciones derivadas de la Ingeniería de Servicios deben ser congruentes con las  estrategias competitivas que resulten del proceso de Planeación Estratégica. Los vínculos que se establecen, explican y justifican esa congruencia, Los principales vínculos son los siguientes:

La Planeación Estratégica busca superar a la competencia y a la Ingeniería de servicios coadyuva a cristalizar ventajas competitivas basadas en la creación de valor para el cliente y no en  ganar por ganar a la competencia.

La Planeación Estratégica y la Ingeniería de Servicios, se centran en el cliente como  su receptor primario, independientemente de que por medio de la comunicación llegan a los demás receptores –proveedores, gobierno, instituciones de crédito, personal de la propia empresa, sindicato, comunidad y público en general-.

La comunicación proporciona apoyo, tanto a la Planeación Estratégica como a la Ingeniería de Servicios para que en conjunto se logre la diferenciación y posicionamiento de la empresa y de sus productos, lo cual también se traduce en ventajas competitivas.

La Planeación Estratégica define formalmente la visión y misión de la empresa, la Ingeniería de Servicios reafirma el proporcionar servicios de calidad y la comunicación la transmite al receptor inmediato, o sea el personal, hasta hacer el mensaje parte de la cultura organizacional. 

1.3. Sistemas Estratégico y Operativo.

El análisis de cualquier organización bajo el enfoque sistémico, nos lleva a identificar dos sistemas básicos: el Sistema Estratégico y el Sistema Operativo.

Sistema estratégico.

Es el proceso de formular estrategias para responder a los fenómenos y fuerzas que surgen en el ambiente de las empresas: competitivas, económicas, sociales, ecológicas, de comportamiento en los mercados, entre otras.

El sistemas Estratégico es el de la responsabilidad absoluta de los gerentes que integran la Alta Gerencia, cuyo desempeño se  deriva de responder -con una orientación al futuro- a la pregunta: ¿Estoy haciendo lo que debo hacer?.

 El concepto central de la respuesta correspondiente debe ser la eficacia, tomando este término como la capacidad para planear, organizar, dirigir y controlar acciones apropiadas para lograr directamente los resultados y objetivos definidos mediante la Planeación Estratégica. Es hacer lo adecuado en vista de las circunstancias.

La ingeniería de Servicios  se inicia, se apoya y se dirige  desde el Sistema Estragtégico. La unión para lograr ventajas competitivas  sustanciales y sostenibles y con ello garantizar el futuro de la empresa deben formularse e implementarse  estrategias que incluyen los dos aspectos siguientes:

• Creación de valor al cliente y servicios de calidad superior.

• Innovación constante de aplicación rápida, antes que lo haga la competencia.

Con esta participación que tiene la Ingeniería de Servicios en el Sistema Estratégico, la definición y misión de la empresa, debe incluir el ingrediente de la calidad del servicio, puesto que esas fases de Planeación Estratégica, son los medios para comunicar a toda la gente, lo que es y hace la empresa. el propósito es integrar al personal en pensamiento  y acción y con ello desarrollar una cultura organizacional que,  desde la perspectiva de la Ingeniería de Servicios, también incluya la calidad del servicio como práctica regular en el pensar y el hacer.

  Sistema Operativo.

    Como complemento al sistema estratégico, está el Operativo. Este sistema es el encargado de transformar los insumos materiales, humanos y técnicos, en los productos de la empresa, con los cuales, ésta responde a las demandas y necesidades de sus clientes.

    La responsabilidad de este sistema pertenece a los niveles de supervisión, cuyo cometido principal es el de elevar la productividad, principalmente mediante la reducción de costos. La pregunta clave en el nivel Operativo es: ¿Cómo puedo hacer mejor lo que estoy haciendo?

    El concepto central de la decisión y acción está en la eficiencia, entendida como la capacidad para combinar recursos al más bajo costo, en términos de tiempo,  energía y dinero, significa la búsqueda contínua de la productividad, desde el punto de vista de la Ingeniería de Servicios, este punto adquiere importancia porque en él se implementan las mejoras del servicio  al cliente y se produce el mayor volúmen de contactos de oportunidad. este encuentro reviste la mayor importancia operativa, porque define el momento en el cual un cliente se pone en contacto con la empresa,, sus productos, su gente,  sus comunicaciones y sus servicios o apoyos. "Es el momento de Verdad", para evaluar el grado en que se satisfacen necesidades, deseos o  expectativas del cliente contactado. También es un momento de oportunidad para fortalecer la atención y la relación del cliente en el camino para crear clientes satisfechos.

