Administración de Recursos Humanos ? Proceso de selección del personal (página 2)

3. Variables de la Investigación

3.1 Variable Independiente

Proceso de Selección de Personal.

3.1.1. Definición Nominal

Es una serie de pasos que se siguen para la elección del personal mediante la utilización de diversas técnicas.

3.1.2. Definición operacional

3.2. Variable Dependiente

Selección de Personal

3.2.1. Definición nominal

Es el proceso que se sigue para la elección de personas capacitadas.

3.2.2. Definición operacional

4. Diseño Metodológico

4.1. Tipo de investigación

Descriptiva, porque busca relacionar información.

4.2. Nivel de investigación

Explorativa, porque buscamos interpretar la información.

4.3. Técnicas e instrumentos

Guía de revisión bibliográfica

4.4. Recursos

Total: 420.000 guaraníes

4.5 Cronograma de Actividades

Exposición del contenido

SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Puede definirse la selección de recursos humanos como el proceso de elección de la persona adecuada para el cargo adecuado, o, más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.

Es tener en cuenta las necesidades de la organización y en lo que respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar desempeñando su labor, de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propósitos de la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes, se da inicio al proceso de selección. El proceso de selección se conforma de nueve pasos que son: El reclutamiento, Análisis de las solicitudes, Aspecto ético, Investigación Laboral, Entrevista, Pruebas y Test, Examen médico, Entrevista final y Resultados y retroalimentación que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

1.- EL RECLUTAMIENTO

Antes de realizar el proceso de selección se debe reclutar al personal. La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger, mediante varias técnicas de divulgación, candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo que debe ser llenado.

Consiste en proveernos de candidatos, es importante tanto la cantidad como la calidad. Este reclutamiento puede ser de dos tipos: interno o externo.

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión, es aquí donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución.

2.- ANÁLISIS DE LAS SOLICITUDES

En este rubro del proceso de selección de personal, consiste simplemente en verificar que todos los datos del candidato estén correctamente escritos en la solicitud de empleo.

3.- EL ASPECTO ÉTICO

Comportamiento Anti ético

Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

4.- INVESTIGACIÓN LABORAL

Este estudio se debe realizar para tener referencias acerca del candidato, para saber si la persona es apta para ocupar la vacante dentro de la empresa, principalmente el estudio socioeconómico comprende los siguientes aspectos:

• Entrevista con el ex jefe inmediato (del candidato).
• Antecedentes no penales.

Es importante tener una entrevista con el antiguo jefe inmediato de él candidato, para recabar información acerca del comportamiento, cuánto tiempo se mantuvo en el antiguo empleo, así como el comportamiento con sus compañeros, etc.

La investigación de antecedentes no penales también es muy importante ya que servirá para saber si el candidato, no tiene problemas o si no tuvo problemas legales durante su estancia en su antiguo trabajo o cometió algún daño a la empresa, por ejemplo: un fraude.

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos.

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

5.- ENTREVISTA

ENTREVISTA PRELIMINAR

Definimos entrevista como: La forma de comunicación Interpersonal que tiene por objeto proporcionar la información suficiente acerca de uno o varios candidatos.

La entrevista preliminar tiene como objeto "detectar" de manera gruesa y en el menor mínimo de tiempo posible, como los aspectos ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la apariencia física, facilidad de expresión, etc. A fin de descartar aquellos candidatos que no reúnan las características que requiere el puesto a ocupar.

También en esta entrevista se da la información del horario del puesto a cubrir, así como la remuneración ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opción de seguir con este proceso de selección.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

En la entrevista de selección como punto principal es reunir toda información que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicación recíproca, aunque la entrevista es un método muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de selección de personal.

5.1.- El Proceso de Entrevista

Consta de cinco etapas:

a) Preparación del entrevistador

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.

Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.

b) Creación de un ambiente de confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.

c) Intercambio de información

Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.

d) Terminación

Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.

e) Evaluación

Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.

5.2.- Tipos de Entrevista

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.

En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante.

A) Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común.

Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

B) Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

C) Entrevistas mixtas

En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

D) Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría.

E) Entrevista de provocación de tensión

Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento.

6.- PRUEBAS y TESTS

6.1.- PRUEBAS PSICOLOGICAS

Las pruebas psicológicas, nos son de gran ayuda como departamento de Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo (candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar.

Las diferencias individuales son apreciables también en los distintos intereses que manifiestan los individuos. Las actividades que interesan a una persona puede parecer aburrida a otra, pero para el proceso de selección, no es así, ya que la cantidad de interés que pone una persona en su trabajo puede determinar o influir de manera considerable en la realización de una tarea.

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.

Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.

Las pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre Varios aspectos mensurables de su personalidad.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.

6.2.- TESTS

Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicológicas, y se define así:

Se llama test mental a una situación experimental estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una comparación estadística con el de otros individuos colocados en la misma situación, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipológicamente.

6.2.1.- CLASIFICACIÓN DE LOS TEST

Dado a que las pruebas psicológicas son muy variadas, se hace necesario más de un criterio para clasificarlas; a continuación se mencionan los principales de ellos:

6.2.1.1.- DE EJECUCIÓN

En esta prueba la persona tiene que realizar cierto número de manipulaciones o también operar ciertos aparatos, ejemplo: reunir cubos, manejar un torno, o un pantógrafo.

6.2.1.2.- DE PAPEL Y LAPIZ

En este tipo de test las personas contestan por escrito las preguntas, hace marcas, dibuja, etc.

6.2.1.3.- ORALES

En estas las personas responden asociando una palabra a otra.

