6. Etapas y actividades del procedimiento metodológico de diseño de sistemas de estimulación.
- Preparación inicial.
- Diagnóstico.
- Estrategia de solución.
- Implementación.
- Evaluación y Ajustes.
A continuación se especificarán por etapa los objetivos, las tareas o actividades a desarrollar y las principales consideraciones a tomar en cuenta.
Etapa 1. Preparación inicial Siempre que se lleva a cabo un proceso de cambio planeado, de mejora continua, de perfeccionamiento, es necesario marcar un punto de partida, realizar una entrada formal que de inicio al mismo, esta etapa con diferentes denominaciones aparece en los diversos enfoques existentes. Los objetivos de esta etapa son:
- Esclarecer las expectativas de metas, roles y procedimientos a todos los niveles.
- Comprometer a todos los directivos y trabajadores con el proceso de mejora continua del sistema de estimulación.
- Definir y preparar al equipo que dirigirá el proceso.
Como tareas o actividades a realizar para alcanzar los objetivos previstos para esta etapa pueden considerarse las siguientes:
- Entrevistas iniciales.
- Reuniones de información.
- Talleres de sensibilización
Es conveniente destacar que un proceso de esta naturaleza puede llevarse a cabo dirigido por personal propio de la organización, a los que usualmente se denominan consultores internos, pero también es usual hacerlo con la utilización de personal externo, o sea, consultores externos. Cualquiera sea el caso debe iniciarse el trabajo realizando contactos iniciales, entrevistas con el líder de la organización o reuniones de trabajo con el equipo de la alta dirección de esta con la finalidad de:
- Definir los objetivos, alcance del estudio a realizar así como los plazos de ejecución.
- Definir el procedimiento a utilizar y los roles a desempeñar por los participantes y comprometerlo.
- Definir el consultor interno que será el coordinador del equipo de trabajo y los miembros fundamentales.
Estos aspectos son parte del denominado contrato psicológico que se utiliza para iniciar los trabajos de consultoría y que en general están presentes en toda entrada de estos procesos. Una vez realizado este paso, entonces se inicia todo un proceso de información/formación que garantice el compromiso a todos los niveles y la preparación de los implicados. En primer lugar es conveniente lograr que a todos los niveles se conozca del trabajo que se realizará y sus objetivos a fin de que las personas tengan bien claras las expectativas e interpreten el papel que les toca desempeñar para alcanzarlas, esto puede hacerse utilizando las reuniones informativas existentes o que se implementen para tal fin. A partir de aquí se desarrollarán talleres de sensibilización por niveles donde se preparen al personal del equipo y al resto de los participantes en lo referente a la forma de trabajar en equipo, a la aplicación del procedimiento y al uso de diversas técnicas requeridas para ello. Los aspectos esenciales a abordar son:
- Misión y objetivos de la organización, su derivación, ubicación de la GRH y la estimulación al trabajo. Concepciones de la función de la Estimulación y enfoques más actuales. Procedimiento metodológico para diseñar el sistema de Estimulación. Técnicas básicas para trabajar.
En estos talleres se tratará de combinar la formación teórica – práctica con la propia aplicación del procedimiento a fin de continuar el trabajo de comprometimiento con este. Es bueno destacar que en las restantes etapas deben tenerse muy presente todas las oportunidades para involucrar y comprometer a las personas y la forma más beneficiosa de hacerlo es darle una activa participación en el proceso. Esta etapa, al menos en lo que al involucramiento (para el logro de compromiso) se refiere, no se cerrará nunca, una vez iniciado el proceso de mejora continua, en ella la labor de capacitación del personal, es trascendental. El no conocer la esencia del " Know How", el no hablar un lenguaje común, el no saber participar eficazmente, es una de las causas claves que hacen fracasar o al menos limitan los resultados de estos procesos. Las técnicas que puede utilizar el equipo de diseño son múltiples, entre las fundamentales están: las entrevistas y las técnicas de trabajo en equipo en general, adaptándolas a las diversas situaciones, el grupo además debe valerse de la revisión de documentos y su análisis. En las sesiones o talleres de sensibilización es necesario utilizar medios presentación de ideas ilustrativas, esquemas, así como la elaboración de materiales que trabajo. La etapa de preparación inicial, si se utiliza y explota adecuadamente puede dar como resultado una información previa de diagnóstico muy útil, permite ir logrando consenso en cuanto a problemas y causas. Por otra parte, cuando se realiza el trabajo utilizando consultores externos, esta será además para ellos una experiencia muy útil ya que deben tener toda la información necesaria que permita ir caracterizando la organización, sus unidades operacionales, de apoyo y funcionales, entender la misión, los objetivos y tener una idea esencial de los principales factores internos y externos a tomar en cuenta.
