Diseño de un modelo para medir la productividad de la gestión de higiene y seguridad industrial

RESUMEN

La medición de indicadores de productividad para un sistema de gestión de seguridad industrial no ha sido considerada en el Proyecto Hidroeléctricos que se han realizado en el país. Situación que se evidencia en el Proyecto Hidroeléctrico Tocoma, con actividades de gestión limitadas, controlando solo elementos básicos dentro de los Programas de Seguridad y Salud Laboral según NT-01-2008. Es por ello la necesidad de elaborar planes estratégicos que permitan orientar la gestión de seguridad industrial a lo que requerido por CORPOELEC en este tipo de proyectos. Asimismo evaluar la eficiencia, la eficacia y la efectividad de higiene y seguridad industrial en cada una de las macro actividades que conforman los proyectos hidroeléctricos en construcción; mejorando el Proyecto «Manuel Piar – Tocoma», que actualmente CORPOELEC está desarrollando y así contribuir en los siguientes proyectos de generación eléctrica que se encuentran planificados a futuro en el alto Caroní. En esta investigación se contempla la evaluación de la situación actual en la Gestión de Higiene y Seguridad Industrial del Proyecto Hidroeléctrico "Tocoma" y convertirlo en un Modelo de Productividad para medir la gestión de esta área en otros proyectos hidroeléctricos venideros dentro y fuera del país, correspondiéndose el mismo con la modalidad de investigación del tipo descriptiva-evaluativa en su primera fase y en su segunda fase del tipo aplicada o tecnológica. El plan estratégico y su sistema de medición se desarrollaron bajo un esquema de Cuadro de Mando Integral. Originando el desarrollo de cuatro perspectivas de gestión. La perspectiva de seguridad y salud laboral para medir el cumplimiento de las empresas contratista con la LOPCYMAT y sus entes legales, La perspectiva de los clientes para medir su satisfacción, La perspectiva de los procesos internos para aplicar el mejoramiento continuo dentro de la unidad de inspección y el procesos de aprendizaje y crecimiento.

Descriptores: Higiene y Seguridad Laboral, Cuadro de Mando Integral, Modelo de Productividad, Planificación Estratégica, Indicadores de Desempeño, Sistema de Información.

INTRODUCCIÓN

El desarrollo hidroeléctrico del Bajo Caroní encomendado a CORPOELEC hace más de 30 años, implica la construcción y operación de cuatro grandes embalses a lo largo de los últimos 200 kilómetros del río Caroní: Gurí, Tocoma, Caruachi y Macagua respectivamente.

Actualmente operan las centrales hidroeléctricas Gurí, Macagua I y Macagua II, y Caruachi. Con la creación del Proyecto Hidroeléctrico Tocoma, se logrará la consolidación del desarrollo hidroeléctrico del Bajo Caroní, como respuesta a la necesidad de satisfacer la demanda creciente de energía eléctrica del país. El Proyecto Tocoma ha sido diseñado con la preocupación de CORPOELEC en realizar los proyectos hidroeléctricos necesarios para el desarrollo del país bajo esquemas que minimicen los riesgos a sus trabajadores y daños a terceros.

CORPOELEC, través de la Coordinación de Seguridad Ocupacional Tocoma, es la responsable en el proyecto del cumplimiento de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, y su reglamento. Igualmente es responsable del mantenimiento de un flujo de comunicación e información permanente entre la inspección de higiene y seguridad industrial y las contratistas que hacen vida en el proyecto, a fin de lograr los acuerdos necesarios que permitan implementar todas las medidas propuestas en la evaluación de los riesgos que minimicen los daños a terceros, así como las normas y procedimientos de higiene y seguridad industrial establecidos por la empresa para el desarrollo del proyecto.

La medición de indicadores de productividad para un sistema de gestión de seguridad industrial no ha sido considerada en el Proyecto Hidroeléctrico Tocoma, situación que se evidencia con actividades de gestión limitadas, controlando indicadores de accidentabilidad y morbilidad, así como relaciones de inspecciones en el lugar de trabajo, capacitación, dotación de EPP; elementos que son básicos dentro de los programas de SSL según NT-01-2008; estos indicadores solamente informan de la gestión pasada omitiendo la calidad del servicio prestado.

