Aplicación de herramientas para potenciar el servicio al cliente en la empresa eléctrica Matanzas (página 2)
Enviado por Atmara Enriquez Ortiz
La comprensión de las características del servicio, así como el conocimiento de la forma de pensar de los clientes, de sus necesidades y comportamiento, es fundamental para el éxito de cualquier negocio de este tipo. Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacciones de los productos de servicios. Los servicios se compran y se usan por los beneficios que ofrecen, por las necesidades que satisfacen y no por sí solos.
1.1.2 Los Momentos de la Verdad y el Ciclo del Servicio.
Un servicio se "fabrica" en el momento de entregarlo, y en casi todos los casos hay muchos puntos de entrega. Al "episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión del servicio", según (Albrecht, 1990), se le denomina momento de verdad.
"Todos los puntos de contacto entre el consumidor o usuario y la empresa proveedora de un bien o servicio. De la calidad que se perciba en estos momentos de verdad, el cliente forma su actitud ante la empresa o el servicio." (Diccionario Electrónico de Marketing, 2007).
Un momento de verdad generalmente no es positivo o negativo en sí. Lo que cuenta es el resultado del momento de verdad. Es por esa razón que la empresa debe formular momentos de verdad buenos en cada interacción con el cliente. El personal de línea es el encargado de llevar a cabo interacciones con el cliente, exitosas y fructíferas. Por eso, las personas que tienen alguna interacción directa con el cliente deben estar conscientes de su gran responsabilidad y de la importancia de su trabajo dentro de la organización.
Como se ha visto hasta aquí, un instante o un momento de verdad puede llegar a determinar el éxito de un servicio, de ahí que si se quiere tener una empresa próspera y lo suficientemente sólida como para mantenerse en el mercado empresarial, haya que manejarlos adecuadamente. El buen o mal manejo de los momentos de verdad, en el cliente determinará:
Si se convierte realmente en su cliente.
Si continuará siéndolo por siempre.
Si hablará bien de su empresa y la recomendará a otros clientes.
Las empresasഩenen que aprender a gestionar los momentos de la verdad.
Para gestionar eficazmente los momentos de la verdad, la empresa debe conocer con precisión las expectativas de los clientes, consolidar una sólida cultura de servicios orientados a los clientes, lograr en el personal una fuerte orientación al servicio, diseñar los procesos con una salida orientada al servicio.
El ciclo del servicio ayuda a la gente a colaborar con el cliente, haciéndole reorganizar las imágenes de lo que está ocurriendo. Los diferentes momentos de la verdad forman una cadena de acontecimientos continua para el cliente (Ver Figura 1.2), donde un momento de la verdad con efectos malos puede cancelar muchos momentos favorables, por lo que resulta importante que cada encuentro dentro del ciclo de servicio sea favorable y que algunos sean excelentes.
Fig. 1.2 Representación del Ciclo del Servicio.
Fuente: (Albrecht, 1990).
1.1.3 El Triángulo de los Servicios.
Existen tres factores claves para lograr el éxito en un negocio de servicio (Albrecht, 1990). Los mismos son:
Una visión o estrategia para el producto del servicio.
El personal de contacto con el público orientado hacia el cliente.
Los sistemas amables para el cliente.
El triángulo de los servicios (Ver Figura 1.3) es una forma de representar gráficamente la interacción de estos tres elementos definidos, que deben actuar conjuntamente para mantener un alto nivel de calidad del servicio.
Fig. 1.3 Triángulo de los servicios.
Fuente: (Albrecht, 1990).
El cliente se encuentra en el centro del triángulo, pues la clave del éxito para brindar un servicio de excelencia es tener al cliente como lo primero y orientar a toda la organización en función de satisfacer sus necesidades. La gente son los empleados de la empresa de servicio, los cuales deben ser estimulados y ayudados a mantener su atención fija en las necesidades del cliente. La estrategia es la visión o filosofía que se utiliza para guiar todos los aspectos del suministro del servicio, para orientar a la gente de la organización hacia las prioridades reales del cliente. El sistema está formado por las instalaciones físicas, las políticas, procedimientos, métodos y procesos de comunicación, que se utilizan; todo lo cual debe decir al cliente: "Todo este aparato está aquí para satisfacer sus necesidades". Este es el sistema en el cual se apoya el empleado y debe estar verdaderamente diseñado para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organización.