    El papel que juega el Sistema Operativo en el cumplimiento de los propósitos de la Ingeniería de Servicios obliga a revisar los modelos tradicionales de organización, para orientarlos hacia el cliente. Lo que se pretende es integrar en un todo, ambos sistemas, como medio para llegar hacia la excelencia empresarial.

 EFICIENCIA + EFICACIA = EXCELENCIA

 Empresa Eficaz – Eficiente.

Es la categoría de empresa que funciona en condiciones óptimas, ya que tanto su sistema estratégico, como el Operativo tienen visión y misión , formulan estrategias competitivas centradas en el cliente, cumplen la implementación de las acciones, correspondientes y cuidan constantemente la productividad.

Este es  modelo al que todas las organizaciones deberían aspirar para participar en el nuevo contexto empresarial, de acelerado cambio tecnológico y de aguda competencia. El problema desde luego, es de la alta dirección para que desarrolle una eficaz infraestructura estratégica y un eficiente Sistema Operativo. En el  logro de estos resultados tiene especial papel tanto la Planeación Estratégica como la Ingeniería de Servicios , si tomamos en cuenta que el factor competitivo de mayor peso se inicia a partir de centrarse en el cliente, sea por la creación de valor que se le aporte, o bien porque se ofrezca un servicio de superior calidad o ambos.

Empresa Eficaz – Ineficiente.

Dentro de este rubro se agrupan  aquellas empresas que tienen una alta gerencia  efectiva,  una fuerte orientación hacia los fenómenos de entorno: toma en cuenta al cliente, a la competencia,  y analizan las tendencias que afectan a las empresas. Las empresas de este grupo deberían iniciar una revisión de sus prácticas operativas con el propósito de elevar su productividad y eficiencia, también deberían establecer programas formales de Ingeniería de Servicios, de innovación y darle a la empresa una definida orientación hacia el cliente.

Empresa Ineficaz – Eficiente.

Este es el  perfil de negocios cuyas gerencias se han orientado más al producto y al proceso,  buscando continuamente elevar la productividad y eficiencia de sus procesos operativos. Una causa de esta orientación se debe a que los instrumentos y técnicas para elevar la productividad y mejorar el Sistema Operativo en general, han tenido mayor aplicación y difusión desde la década de los 60's, que también propició vicios gerenciales consistentes en dar mayor atención a lo interno que a los fenómenos externos.

Las organizaciones con este perfil necesariamente tiene que poner énfasis en su Sistema Estratégico, conforme las nuevas prácticas de Planeación Estratégica e ingeniería de servicios, independientemente de todas aquellas que llevan a la excelencia gerencial y organizacional.

Empresa Ineficaz – Ineficiente.

En este rubro quedarán todas aquellas empresas que durante la década pasada experimentaron los más dramáticos fracasos, muchas de las cuales desaparecieron. También se incluyen aquellas empresas que han estado condicionadas a la vida de un solo producto u operación o que vivieron gracias al proteccionismo que durante bastante tiempo hubo en las economía del país.

Esta categoría de empresa difícilmente puede participar  en una economía abierta de fuerte competencia. En su futuro inmediato deben emprender  drásticos cambios operativos, estratégicos y mentales. El no hacerlo es sellar un futuro cierto: desaparecer.  

1.4. Proceso de PEC – IS – CLIENTE.

De la visión nace la misión formal de la empresa y continua con la creación de estratégias que determinan la forma  como se va a cristalizar la misión al dirigir las acciones,  recursos y esfuerzos de la organización para crear valor al cliente mediante la ingeniería de servicios . Finalmente y como consecuencia lógica , está el logro de ventajas competitivas.

Las  estrategias y promociones  que surgen del lado correspondiente al sistema Estratégico, tienen como esencia intuir, abstraer, conceptual izar y crear. La formulación de visión y misión,  de las estrategias y de los enfoques de la ingeniería  de Servicios, requieren de imaginación  y demás capacidades.