Es por ello la necesidad de la elaboración de planes estratégicos que permitan orientar la gestión de seguridad industrial a lo que requerido por CORPOELEC en este tipo de proyectos. Asimismo evaluar la eficiencia, la eficacia y la efectividad de higiene y seguridad industrial en cada una de las macro actividades que conforman los proyectos hidroeléctricos en construcción; mejorando el Proyecto «Manuel Piar – Tocoma», que actualmente CORPOELEC está desarrollando y así contribuir en los siguientes proyectos de generación eléctrica que se encuentran planificados a futuro en el alto Caroní.

Para la elaboración de este estudio se tomó como base el modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), por lo que se realizaron las siguientes acciones: 1) diagnóstico de la gestión de Higiene y Seguridad Industrial identificando las debilidades y oportunidades de mejora mediante la aplicación de la matriz FODA 2) Diseño de un plan estratégico cónsono con las directrices en materia de higiene y seguridad industrial para proyectos hidroeléctricos en construcción, 3) análisis de los indicadores necesarios para medir el desempeño de la gestión de Higiene y Seguridad Industrial, 4) elaboración de un sistema de información que permitirá suministrar la información necesaria para comunicar a nivel estratégicos y tomar las decisiones necesarias en el tiempo requerido.

El presente trabajo contempló la evaluación de la situación actual en la gestión de higiene y seguridad Industrial del Proyecto Hidroeléctrico "Manuel Piar – Tocoma" y convertirlo en un Modelo de Productividad para medir la gestión de esta área en otros proyectos hidroeléctricos venideros dentro y fuera del país, correspondiéndose el mismo con la modalidad de investigación del tipo descriptiva-evaluativa en su primera fase y en su segunda fase del tipo aplicada o tecnológica.

Para efectos del presente estudio la población e igualmente la muestra estuvo determinada por las unidades departamentales de Higiene y seguridad Industrial del Cliente CORPOELEC, la inspección contratada y las contratistas de Obras Civiles y Montaje Electromecánico.

En este trabajo de grado se presenta estructuralmente el siguiente contenido producto del resultado de la investigación realizada en los siguientes capítulos. En el capítulo 1: Se exponen el problema objeto de la investigación. En el capítulo 2: Se explican los aspectos teóricos de la planificación estratégica, BSC, productividad y sistemas de información, se describe la Empresa CORPOELEC y se hace énfasis en otros trabajos que podrán ampliar los conocimientos en la creación de este novedoso modelo de productividad. En el capítulo 3: Se presenta el diseño metodológico a seguir en la investigación. A continuación en el capítulo 4 se presentaran los resultados esperados, de acuerdo a cada objetivo planteado. Finalmente, se presentan las Conclusiones y recomendaciones de este trabajo.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

El desarrollo de las centrales Hidroeléctricas, ha de jugar un papel importante en el abaratamiento de los costos y accesibilidad a las fuentes de energía, así como en la sustitución de los combustibles fósiles debido a sus altos costos. Aunque el desarrollo de una Central Hidroeléctrica requiere costos de inversión inicial relativamente elevados, comparadas con las plantas térmicas de igual capacidad, se ha demostrado que a largo plazo las centrales hidroeléctricas son económicas respecto al consumo, con una mayor vida útil, sin estar sujetas a los incrementos en los precios de combustibles y mantenimiento durante su operación.

Es por ello que esencialmente que CORPOELEC se ha advocado en los últimos años a la construcción y a la elaboración de proyectos de desarrollos hidroeléctricos en la región sur del país (Edo. Bolívar y Amazonas), con el objetivo fundamental del desarrollo hidroeléctrico y conservación integral de la cuenca del Río Caroní, tanto para grandes como para pequeños potenciales de energía. Para dar vida a un proyecto hidroeléctrico en construcción se deben considerar cuatro macro actividades importantes como lo son: el movimiento de tierra y roca, la construcción civil, el montaje electromecánico y generación de energía eléctrica.