Etapa 2. Diagnostico La etapa de diagnóstico es trascendental en el proceso, es una etapa de estudio y análisis lo más profundo posible, que permita revelar el estado actual de la organización referida al subsistema objeto de estudio, en este caso el sistema estimulador. Los objetivos de la etapa de diagnóstico son:
- Identificar, verificar y definir los principales problemas del sistema de estimulación.
- Analizar las causas que provocan la existencia de problemas.
- Identificar y caracterizar las amenazas y oportunidades del entorno de la organización y del sistema estimulador, que están directamente relacionadas con éste.
Las tareas o actividades a desarrollar para cumplimentar los objetivos pueden enfocarse en 3 direcciones básicas:
- Caracterización y diagnóstico preliminar de la organización y sus partes estructurales, análisis del entorno (interno y externo) del sistema estimulador.
- Diagnóstico de la satisfacción laboral.
- Diagnóstico del sistema estimulador.
Las dos primeras darán paso a la tercera que incluirá el resultado final del diagnóstico sistema estimulador, es conveniente resaltar que pueden ser iniciadas en simultaneo y de hecho es conveniente hacerlo. Al trabajar en la primera dirección el equipo de diseño con la información que ha ido recopilando de la etapa 1 y su profundización en esta etapa debe ir conformando una caracterización actual de la organización, sus resultados, sus fortalezas y debilidades, buscando las interrelaciones de ésta con el hombre y el sistema estimulador en general. Por otra parte es conveniente caracterizar el entorno externo, sus amenazas y oportunidades, con vínculo directo a la estimulación al trabajo. Con relación a esto es importante utilizar algunas preguntas para que se tenga más clara idea del propósito que se persigue. ¿Cumple la organización su misión? ¿Cuáles son los principales problemas? ¿Qué vínculos tienen estos resultados con los recursos humanos y en especial con la estimulación? ¿Qué amenazas y oportunidades brinda el entorno externo a la estimulación al trabajo? ¿Qué fortalezas y debilidades tiene el entorno interno al sistema estimulador? Es importante tomar muy en cuenta en todo este contexto la situación actual de los "motivadores estratégicos", la situación económica del territorio y el país y los aspectos objetivos y subjetivos que puedan afectar la aplicación de diversas vertientes estimuladoras por la organización, sobre todo los vinculados a los grupos de interés. En esta dirección las técnicas más utilizadas son las entrevistas, la revisión de documentos y en general las técnicas asociadas al trabajo en grupo antes citadas. Resulta conveniente al definir los problemas tomar en cuenta los aspectos que se recogen en el anexo 11. La segunda dirección de trabajo está relacionada con la medición de la satisfacción laboral y el estado de las dimensiones esenciales, así como el análisis de otros indicadores que puedan caracterizarla, en este último caso resulta conveniente llegar a las causas que dan origen a tal resultado, esta dirección se centra en el trabajador, sus apreciaciones y los resultados de su comportamiento. Diversas pueden ser las formas de conducir un estudio de satisfacción laboral, resulta muy interesante lo planteado al respecto por Cuesta (1990, 1991, 1997), para realizar este estudio se recomienda utilizar los criterios que ya hace unos años vienen aplicándose con éxito por profesores e investigadores de la Universidad de Holguín dirigidos por el autor de este trabajo (Alvarez 1997), (Morales 1997), (Cruz 1998), el cuál se basa en una encuesta de diagnóstico como técnica básica que permite medir la satisfacción laboral de los trabajadores y el estado de las 28 dimensiones esenciales agrupadas por los 5 elementos del sistema estimulador antes definidos, se complementa el estudio con entrevistas de apoyo y otras técnicas según la situación. En este diagnóstico se incorpora también el análisis de los indicadores que están relacionados con la satisfacción laboral de forma más directa y que acordes a la organización sean factibles determinar, tales como el ausentismo, la fluctuación laboral, el aprovechamiento de la jornada laboral… etc. Toda esta información permitirá tener claridad del problema de la satisfacción laboral expresado en sus diferentes ángulos y las causas, expresadas en las dimensiones esenciales, sobre todo en aquellas valoradas como críticas. Sobre este aspecto solo resta puntualizar que, si bien el cálculo ya sea, del índice de satisfacción laboral, la calidad motivadora del ambiente laboral, el ausentismo… etc. , son importantes, estos son efectos, realidades, que no pueden cambiarse, por tanto el equipo debe centrarse en las cadenas de causa/efecto que se generan a partir