Es la calidad la que crea verdaderos clientes, es la principal vía que tiene la empresa de diferenciar sus servicios de los de la competencia. La misma se construye a través de todos los pasos que intervienen en la prestación de servicio, y es fruto de una organización orientada al cliente, cuyo personal está comprometido con su satisfacción. El gestionarla efectiva y eficientemente, es un reto de toda organización.
Según (Crosby, 1979), la abundante literatura de los últimos años sobre el tema de la calidad puede hacer pensar que se trata de un concepto nuevo. Sin embargo, desde sus orígenes, el ser humano ha tratado de corregir y mejorar todas las actividades que lleva a cabo, ya sean deportivas, económicas, sociales, etcétera. El espíritu de superación, unido a la satisfacción que reporta, conduce a comportamientos que tienden a evitar los errores y a perfeccionar lo que previamente se podía dar por bueno; pero es justo reconocer que la calidad asociada a las organizaciones empresariales ha sufrido una importante evolución en las últimas décadas.
La calidad es el sello de garantía que la empresa ofrece a sus clientes, es el medio para obtener los resultados deseados, proporcionando satisfacción tanto al consumidor, como a los miembros de la organización en términos de rentabilidad e imagen frente a sus competidores. Según (Ishikawa, 1988), "la calidad es todo lo que alguien hace a lo largo de un proceso para garantizar que un cliente, fuera o dentro de la organización obtenga exactamente aquello que desea en términos de características intrínsecas, costos y atención que arrojarán indefectiblemente satisfacción para el consumidor". Un producto que posee funciones que satisfacen las necesidades del cliente, es un producto de calidad. El último árbitro es el cliente.
La calidad está compuesta por tres parámetros (Ortiz, 2001):
Calidad de diseño: Es el grado en que el diseño de un producto o servicios refleja las necesidades del cliente. Todos los requisitos del cliente tienen que formar parte del producto o servicio desde el mismo diseño.
Calidad de conformidad: Es el grado en que el producto o servicio cumple con el standard de diseño. El diseño tiene que ser fielmente reproducido en el producto o servicio.
Calidad de uso: Es el grado en que el usuario es capaz de asegurar la continuidad de uso del producto o servicio. Los productos o servicios que fallan, que son difíciles de mantener, que son costosos de usar o de cualquier forma fracasan en dar satisfacción al cliente, son productos de mala calidad, independientemente de que sean conformes con las especificaciones, no son aptos para el uso.
La calidad, sin dudas, está en función de la percepción del cliente. La clave del éxito radica en igualar o superar las expectativas de calidad del servicio, que se forman en base a las pasadas experiencias, voz popular y publicidad de la empresa. Los clientes estarán satisfechos si obtienen lo que desean, cuando lo desean y en la forma que lo desean. Sin embargo, es necesario investigar los criterios específicos de los clientes para cada servicio concreto. No quiere decir, que el suministrador sea capaz de responder a todos los deseos de los clientes, puesto que se va a encontrar con diferencias entre la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la empresa. Lo que es importante es que la empresa defina y comunique claramente el nivel de calidad a suministrar, de tal forma que los empleados sepan lo que deben dar y los clientes lo que van a obtener.
1.2.1 La familia de las Normas ISO 9000.
Muchas organizaciones, para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar sus respectivas empresas utilizan modelos o normas de referencias reconocidos; como la familia de normas ISO 9000.
La ISO 9000 es un conjunto de normas que certifican que una organización dispone de un sistema de calidad acorde a una serie de requerimientos y recomendaciones definidas por la misma. Esta familia se compone de una serie de normas que permiten establecer requisitos y/o directrices relativos a un sistema de gestión de la calidad.