La Central Hidroeléctrica de Tocoma se encuentra en construcción y es el último desarrollo hidroeléctrico contemplado en la cuenca del Bajo Caroní. Considera la instalación de 2,160 MW para producir una energía promedio anual de 12,100 GWh. Se prevé que sus 10 unidades generadoras, de 216 MW cada una, ingresen a operación entre julio de 2012 y abril 2014. En el Bajo Caroní se encuentran en operación las centrales hidroeléctricas de Guri (8.850 MW), Macagua (2.930 MW) y Caruachi (2.196 MW). Durante 2004, estas centrales satisfacen el 70% del consumo nacional; el resto es suministrado por centrales de generación térmica que consumen recursos no renovables. El recurso hidráulico del Río Caroní está reservado legalmente para su uso por parte del Estado.

Además se han estudiado las potencialidades hidroeléctricas en otras áreas de la Cuenca, en los sitios del medio y alto Caroní, conocidos como Tayucay, Aripichí y Eutobarima, con un potencial de 6.100 Megavatios. Por su parte en el río Paragua, principal tributario del Caroní, en su zona baja, se ha identificado el sitio Auraima de un potencial estimado de 1.200 Megavatios. También se encuentran en categoría de estudio siete nuevas microcentrales, en los sitios de Caruay, El Paují, Icabarú, Imataca, Kamoirán, La Esmeralda y Santa María de Erebato, capaces de producir 2 mil 240 Kilovatios y de cubrir las necesidades de las poblaciones ubicadas dentro o cerca de la Cuenca. Con lo cual se aumentarían a 14 las microcentrales operadas por CORPOELEC, pues ya están siete en funcionamiento.

La medición de indicadores de productividad para un sistema de gestión de seguridad industrial no ha sido considerada en el Proyecto Hidroeléctrico Tocoma. Situación que se evidencia con actividades de gestión limitadas, controlando indicadores de accidentabilidad y morbilidad, así como relaciones de inspecciones en el lugar de trabajo, capacitación, dotación de Equipos de Protección Personal; elementos que son básicos dentro de los Programas de Seguridad y Salud Laboral según NT-01-2008; estos indicadores solamente informan de la gestión pasada omitiendo la calidad del servicio prestado.

Una de las necesidades básicas de quienes diseñan, ejecutan y financian un programa en el que comprometa cualquier empresa o departamento de ella es la evaluación del mismo. ¿Se están cumpliendo o se cumplieron los objetivos del programa? ¿Fueron suficientes los recursos destinados en el programa para el logro de los objetivos? ¿Se hicieron todas las actividades que se podrían haber hecho con los recursos disponibles? ¿Se utilizaron los recursos de la manera más eficiente, eficaz y efectiva? ¿Se logró cambiar la situación inicial por una mejor? ¿Dónde es necesario mejorar? ¿Cuál es o fue la relación costo– beneficio?

Se dice que evaluar la gestión consiste en medir el desempeño de los planes, programas y proyectos, comparar los resultados obtenidos con criterios previamente establecidos y hacer un juicio de valor, tomando en cuenta la magnitud y dirección de la diferencia encontrada entre lo previsto y lo obtenido (es decir: si mejoró, siguió igual o empeoró y cuánto). Este tipo actividades no han sido consideradas en el Proyecto Hidroeléctrico Tocoma lo que hace que la actividad de Higiene y Seguridad Industrial, sea solamente una labor de apoyo y no un proceso medular e importante para el desarrollo del proyecto, omitiendo una gestión que realmente aporte el valor agregado para reducir las prácticas y condiciones inseguras que a pasos agigantados generan accidentes.

La presente investigación es de vital importancia pues colocaría a CORPOELEC a la vanguardia al adoptar una herramienta de productividad, basada en los nuevos enfoques gerenciales. La necesidad de plantear la evaluación de los procesos de higiene y seguridad industrial en base a la filosofía del cuadro de mando integral incidirá en la mejora de los mismos, ya que mediante su análisis se podrán establecer los estándares a seguir, en beneficio de la organización y su plan estratégico de negocio, esto con el fin de que la empresa pueda continuar siendo una de las compañías pioneras en su ramo.