del análisis de las dimensiones esenciales, y que son las que conducirán a las causas raíces sobre las que es necesario ejercer la influencia correctiva. El procedimiento de la encuesta tiene como principio su aplicación al 100 % de la población con el fin de abarcar el universo de opiniones de los trabajadores, evitando así que el no ser considerado cause insatisfacción y ayudando por otra parte a que sus resultados sean representativos, no obstante puede utilizarse el muestreo si las condiciones y necesidades del estudio lo exigen, en este caso se aplicarían los criterios más adecuados según las concepciones existentes. Por otra parte resulta de suma utilidad complementar el estudio con las entrevistas grupales y/o individuales y con la observación y valoración de los integrantes del equipo de diagnóstico ya que la encuesta como técnica depende mucho de la subjetividad, de las percepciones individuales, y de otros factores similares, el equipo de diagnóstico juega un papel importante en atenuar o eliminar posibles errores que por esta razón ocurran. La tercera y última dirección del trabajo de diagnóstico, permite integrar las dos anteriores y concluirlo, en esta se centra la atención en el sistema estimulador como "medio blando", incorporándole resultados de las direcciones anteriores, sobre todo de la segunda, siendo un trabajo eminentemente de expertos que requiere la síntesis de todo lo obtenido en él diagnóstico. Por el resultado de trabajos anteriores dirigidos por este autor se habían llegado a definiciones y procedimientos al respecto, el trabajo de Saavedra (1994) y sobre todo el de Gorina y Grullet (1995) son las bases para desarrollar esta dirección. Para el diagnóstico del sistema estimulador se definen 3 dimensiones esenciales: Existencia, Funcionamiento y Cohesión. La Existencia del sistema estimulador debe ser valorada a partir de 3 ángulos de diagnóstico la documentación existente al respecto, el sistema informativo disponible y las políticas de estimulación todo esto en los 5 elementos que componen el sistema estimulador. Se partirá de buscar todos los documentos que permitan constatar la existencia formal, escrita, de las acciones de estimulación que desarrolla la organización, los cuales deben ser estudiados y valorados por el equipo de diagnóstico utilizando además otros criterios de expertos, lo mismo se hará con el sistema informativo y las políticas que puedan verificarse por escrito a partir de la información recopilada, en esto es de extrema utilidad el uso de los principios de la estimulación antes fundamentados, tomándolos como referencia o estados deseados. Para analizar la existencia el equipo de diagnóstico podrá utilizar algunas interrogantes en cada una de los elementos del sistema, entre las cuales están: ¿ Qué acciones se desarrollan ? ¿ Qué documentos establecen como proceder ? ¿ Qué documentos permiten validar la existencia de tales acciones y sus resultados ? ¿ Cuáles son las políticas de estimulación (explícitas e implícitas) que tiene la organización ? ¿ Cómo se cumplimentan en estas políticas los principios de la estimulación? Para desarrollar todo este trabajo es recomendable la utilización de las técnicas de trabajo en equipo y sistemas de expertos apoyados en cuestionarios, encuestas así como la revisión y valoración crítica de los documentos existentes. Es importante que el equipo tenga una idea clara de la existencia o no de acciones en los cinco elementos del sistema estimulador y pueda valorar si el enfoque de estas acciones está de acuerdo con el estado deseado al respecto expresado este en esencia en los principios, en lo referente al sistema informativo se obtendrá un juicio acerca de sí es o no el requerido y las deficiencias fundamentales que tiene el actual. El Funcionamiento del sistema estimulador se valorará a partir de los resultados obtenidos por las acciones de estimulación, al respecto se tomará en cuenta:
- La satisfacción laboral y el estado de las dimensiones esenciales (causas).
- El análisis de los resultados de algunos indicadores generales tales como:
- Índice de Ausentismo.
- Índice de Fluctuación.
- Índice de Aprovechamiento de la Jornada Laboral.
- Índice de Cumplidores.
En estos es vital el análisis de las causas y otras clasificaciones que permitan acción futura.
- El análisis de indicadores particulares que puedan determinarse por cada uno de los elementos del sistema, por ejemplo
- Trabajadores sujetos a sistemas de recompensas por resultados.
- Trabajadores estimulados por sistemas de recompensas por resultados.
- Promedio de estímulo por trabajador.
- Dinámica salario medio- productividad del trabajo.
- Indice de frecuencia de accidentes.
- Calidad motivadora del ambiente laboral (por elementos).