La ISO (International Standard Organization) se creó en 1947 con el objetivo de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y desarrollar la cooperación en el ámbito de las actividades intelectuales, científicas, tecnológicas y económicas. Su sede se encuentra en Ginebra, Suiza, actualmente más de 140 países forman parte de esta federación mundial de organismos nacionales de normalización, entre ellos se encuentra Cuba.
La familia de Normas ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas que son:
La Norma ISO 9000:2005 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
La Norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
La Norma ISO 9004:2009 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
La certificación en la norma ISO 9000 es un documento con validad legal, expedido por una entidad acreditada que certifica, el cumplimiento de las más estrictas normas de calidad, en aras de una mejora de la satisfacción del cliente.
1.2.2 La Norma ISO 9001:2008 y su enfoque en Procesos.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por:
a) El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese entorno.
b) Sus necesidades cambiantes.
c) Sus objetivos particulares.
d) Los productos que proporciona.
e) Los procesos que emplea.
f) Su tamaño y la estructura de la organización.
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse como "Enfoque basado en Procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.
d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Existen varias razones por la que se considera importante la calidad del servicio, la misma constituye un componente importante del valor para el consumidor, por lo que afecta las evaluaciones de satisfacción del cliente, y no es más que cumplir y exceder con las expectativas del cliente, de tal manera que logre crear valor agregado en los mismos.
Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y se denominan requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto.
Según (Harrington, 1987), "en el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas mas importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de estos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual este existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.
De forma general se plantea que:
Un cliente es el individuo más importante en una empresa, ya sea en persona o por correo.
Un cliente depende de nosotros, nosotros dependemos de ellos.
El cliente no es una interrupción de nuestro trabajo, es el propósito de nuestras labores.
No le estamos haciendo un favor al atenderlo; él nos da la oportunidad de servirle.
Un cliente no es alguien a quien se le debata o discuta, nunca se ha ganado una discusión con ellos; el cliente siempre tiene la razón.
El cliente es la persona que trae sus deseos y nuestra labor será manejarla con provecho para él y para nosotros mismos.
1.3.1 Tipos de clientes.
Según su relación con la empresa los clientes pueden clasificarse en:
Clientes internos de la institución o trabajadores: "Son la esencia misma de la institución". Son todos los funcionarios de la organización que a través del proceso de intercambio laboral, dan su fuerza de trabajo, su entusiasmo y mística, en espera de recibir como remuneración el salario psicológico y económico para satisfacer integralmente sus necesidades y/o deseos.
Clientes externos de la institución: "Son la razón de ser de las entidades". Son las personas a quien la institución aplica todas sus energías y recursos con miras a crear la máxima satisfacción de sus necesidades.
El Cliente Externo se puede clasificar de variadas maneras, tradicionalmente denominadas en marketing como "Segmentación" o formas de dividir a los clientes en subgrupos, para facilitar su conocimiento e interacción. La segmentación o clasificación más tradicional es: Personas Naturales y Personas Jurídicas, Individuos y Empresas. Pero también se pueden clasificar según su edad, su ubicación geográfica, su nivel de ingresos, y hasta su forma de pensar. Las empresas también pueden clasificar a sus clientes de acuerdo con los hábitos de compra, los canales o puntos de venta que utilizan, la frecuencia de consumo, el tamaño de la compra y la antigüedad.
El cliente interno, dentro de una organización de servicio juega un papel decisivo, es la cara de la entidad de servicio, es un ente que interactúa frecuentemente con el consumidor y que puede incidir de forma directa en el resultado del contacto que el demandante tiene con el servicio ofertado.
Frente a las exigencias del entorno, las organizaciones dejan de lado al cliente interno el cual cumple un rol fundamental para obtener una cultura orientada a servir a los clientes externos. No obstante, también se olvidan detalles y aptitudes emocionales como la empatía para poder brindar un excelente servicio al cliente que emerja como una filosofía de vida compartida por todos los miembros de la organización.