El mejoramiento de la gestión de la Higiene y Seguridad Industrial en los proyectos hidroeléctricos en construcción es un elemento vital para lograr los niveles de calidad y productividad requeridos en los momentos actuales para este tipo de proyectos. Este proceso precisa del diagnóstico sistemático para la elaboración de planes de acción que permitan la eliminación de los problemas existentes en este campo. Es por ello que se hace necesario organizar todas estas actividades y diseñar una herramienta que permita la evaluación de la eficiencia, eficacia y efectividad en cada una de las macro actividades que conforman los proyectos hidroeléctricos mejorando el Proyecto Hidroeléctrico Manuel Carlos Piar, que actualmente CORPOELEC está desarrollando y así contribuir en los siguientes proyectos de generación eléctrica que se encuentran planificados en el alto Caroní.

1. OBJETIVOS DEL TRABAJO

El desarrollo de este trabajo implica el logro de un objetivo general, expuesto a continuación.

1.1 OBJETIVO GENERAL

1.1.1 Diseñar un modelo de productividad para medir la gestión de higiene y seguridad industrial en proyectos hidroeléctricos en construcción.

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.2.1 Realizar un diagnóstico de la situación actual del proceso de gestión de la higiene y seguridad industrial, evaluando los programas realizados para el Proyecto Hidroeléctrico Tocoma en esta materia.

1.2.2 Formular estrategias que permitirán organizar el modelo de gestión, mediante la revisión y actualización de la política, objetivos, lineamientos y estándares requeridos por CORPOELEC para la puesta en marcha de sus proyectos hidroeléctricos.

1.2.3 Definir el sistema de indicadores de desempeño para el modelo de gestión el cual será integrado bajo la filosofía del balanced scorecard.

1.2.4 Elaborar un sistema de información computarizado que permita realizar los cálculos requeridos por modelo de gestión y proporcione de manera oportuna la información para la toma de decisiones.

CAPÍTULO II

MARCO TEORICO

Con respecto al Marco Teórico de la investigación, los autores

HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ Y BAPTISTA (2006), señalan lo siguiente:

"Al construir el Marco Teórico debemos centrarnos en el problema de investigación que nos ocupa sin divagar en otros temas ajenos al estudio. Un buen Marco Teórico no es aquel que contiene muchas páginas, sino el que trata con profundidad los aspectos relacionados con el problema y vincula lógica y coherentemente los conceptos y proposiciones existentes en estudios anteriores".

En este orden de ideas, se presenta en este capítulo las secciones relacionadas con la revisión de literatura, bases teóricas, preguntas de investigación y el sistema de variables, que serán los fundamentos a utilizar en la Diseñar un modelo de productividad para medir la gestión de higiene y seguridad industrial en proyectos hidroeléctricos en construcción.

1. REVISIÓN DE LA LITERATURA

Las investigaciones, estudios y antecedentes referidos a la problemática planteada en esta investigación, conjuntamente con los fundamentos teóricos servirán de bases sólidas para sustentar la investigación. Según ARIAS (2006) "esta sección se refiere a los estudios previos: trabajos y tesis de grado, artículos e informes científicos, es decir, investigaciones realizadas anteriormente, y que guardan alguna relación con el problema planteado"

En este sentido, a continuación se expone, manteniendo orden cronológico, a nivel nacional e internacional, una serie de trabajos que proporcionaran el estado de arte para el diseño de un modelo de productividad para medir la gestión de higiene y seguridad industrial en proyectos hidroeléctricos en construcción.

En el 2001, VELAZQUEZ, realizó un trabajo para industrias cubanas referido a la evaluación de un sistema de gestión de la seguridad e higiene ocupacional basada en la productividad, donde se trazó como objetivo principal diseñar un sistema de indicadores de desempeño del sistema de seguridad e higiene ocupacional que permite su evaluación desde la perspectiva de la eficiencia, eficacia y efectividad. Las dos empresas analizadas presentaron un comportamiento desfavorable en cuanto a los indicadores de desempeño del sistema de Seguridad e Higiene Ocupacional, siendo necesario profundizar en las causas de esta situación. Las insuficiencias que aún persisten constituyeron el punto de partida para el diseño de la estrategia y objetivos del próximo período permitiendo mejorar de forma continua y sistemática la gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional. La aplicación del sistema propuesto en las organizaciones seleccionadas muestra la factibilidad de su implementación pues se detectaron los principales problemas que afectan la adecuada gestión de Seguridad e Higiene Ocupacional en estas organizaciones.