En cada organización debe analizarse los índices que utilizan, y que puedan reflejar resultados e incorporarlos al análisis. El equipo de diagnóstico tendrá muy en cuenta al integrar toda esta información el resultado global de la organización en cuanto a su razón de ser, su misión y los objetivos fundamentales. No podemos decir que un sistema de estimulación funcione bien si los objetivos organizacionales no se alcanzan. La Cohesión deberá ser analizada tanto en lo interno como en lo externo, poniendo énfasis en la integración en lo interno de la documentación, el sistema informativo y sobre todo las políticas, con los resultados del funcionamiento del sistema, detectando las incongruencias que deberán ser corregidas en el futuro. En lo externo es necesario evidenciar aquellas incongruencias significativas o carencias que limiten la consecuente integración del sistema estimulador con todo el sistema de gestión de recursos humanos, así como con el resto de los sistemas organizacionales, buscando poner en evidencia las afectaciones más significativas para su corrección. Para el análisis de la cohesión se puede esta integrar a todo lo realizado para valorar la existencia utilizando las técnicas en ese caso recomendadas. Una vez que se han vencido estas 3 direcciones de diagnóstico el equipo debe tener claridad en el listado de problemas existentes en cada elemento del sistema así como las causas. Puede utilizarse para presentar esta información matrices de diagnóstico, tablas y gráficos, igualmente resulta conveniente clasificarlos en externos e internos tomando como base la autoridad existente para resolverlos en el momento en que se realiza el estudio. Es recomendable que el grupo de diagnóstico tenga claridad en las prioridad de cada una de las causas, lo cual puede hacerse en las sesiones grupales que se realizan incorporándole sus criterios como equipo El diagnóstico no concluirá hasta que el equipo tenga en sus manos por cada uno de los 5 elementos del sistema, cuáles son los efectos negativos observados (problemas), dimensionados estos claramente en identidad, magnitud, ubicación y tiempo y finalmente delimitar cuáles son las causas, y las causas principales que producen tal efecto, que en definitiva se constituirán en los problemas a resolver por el equipo a ese nivel. Es conveniente precisar algunas cuestiones metodológicas referidas al diagnóstico que pueden ayudar al equipo. La organización tiene una misión y objetivos derivados de ella, los problemas de la organización están relacionados el primer nivel, con esto, para este nivel serán causas: los recursos humanos (saber y querer), los medios de trabajo (blandos y duros), los objetos de trabajo, suministros y desde luego los recursos financieros Observe que a este nivel el sistema estimulador como medio (blando) es causa de un efecto al igual que lo constituyen los recursos humanos. Si se cambia el nivel de referencia al que es objeto de estudio en este trabajo, el sistema estimulador, se pueden aplicar los mismos criterios, este tiene una misión y objetivos bien definidos que en síntesis son:
- Lograr la satisfacción de los trabajadores, desarrollar personas competentes, responsables comprometidas con su organización y la sociedad, formar al hombre nuevo y en consecuencia con ello.
- Lograr que la organización cumpla sus objetivos principales en términos de eficacia y eficiencia.
Y entonces los factores causales que limitaran el logro de los objetivos vuelven a ser: los recursos humanos (saber y querer), los medios de trabajo (blandos y duros) (tener), los suministros (tener) y los recursos financieros (tener), pero en este caso, los recursos humanos de referencia son aquellos que tienen que ver con las acciones del sistema estimulador como tal, en especial los directivos y el Staff de recursos humanos y en primer lugar hay que analizar el Querer y Saber de ellos respecto a su función en el sistema estimulador, ¿Están capacitados para implementar las acciones requeridas? ¿Están motivados a ello? .De aquí saldrán las causas de los problemas a este nivel, desde luego también resulta importante el tener la cantidad requerida de ellos, sobre todo en términos de disponibilidad de tiempo para desarrollar las tareas. Lo mismo ocurre con los medios de trabajo (duros y blandos). ¿Tienen procedimientos para accionar?. ¿Tienen recursos, medios para hacerlo? Otro tanto ocurre con los suministros y los medios financieros. ¿Existe un presupuesto o fuente de financiamiento, para las acciones de estimulación? ¿Cómo se financiarán las diferentes acciones? ¿Es suficiente el presupuesto actual?, Estas y otras interrogantes pueden ayudar en el trabajo del equipo. Es importante que se reflexione acerca de todo esto y al final con las consideraciones que se han ido integrando precisar un resultado, diagnóstico lo más completo posible. Un buen diagnóstico representa la seguridad de pasar a la próxima etapa en condiciones verdaderamente favorables, un diagnóstico superficial obliga a que en la próxima etapa se tenga que retroceder y hacer lo que no se hizo en la anterior.
Etapa 3. Estrategia de solución La etapa de estrategia de solución es sin lugar a dudas la más compleja y abarcadora de todas las etapas del procedimiento metodológico, su objetivo consiste en diseñar la estrategia global de solución a los problemas detectados, que en otras palabras consiste en el diseño y/o perfeccionamiento del sistema de estimulación. El equipo de diseño debe elaborar el plan de acción concreto que adoptará la organización para accionar sobre las causas (dimensiones esenciales) que inciden de una u otra manera en los problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se diagnosticaron, dándole preferencia a las críticas, a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayores posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno, las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.
- Acciones directas.
- Acciones indirectas
Las acciones directas por lo general tienen las siguientes características.
- Dependen de una decisión interna, siendo por lo general su origen derivado de factores objetivos que en su mayoría tienen un consenso aplastante.
- Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas.
- Son por lo general correctivo o de generalización, no requiriendo estudios adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayoría estructuradas.
- Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos plazos.
- No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros.
Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo.
- Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentación, el transporte, la protección personal, las condiciones específicas de trabajo etc.
- Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no existen o se han deteriorado (alimentación, transporte, salud… etc. ).
- Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o direcciones donde se detectan desviaciones que causan insatisfacción a los trabajadores.
Este criterio de clasificación puede parecer trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse anteriormente, que existía evidencia y claridad para tomar la decisión, incluso en muchos casos se adoptó la decisión, se inició su implementación y no se mantiene su consistencia, pero resulta interesante observar que un alto porcentaje de la insatisfacción proviene de aquí y además que el impacto que causarán será palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendrá una influencia importante en la percepción de los trabajadores al respecto. Por otra parte también se observa que en la casi totalidad de las organizaciones, pese a que se dedican cuantiosos recursos a la atención al hombre, no se puede precisar al monto de ellos y mucho menos cuantos representa por trabajador al año… etc., por lo que resulta muy difícil que los trabajadores y directivos perciban verdaderamente estos beneficios, esta simple acción puede actuar con más fuerza sobre las personas que miles de frases o palabras e incluso acciones concretas. Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las características siguientes:
- Dependen de una decisión externa, la acción en si consiste en convencer, fundamentar la necesidad, buscar apoyo… etc.
- Dependen de una decisión interna pero las acciones definitivas surgirán después de un estudio más profundo, el cual por lo general es complejo y no tiene soluciones estructuradas.
- Requieren de una preparación previa requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos, la acción en sí es la preparación de dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios.
Acciones tales como:
- Elaborar los profesiogramas de cargos u ocupaciones con un enfoque de enriquecer el trabajo…
- Elaborar una propuesta de sistema de pago con incentivos vinculados a resultados específicos…
- Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regímenes de trabajo-descanso requeridos…
- Elaborar e implementar un programa de formación de directivos y trabajadores dirigido a mejorar la participación y fomentar un clima organizacional cualitativamente superior…
Pueden considerarse en este grupo, observe que el carácter indirecto viene dado en esencia porque ellas de por sí son problemas que requieren investigación y presentación posterior de un proyecto de aciones que por lo general son directas. En este tipo de acciones es muy importante precisar lo más claro posible los objetivos que se persiguen, estos guiarán el trabajo del equipo que las emprenderá dejando más criterio del equipo los métodos y técnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla general al realizar estos estudios se revelarán diversas causales, que derivarán no en una, sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solución. Por ejemplo al investigar sobre el problema relacionado con el alto índice de fluctuación laboral de las cajeras de una cadena de tiendas, se constatan como causas fundamentales de insatisfacción:
- Las condiciones de trabajo y regímenes de trabajo descanso son desfavorables.
- Trabajo monótono, excesivamente repetitivo y enajenante.
- Existencia de métodos y estilos de dirección de los supervisores que causan insatisfacción.
- Sistema de pago e incentivos no vinculados a los resultados específicos.
En este caso para mejorar la satisfacción del cliente y los resultados económicos de la cadena, es necesario atacar de manera integral este sistema de trabajo, enfocar el proceso como un todo y considerar el sistema de pago e incentivos que mejor lo favorezca. Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente profundizar en el contenido, en los componentes de las acciones La pregunta a responder en este caso consiste en. ¿Qué debe contener cada acción en su definición?.La respuesta a esta pregunta obliga a definir él ¿Qué? , ¿Quién? (ejecuta y dirige), ¿Cuándo? , ¿Qué presupuesto y recursos necesita? y ¿Qué beneficios deben esperarse de su aplicación? , si el equipo de diseño precisa bien estos aspectos, el plan de acción quedará con mayor calidad y los responsables del análisis y aprobación tendrán más elementos para tomar la decisión final? Él ¿Qué? de la acción implica precisar que hay que hacer concretamente, ¿él Quién? debe especificar quién o quiénes la ejecutará y quién responderá por su cumplimiento, él ¿Cuándo? , precisará la fecha, el tiempo en que debe realizarse la acción en cuestión? Un aspecto trascendental de las acciones lo constituye la precisión del presupuesto y lo necesario para su ejecución, cualquier acción que no tenga bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad de no ejecutarse o fracasar, siendo este aspecto uno de los más recurrentes en los casos de fracaso. Al abordar el tema del presupuesto de recursos no solo debe considerarse el financiamiento en dinero (MN y MLC), sino también el apoyo organizacional y personal, la dedicación de tiempo, la participación requerida, recuerde que muchas acciones demandarán mayoritariamente de esto. Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de acción es la valoración de su impacto, de los beneficios que tributará a la organización, a sus trabajadores y a la sociedad, al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en términos de la eficacia, la eficiencia, el compromiso… etc. que generará en la organización, en el mayor nivel de precisión que sea posible estimar por el equipo, esto favorece la toma de decisiones. En este momento resulta conveniente enfocar aunque sea de una manera general las posibles variantes a tener presente al encaminar acciones en cada uno de los elementos del sistema estimulador. Cualquiera que quiera desarrollar con éxito la tarea de diseñar y/o perfeccionar el sistema estimulador debe darse cuenta que cada uno de sus elementos puede generar un sinnúmero de variantes de acción que es imposible precisar en detalle en un procedimiento de ésta naturaleza ya que ellas abarcan ciencias específicas, con un amplio contenido. El estudio de la naturaleza, y contenido de trabajo, el grupo y sus directivos, las condiciones de trabajo y buena parte de los aspectos comprendidos en las condiciones de bienestar requiere de un esfuerzo multidiciplinario, centrado en los sistemas de trabajo utilizando las herramientas derivadas de la organización del trabajo, la organización de la "producción" y la dirección, por tanto el equipo de diseño deberá recurrir a ellos para perfeccionar estas direcciones. Las soluciones más recurrentes están vinculadas a:
- El rediseño de procesos y sistemas de trabajo.