6.2.1.4.- TIEMPO

De velocidad: En este tipo de prueba se establece (lo establece el entrevistador o las mismas políticas de la empresa) el tiempo que debe durar la prueba sin importar si al termino del mismo, el candidato contesto todas o le faltaron unas por contestar.

De capacidad o potencia: En este tipo de pruebas no se establece un tiempo límite para terminar el examen, pues aquí se mide que tan bien las responde, contando así la habilidad que posea la persona.

6.2.2.- CARACTERÍSTICAS MEDIDAS

De inteligencia: Este tipo de pruebas es difícil dar una definición que sea acertada por todos los psicólogos, pero la más acertada

Se define de inteligencia porque es la aptitud de resolver problemas, puede prepararse un test que comprenda preguntas consistentes en resolver problemas, o también se suele usar figuras geométricas en las que hay como opciones de respuesta otras figuras las cuales sean la secuencias del ejemplo que se nos dan.

De aptitudes: Son aquellas pruebas que miden la capacidad potencial para ejecutar con éxito una actividad específica, por ejemplo: la capacidad para deducción, para manejar herramientas, etc.

Rendimiento: Este tipo de pruebas están diseñadas para medir la capacidad de ejecutar una cierta actividad especifica pero en el momento de la prueba, como un hecho actual.

Personalidad: Este tipo de prueba miden los aspectos volitivos y afectivos de la persona principalmente, o sea, los aspectos no intelectuales.

De interés: Como su nombre lo indica esta prueba mide el interés de nuestro candidato para realizar una cierta tarea, pero esto no indica que la tarea que no le gusta realizar quiera decir que no tiene la capacidad de desarrollarla.

6.2.3.- VALIDACIÓN DE PRUEBAS

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración práctica y el racional.

6.2.4.- DEMOSTRACIÓN PRÁCTICA Y ENFOQUE RACIONAL

El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.

El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que el número insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.

"Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal".

7.- EXAMÉN MÉDICO

El examen medico es muy importante dentro del proceso de selección ya que se evalúa físicamente y si es apto para desempeñar las funciones que nuestro puesto requiere.

Básicamente hay dos tipos de examen medico:

• Examen Médico de admisión.
• Examen Médico Periódico.

En el examen medico es necesario evitar:

• Un mayor número de ausentes.
• La aparición de enfermedades profesionales.
• La disminución del índice del trabajo.
• El peligro del contagio de diversas enfermedades.
• Trastornos en la organización de la producción.
• Déficit en la calidad de los productos.
• Menor calidad en la producción.
• Más elevados niveles de costos.

7.1.- EXAMEN MÉDICO DE ADMISIÓN

Este examen como su nombre lo indica de admisión debe ser aplicado al candidato que desea desempeñar una labor dentro de una organización, y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el examen medico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos.

7.2.- EXAMEN MÉDICO PERIÓDICO

Este tipo de examen medico es muy importante que se realice como su nombre lo indica periódicamente, ya que además es un derecho para el trabajador, pues es también benefactor para los intereses de la empresa.

Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquier enfermedad contraída a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica).

8.- ENTREVISTA FINAL

En la entrevista final se citara al candidato el cual es el seleccionado para ocupar la vacante para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero también se le mencionara que documentos entregara para generar su expediente dentro de la empresa en la cual laborara también aquí entra el punto de decisión de contratar, pues el para el candidato ya citado para la entrevista final es porque el es el elegido, para ocupar la vacante dentro de la empresa.

9.- RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

CONCLUSIÓN

Al concluir este trabajo podemos decir, que la función de seleccionar empleados es uno de los aspectos más importantes del programa de personal y, por consiguiente merece una mayor importancia que la que frecuentemente se le da. Aunque existan formas de mejorar el programa de selección, muchos hombres de negocios consideran que "conocen a las personas" y que pueden seleccionar a los hombres que son efectivos a través de una breve entrevista.

Sugerir una idea de que las entrevistas y otras técnicas de selección pudieran ser mejoradas, pueden desagradar a algunos de los miembros del personal o del grupo del personal, y sin embargo deberán tomarse pasos positivos para hacer los cambios necesarios en interés de una mejor selección.

En la selección, como en otras funciones del personal, existen posibilidades de que se presenten nuevos métodos que pueden influir en métodos antiguos, y que pueden ser mejor o quizá peor de los ya existentes. Si bien deben ser considerados y probados, los mayores avances posiblemente se obtendrán mediante nuevos enfoques a los métodos antiguos, cuyos efectos no se han obtenido completamente. La investigación es una de las respuestas a este problema. Manteniendo un registro de los "aciertos" y de los "errores" en la selección de personal, es posible conocer las fuentes de errores y hacer correcciones y mejoras. Mantener el grupo de investigación orientado hacia llenar los requisitos del personal, no es una tarea sencilla, sin embargo es un trabajo necesario para que la selección tenga éxito en el cumplimiento de los objetivos buscados.

BIBLIOGRAFÍA

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• Wayne, Mondy. Robert M. Noe. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
• Stoner, James – Freeman, Edward – Gilbet, Daniel. ADMINISTRACIÓN. Editorial Prentice Hall – Sexta edición.
• Robbins, Stephen P. ADMINISTRACIÒN – 1ra. Edición. 2000.
• Páginas Web:

2. www.altavista.com

Autor:

Patricia Beatriz Oviedo Sotelo

Rossana Ramos

Lilian Montania

Ma. del Carmen Morinigo

Angel Díaz

Christian González

Universidad Columbia de Paraguay – Licenciatura en Ciencias Empresariales.

Metodología de la Investigación

Prof. Lic. María de Lourdes Aquino.

Asunción, Paraguay – Junio, 2005.