PROCESO PEC – IS- CLIENTE

Cada una de estas etapas describe lo que es fundamental para lograr los objetivos estratégicos de la empresa. Crecimiento real, conquistar nuevos mercados,  crear y consolidar clientes satisfechos, obtener rentabilidad a corto y largo plazo u otros.

Para alcanzar estos objetivos, ha sido común que la estratégia competitiva se diseñe sobre ideas de emular al líder del sector, o a su más fuerte competidor, sin embargo, por lo regular esta fórmula no logra ventajas competitivas reales, y mucho menos no llega a diferenciar a la empresa que así reacciona.

Visión y Misión de Servicio

Panorámica

La Visión, como capacidad para ver más allá en tiempo y espacio, se formula para comunicarse a toda la organización e integrar a la gente en pensamiento y acción, de manera que su contenido llegue a formar parte de la cultura organizacional. La visión por tanto,  debe enunciarse en forma clara y objetiva para que cumpla su cometido.

La misión, se deriva de la visión, la cual es un concepto enunciativo de la razón de ser de una empresa. Comunica lo que es y hace, y establece la relación entre empresa-producto y el receptor o cliente, desde la perspectiva de este último en función de los beneficios y valor que recibe de los primeros. Tomando en cuenta la estrecha relación entre la Planeación Estratégica y la Ingeniería de Servicios, la formulación de la misión debe hacer hincapié en la calidad del servicio y valor agregado que la empresa ofrece a sus clientes. La definición y comunicación de la visión y misión es el paso inmediato para que la gente de la organización las haga realidad con acciones congruentes a esos elementos y así las perciba el cliente. Estos logros conducirán a obtener ventajas competitivas.

 2.1. Visión para inspirar y comunicar.

La visión permite dar claridad sobre lo que se quiere decir y adónde se desea llegar. En la toma de decisiones estratégicas,  la visión es la pieza de dominio que golpea a la misión, estrategias, etc.- hasta llegar al resultado final, conforme el tema que nos ocupa: crear clientes satisfechos y lograr ventajas competitivas.

El nuevo enfoque en formulación de estrategias.  es lograr ventajas mediante la creación de valor para el cliente, así como por la diferenciación de los productos y de la imagen que proyecta la empresa. dicho enfoque señala, como paso inicial, contar con una visión sobre lo que se quiere alcanzar en un periodo a largo plazo. Una visión así tratada se convierte en un detonador para cristalizar resultados.

Una buena visión conduce al logro de importantes ventajas competitivas.

Una de las primeras medidas que los gerentes deben tomar para mejorar su eficacia es hacer visualizar lo que pretenden lograr.

El tratamiento que se le da a la visión. parece tener en primer término, el propósito de resaltar la labor de equipo, a partir de la integración del cuerpo directivo. Este equipo representa el modelo a seguir, a partir de lo que comunique a los demás, mediante la visión que tenga de su empresa, de la misión formal de la misma y de sus acciones personales, que son las que más hablarán.

Una visión estratégica es de importancia crítica para el éxito empresarial en el actual ambiente de los negocios. Los ejecutivos de todos los niveles deben trabajar conjuntamente y tener una clara y funcional visión estratégica. Ellos deben tener una objetiva comprensión de la visión y deben comunicarla efectivamente a cada miembro de la organización.

Es indudable que la visión frecuentemente ignorada es vital para la gerencia y para su liderazgo, porque bien definida, dirigida y comunicada a los demás, motiva a estos para cumplir la razón de ser de la organización-misión. En cambio, sin una clara visión -y mucho menos sin una clara misión- los empleados carecen del elemento unificador de esfuerzos así como de la inspiración para una entrega total.

La visión así entendida, se convierte en un mecanismo de alta gerencia, para que, por medio de su personal, delínee y construya su empresa en la forma como esa gerencia quisiera que fuera. Esto implica que la visión debe fundirse con la cultura organizacional, todo lo cual dependerá del liderazgo que ejerzan quienes se encuentran en las posiciones directivas.

Otro prototipo de tener una visión,  es hacer que su contenido llegue a formar parte de la cultura organizacional y proporciona un marco, tanto para establecer los objetivos estratégicos,  como para formular los planes que lleven a la consecución de esos objetivos. Bajo este concepto, la comunicación de la visión es tan importante como  como su formulación, por lo que ambas debieran plantearse clara y formalmente como parte del esquema estratégico considerando que el receptor inmediato es el personal de la empresa.