- El diseño y especificaciones de cargos u ocupaciones.
- El perfeccionamiento de la gestión y de la función directiva en general
- Las políticas de flujo de recursos humanos.
- La aplicación de sistemas de gestión de seguridad e higiene del trabajo.
En este trabajo han sido citados numerosos autores que abordan estos temas, estableciendo incluso procedimientos que favorecen el accionar en estos elementos, al respecto vale la pena mencionar los criterios de Hackman (1980) Beer (1989), Hammer y Champy (1994), Huidoro (1997), Cuesta (1997), De Miguel (1998), Martínez (1996), Zayas (1999) y Velázquez (1999) por sólo resaltar los que se consideran más significativos. Debe recordarse que en última instancia cada persona ocupa en la organización un cargo u ocupación del que accionar está relacionado con otros en un proceso que tiene como cometido dar al cliente de dicho proceso (externo o interno) un valor agregado útil que le brinda satisfacción como tal. Los enfoques más actuales vinculados a los sistemas de trabajo aunque se centran en el proceso en su conjunto, tienen muy en cuenta y en su centro el diseño de especificaciones de cargos y ocupaciones, (profesiogramas, perfiles…), labor ésta que permite concretar a ese nivel muchas concepciones referentes a la estimulación sobre todo la que es intrínseca o derivada del propio trabajo, esto unido a métodos y estilos de dirección participativos por objetivos, posibilita la existencia de un clima grupal favorable y altamente estimulador. En lo referente al sistema de recompensas vinculado esfuerzo y los resultados individuales hay también muchas posibles direcciones de trabajo. En materia de reconocimiento y de refuerzo positivo ya fueron citadas algunas recomendaciones de acción de prestigiosos autores, directivos e investigadores tales como Hammer (1979), Moss Kanter (1986), Koontz (1990), Palom (1995), Nelson (1996), Dessler (1996) y Cuesta (1997) entre otros. Resulta importante además rescatar y estudiar las experiencias que al respecto existen en el mundo y en especial en Cuba partiendo de los mecanismos propiamente surgidos y desarrollados en el socialismo vinculados a la emulación socialista. La experiencia del perfeccionamiento del MINFAR, del trabajo de los contingentes y las fuerzas de choque creadas en el país donde se trabaja muy profundamente con el hombre y sus valores brindan fuentes de consulta obligadas a donde recurrir, en Holguín puede mencionarse como un ejemplo significativo en ésta dirección a la división Mambisa " Calíxto García Iñiguez". Un análisis de las concepciones y resultados obtenidos por la división Mambisa Holguinera, (1994), (1996) (González 1998) y su generalización en otras provincias da fe de lo acertada de la política estimuladora aplicada. Este autor y otros profesores de la Universidad de Holguín participaron en el diseño organizativo de ésta división y desde luego aportaron a la concepción del mismo, en especial al diseño del sistema estimulador y su perfeccionamiento (Alvarez 1996) (Leyva y Almeida 1998). En cuanto a la estimulación material vinculada al desempeño individual es conveniente realizar algunas precisiones y recomendaciones que puedan guiar el proceder en este campo las razones que hacen necesario profundizar en este están relacionadas con:
- El salario y los incentivos tienen una gran importancia dentro del sistema estimulador y prácticamente es su base.
- Muchas organizaciones deciden emprender acciones específicas en esta dirección tanto en el país como en el territorio.
- La aprobación e implementación de sistemas de pago e incentivos cada vez se va descentralizando más el nivel empresarial de base.
- Existe experiencia acumulada como para establecer recomendaciones generales que puedan ser adecuadas en cada organización, derivadas de este trabajo investigativo (proyecto).