En el 2002, NIETO, realiza una investigación para determinar que indicadores son los necesarios para evaluar programas de seguridad dentro del sector PYMES en Medellín, Colombia en donde se destaca la creación de un procedimiento y planilla para cálculo de indicadores tales como Severidad, Prevalencia de punto, Prevalencia de período, Incidencia, Duración promedia del episodio de ausencia, Ausencia de larga duración, Ausencia de corta duración.

En 2008, CASTAÑEDA Y OTROS, propusieron un Modelo de Gestión de Activos en las Minas Peñoles – México, partiendo de la premisa de que un Modelo de Gestión es la mejor forma de agrupar todos los elementos que contribuyan a que un activo sea confiable, seguro, disponible y a un costo óptimo en todo el tiempo que desempeñe una función en la operación, cumpliendo así la razón fundamental que es la generación de valor al negocio. Como resultado presentaron todos los documentos, flujos y procedimientos del Modelo de Gestión de Activos Minas Peñoles. El modelo consta de 37 elementos agrupados en seis bloques interrelacionados entre sí. Los bloques o macro procesos son: Dirección de Mantenimiento, Activos, Ingeniería de Mantenimiento, Procesos, Apoyos y Recurso Humano. Para cada elemento se desarrollaron documentos acorde a su naturaleza, así como flujos y procedimientos en donde se han plasmado las mejores prácticas operativas y de mantenimiento de Peñoles, incluyendo las tendencias actuales en el mundo.

En el 2009, GONZALEZ, en su trabajo Cuadro de Mando Integral para el Control de Gestión. Caso: Gerencia de Vialidad Intravial Barinas evidenció marcadas debilidades en los mecanismos de control en la gestión administrativa del Instituto de Transporte y Vialidad del Estado Barinas (INTRAVIAL), ente responsable de la administración y mantenimiento de la red vial del estado, debido a que en la actualidad no existe una herramienta estratégica que permita medir los resultados de la gestión financiera y no financiera que sirva de guía, para evaluar y hacer seguimiento a la ejecución de los planes. Asimismo el autor procedió a configurar una herramienta gerencial, viable para el control de las actividades medulares y de los resultados de la gestión de INTRAVIAL, orientado al manejo productivo de sus recursos teniendo como norte la sociedad del estado Barinas, propósito y fin de esta investigación. Esta propuesta se sustenta en la exigencia de las normas establecidas en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y Sistema Nacional de Control Fiscal, la Ley Orgánica de Administración Pública, la Ley de Administración Financiera del Estado Barinas y la Ley de Administración del Estado Barinas.

En el 2009, CARRASCO Y GONZÁLEZ, realizaron un trabajo aplicado en la Empresa JV Resguardo, empresa dedicada a la prestación de servicio de seguridad en Guayaquil, Ecuador. La organización decidió adoptar la metodología del Balanced Scorecard mediante el diseño de un Plan Estratégico, los cuales en conjunto conforman una herramienta muy útil para la gestión y toma de decisiones en la organización.

Los estudios citados guardan estrecha relación con el presente trabajo, porque principalmente se desarrollan en dos fases, la primera como una etapa de evaluación que permite conocer las debilidades y fortalezas de la problemática estudiada y la segunda, donde se presenta la propuesta de una metodología para medición de la gestión y tomas de decisiones importantes en el ámbito de la higiene y seguridad industrial de proyectos hidroeléctricos en construcción. Son trabajos de investigación que sirven de referencia en cuanto a la metodología usada, cuyo desarrollo se orienta el Diseño de un modelo para medir la gestión de higiene y seguridad industrial en proyectos hidroeléctricos en construcción. Se debe destacar que en el particular de este trabajo se evidencia el proceso de planificación estratégica puesto que se pretende implementar la filosofía del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (BSC), filosofía que ha resultado de la transformación de varias décadas en esta disciplina y que agrupa una serie de tendencias desde la Planificación Estratégica, medición de indicadores, y utilización de software, fundamentándose en darle la importancia e incidencia de promocionar latos niveles de productividad en las estrategias del negocio.

2. BASES TEÓRICAS

2.1. Aspectos sobre dirección estratégica

El historiador comercial CHANDLER A (1968), propuso un enfoque de "estrategia inicial", definiéndola como "la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas".

Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:

1. Se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los objetivos mismos.

2. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sola idea clave que podía o no necesitar una reconsideración.

3. Chandler se interesó en cómo se formulaba la estrategia, no únicamente en que resultaría de ella

4. Chandler abandono la noción convencional de que la relación entre un negocio y su entorno era más o menos estables y previsibles.

La definición de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por diferentes autores, que introducen la idea de estrategia como proceso, en lugar de una formula fija (las políticas). En la década de 1965-1975 el término "estrategia" vino a remplazar el término "políticas" en las escuelas de negocio de los EUA y la percepción de que la planeación estratégica tenía la dirección, sufrió muchos cambios evidenciando dos factores:

1. Que la planificación estratégica resultó apropiada en el mundo de actividades de negocios.

2. El papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no estaba aún muy claro.

Es por ello que la dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en dos grandes fases básicas e interrelaciones: la formulación por una parte de y la implementación y control por otra.

Para Menguzzate y Renau (1991), conciben a la dirección estratégica como:

Una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las dificultades traídas de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y lo formal.

Existe además otra definición que establece que "la dirección estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la gestión de una organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero integrando las opciones de preparación y asignación de recursos". (Bartoli y Hermel 2003).

Al analizar las definiciones anteriores se pueden destacar los siguientes aspectos:

· Constituye una actitud de la dirección.

· Presupone el análisis y la formalización.

Es un proceso integrado en el cual están presentes la planificación, organización, dirección y control.

2.2. La Planeación Estratégica

La planeación constituye una base que determina el resto del proceso que permite proyectarse hacia el futuro. El objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma ordenada un amplio número de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.

Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un plan que no se actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan efímero, solo nos permitiría conocer momentáneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras.

La planificación estratégica ha sido desarrollada por varios autores a partir de las siguientes definiciones:

Acle Tomasini, Alfredo (1989).definen a la planeación estratégica como:

Un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances.

Para Menguzzato y Renau (1991) "La planeación estratégica se define como:

El análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.

Por otro lado Mintzberg y Waters (1988) aseveran que:

La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.

En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede apreciar varios aspectos en común, tales como:

· Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas organizacionales.

· Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado.

· Es un proceso de planeación a largo plazo.

· Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.

2.2.1 Características de la Planeación Estratégica

Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:

Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.

2.3. Modelos de Planeación Estratégica

A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores.

Marwin Bower (2004), explica que las etapas para el proceso de planeación estratégica son:

1. Establecimiento de objetivos.

2. Estrategia de planeación.

3. Establecimiento de Metas

4. Desarrollar la filosofía de la compañía.

5. Establecer políticas.

6. Planear la estructura de la organización.

7. Proporcionar el personal.

8. Establecer los procedimientos

9. Proporcionar instalaciones.

10. Proporcionar el capital.

11. Establecimiento de normas.

12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.

13. Proporcionar información controlada.

14. Motivar a las personas.

Para Castellanos Castillo y García (1988) la planificación estratégica define como "Modelo para el diseño de la estrategia" el cual está definido por los siguientes pasos:

1. Determinación de la misión.

2. Matriz DAFO.

3. Factores claves.

4. Escenario de actuación.

5. Determinar áreas de resultados.

6. Elaboración de objetivos.

7. Definición de estrategias

8. Plan de Acción.

Koontz establece un "Modelo de planeación estratégica" con la siguiente cronología de pasos:

1. Los diversos insumos organizacionales

2. El perfil de la empresa.

3. Orientación de Alta Gerencia.

4. Objetivos de la Empresa.

5. El ambiente interno actual.

6. El ambiente externo.

7. Desarrollo de las estrategias.

8. Planeación e implementación.

El análisis de la metodología de todos estos planes conllevan al análisis de que la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Además es preciso afirmar que la planificación estratégica, es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida En el proceso de planificación estratégica, se utilizan diversas herramientas de análisis para obtener información que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura de las organizaciones. Una de las herramientas más utilizadas, por su sencillez y gran utilidad, es el análisis FODA, una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organización que esta no puede controlar ni modificar pero sí aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organización sí controla, que dependen de esta.

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