- Se observa con relativa frecuencia que al acometer esta tarea se violan algunos requerimientos metodológicos en dispensables que desvían o confunden a los equipos de diseño.
Por estas razones en este trabajo se pretende profundizar un poco más al respecto de las particularidades de la estimulación material individual vinculada al salario y los incentivos que comprende el diseño de los sistemas de pago por el trabajo a lo cual se le dedicarán algunas consideraciones especificas al final de este capitulo.
Etapa 4. Implementacion Una vez que el equipo de diseño elaboró el plan de acción y este fue sometido a la consideración de la alta dirección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de implementación. La implementación tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solución. Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:
- Preparar las condiciones para la implementación.
- Implementación de cada acción.
La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vías de hecho según lo aprobado de la manera más rigurosa posible. En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada acción acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la tarea tendrá diferentes matices. La creación de condiciones para dejar implantada acciones clasificadas como directas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y la preparación del personal para su puesta en práctica y una vez que esto este concluido implementarla. En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más compleja ya que prácticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo específico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas, o sea, que prácticamente implica todo un trabajo de diseño.. Por ejemplo si la acción consiste en esencia en aplicar un sistema de incentivos monetarios determinado, las actividades preparatorias deben garantizar que todos los implicados estén informados y los ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la práctica sistemáticamente. En este caso, por lo regular, deben implementarse acciones de formación para los directivos y el staff donde cada cual adquiera los conocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo tal y como fue concebido. La implementación en su conjunto estará marcada de un componente Informativo /formativo/comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la misma En la etapa de implementación pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas técnicas teniendo primacía las que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso de los diagramas de Gant, los de secuencia o flujo de actividades y documentos, así como técnicas de apoyo a la exposición de ideas para ser usadas en la formación. El equipo de implementación debe además asegurar que se elabore y este a disposición de los trabajadores y directivos toda la documentación requerida, en términos de normas, procedimientos… etc. Por último son muy importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la ejecución e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes. La alta dirección de la organización debe mantener control sobre la ejecución del plan de acción y evaluar sistemáticamente sus avances para lo cual utilizará los mecanismos normales que disponga según sea el caso, pudiendo establecer otros, si así lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento.
Etapa 5. Evaluación y ajustes La etapa de evaluación y ajustes como última etapa de ciclo de mejora continua tiene a la vez la característica de ser prácticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, sí con la aplicación del plan de acción se alcanzan los resultados esperados en términos de objetivos organizacionales, personales y sociales, así como realizar los ajustes, necesarios del plan de acción. La etapa de evaluación y ajustes en su contenido contendrá por tanto los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones específicas son diversas y generan expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán evaluarse sistemáticamente los resultados a partir de la información existente que normalmente es recopilada, esto permitirá a la alta dirección tener la retroalimentación básica necesaria. En el caso de la medición de la satisfacción laboral es recomendable trabajar sistemáticamente con los indicadores institucionalizados y una vez decursado un periodo de tiempo más o menos largo (3 a 6 meses) repetir un estudio más minucioso de la satisfacción laboral utilizando técnicas de aplicación más general (Encuesta diagnóstico de la satisfacción laboral, entrevistas de apoyo, encuestas de perspectivas etc.). No se realizará una profundización mayor en esta etapa debido a que como fue referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser útiles en el trabajo. En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que:
- Una gran mayoría de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones.
- Las necesidades y por tanto los motivos así como los estímulos que las satisfacen varían con el tiempo, el nivel de satisfacción y están muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra.
- El impacto en todos los sentidos de los estímulos no responde a una ecuación matemática conocida y su aparición y sistematización por lo general no es de corto plazo, se requieren puntos de corte, de reflexión, de análisis.
- Es vital que todos los trabajadores y directivos de una organización perciban con claridad que el proceso de mejora del sistema estimulador esta vivo, se perfecciona continuamente.
En segundo lugar este punto de corte sistemático permite evaluar y ajustar la cohesión de las políticas y acciones de estimulación con relación a su interior y el entorno interno – externo del sistema estimulador. Tomando en cuenta estas consideraciones básicas generales el equipo y la dirección de la organización decidirá el proceder requerido para mantener y perfeccionar el sistema estimulador, siendo recomendable que este proceso tenga un líder, un responsable dentro de la organización. En independencia de que la estimulación al trabajo es un una responsabilidad de línea, o sea, de cada directivo de la organización a cualquier nivel, es también una función staff y en este sentido necesita atención directa y especializada. Esto ultimo que se ha referido esta muy a tono con los enfoques más actuales de la organización por procesos (Huidoro 1997) que defienden la idea del "propietario" (owner) del proceso o su red de propietarios (owners).
- La investigación que se presenta toca uno de los aspectos vitales en los que se debate la empresa cubana de estos tiempos, el tratamiento a los activos más importantes de las organizaciones "sus Recursos Humanos " y el logro de su competitividad, proceso que sin dudas se sustenta en la existencia y funcionamiento de un adecuado sistema de recompensas, poseedor de la integralidad necesaria, para lograr estos fines. se ha investigado con profundidad, persistencia y rigor científico en busca de respuestas coherentes con nuestra realidad, lo que le ha permitido proponer el procedimiento de diseño de sistemas de estimulación reflejado en el trabajo
- Se han realizado, diez aplicaciones de forma integral y más de treinta de forma parcial, incluso varias de las técnicas propuestas se han convertido en material de consulta para los que se desenvuelven en el campo de los RRHH, teniendo especial aplicación como parte del perfeccionamiento empresarial para el análisis de los subsistemas de atención al hombre y el de política laboral y salarial, lo anterior demuestra las bases prácticas de la investigación.
- Los aportes fundamentales los pueden resumirse en los siguientes:
- Un resumen bibliográfico actualizado sobre la temática que sirvió de base para la obtención de los resultados teóricos y prácticos que a la vez que se ha convertido en un importante material de referencia docente, metodológica e Investigativa sobre el tema así como la publicación de una Monografía al respecto que dan fe acerca de las sólidas bases teórico- conceptuales sobre las que se sustentan los resultados obtenidos.
- Un Modelo conceptual y metodológico que permiten medir y mejorar la estimulación de los trabajadores así como los procedimientos técnicamente fundamentados que permiten la implementación de un sistema estimulador eficaz y efectivo y su mejora continua que puede ser generalizado a todo tipo de organización.
- Los aportes que en el orden práctico se derivan de esta investigación materializados en el diseño de sistemas de estimulación eficaces en las organizaciones objeto de estudio y las acciones de formación de recursos humanos realizadas como parte y soporte de esta investigación lo que ha corroborado la aceptación alcanzada por las concepciones teóricas y metodológicas adoptadas en él, entre directivos, personal de recursos humanos e investigadores y sus resultados que han demostrado la importancia de las mismas para tener éxito en los objetivos propuestos.
- Lo necesario que resulta considerar la función de estimulación al trabajo de forma integral y coherente, basada en el enfoque sistémico; tomando muy en cuenta el entorno así como conceptualizar los elementos teóricos necesarios para concebir e implementar la función de estimulación con los requerimientos necesarios y suficientes para garantizar el éxito en el logro de los objetivos organizacionales, individuales y sociales; siendo en este sentido los aportes fundamentales los siguientes:
- considerar como parte del análisis integral del sistema la estimulación al trabajo en dos sentidos principales:
- La proveniente del Entorno organizacional ("profunda").
- La proveniente de la propia organización ("concreta").
- Reconocer los subsistemas que la componen vinculadas a 5 direcciones básicas.
- La Naturaleza y el Contenido de trabajo.
- El Grupo y la influencia de los directivos
- Las Condiciones de trabajo
- Las Condiciones de Bienestar
- El Esfuerzo y los Resultados individuales (y/o colectivos)
- Identificar y tomar en cuenta 28 variables o dimensiones esenciales distribuidas por los subsistemas anteriores en las cuales se encuentran las causas de la insatisfacción y que por tanto al mejoramiento de estas han de de dirigirse las acciones de estimulación.
- Considerar las leyes y principios generales a tener en cuenta en la estimulación al trabajo y elaborar un sistema de 12 principios particulares que guíen las acciones de diseño, en especial el Diagnóstico- Plan de acción.
- La situación existente en el entorno y en las organizaciones estudiadas indica que las causas raíces más recurrentes y generales del problema están asociadas especialmente a:
- La carencia de aplicación sistemática de un procedimiento de diseño con las características necesarias para tener éxito y su perfeccionamiento continuo.
- La carencia de acciones (derivadas de lo anterior) de formación de directivos, staff y trabajadores que son necesarios para tener éxito en tal empeño.
Por lo que a partir de los resultados alcanzados, deben constituirse en direcciones futuras del trabajo de las instituciones vinculadas con la búsqueda de soluciones en este sentido y lograr que los que hagan uso del procedimiento interioricen la importancia que tiene para poder lograr éxito en el mismo y en su mejora continúa dedicar tiempo y recursos a preparar correctamente los equipos de diseño, los trabajadores y los directivos partiendo de los elementos básicos.
- En sentido general las ideas que emanan de la concepción del procedimiento e incluso muchas recomendaciones realizadas en sus etapas pueden servir y han servido de guía para desarrollar procedimientos similares en otras funciones vinculadas a la Gestión de los Recursos Humanos así como en otras funciones organizacionales.
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Autor:
Msc Ing Luis F Alvarez Lopez
Vicedecano de la facultad de ciencias economicas E ingeniería industrial; Universidad De Holguin "Oscar Lucero Moya" Cuba
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