"Nadie da lo que no tiene". Si dentro de una organización se vive un ambiente de falta de servicio al cliente interno, ¿Qué pueden esperar los clientes externos? Es una relación de causa y efecto. Lo decía Sigmund Freud hace varios años: "el ser humano tiene el deseo de sentirse importante".
Claro está que el rol del líder de departamento es relevante, porque si es permisivo ante la ausencia de apoyo y solidaridad entre sus miembros, éste avala implícitamente una cultura del no servicio al cliente interno.
Dentro de esta coyuntura se debe mirar hacia el interior de la organización. Por ello muchas veces el servicio entre diferentes departamentos o áreas, en cuanto a la atención hacia el cliente interno, es pésima. Esto trae como consecuencia un clima laboral negativo, con todas las implicaciones que ello conlleva, por ejemplo: falta de identificación hacia la empresa, baja productividad, desánimo generalizado por desconfianza, etcétera.
Cada vez más el cliente interno debe ser tratado como si fuera un cliente externo, es decir: investigarlo, mantenerlo comunicado, avisarle de los nuevos productos, promoverle para que sea usuario y no un simple espectador. Esto le permite a la organización que sus empleados se comprometan con los clientes y el servicio, se identifiquen con sus necesidades y se conviertan en promotores de un mejor servicio al cliente.
1.3.2 El servicio al cliente.
La atención al cliente es la interacción entre el personal de contacto y el cliente lo que determinará, claramente, la satisfacción de este último, o sea, lo que ha percibido del tratamiento recibido con respecto a lo que esperaba
Personalizar la relación con el cliente es la parte esencial de toda transacción porque al tratar al cliente como persona, se crea un valor, y lo contrario, conlleva al deterioro de ese valor. Por ejemplo, el buen trato al público es un valor; si esto se rompe, se deteriora la imagen de la compañía.
Hacerlo todo perfecto consiste en que al mismo tiempo que el cliente se siente satisfecho, el empleado se sienta igual porque se siente parte de la organización.
Lo normal en el trato con el cliente, es encontrarse con aquellos clientes que no presentan dificultades y rápidamente necesitan resolver su problema, aunque en ocasiones nos podemos encontrar con los llamados clientes difíciles con los cuales hay que tener un trato personalizado.
Aún cuando ya resulta una verdad reconocida que el objetivo de cualquier organización es la obtención de ganancias también lo es el hecho de que la vía para lograr la misma y mantenerla en el futuro, es mediante un mejor servicio al cliente. Sin embargo no goza de igual aceptación la idea de que todo trabajador dentro de una entidad es un cliente a satisfacer y que ambos tipos de clientes se encuentran unidos de forma indisoluble.
Al tiempo que el mantenimiento e incremento de la adquisición de los productos o servicios de las entidades por parte de los clientes externos depende de su satisfacción, esta se encuentra directamente vinculada a la satisfacción del cliente interno (trabajador).
Un cliente interno puede generar satisfacción en el cliente externo y de hecho añadirle valor al servicio. La medición del comportamiento del personal, su satisfacción, es una cuestión básica para encaminar de forma correcta un programa de mejora de la calidad.
Satisfacción se define conceptualmente como el cumplimiento o realización de una necesidad, deseo o gusto.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. (NC ISO 9000:2005)
(Kotler, 1991) define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas.
La satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad, la base del éxito de una empresa, y ha sido tratada por (Anderson et al., 1994) y (Leal, 2003). Por este motivo, es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes, desarrollando sistemas de medición de esta satisfacción y creando modelos de respuesta inmediata, ante la posible insatisfacción.
La satisfacción o insatisfacción de un cliente viene determinada por la impresión que este experimenta después de una compra, como resultado de la inconformidad, positiva o negativa, entre las expectativas del cliente y los sentimientos derivados de su experiencia.
La satisfacción del cliente, que es la esencia de la cultura del servicio, se logra cuando la experiencia personal del servicio ofrecido alcanza las expectativas de este. Experiencias que se desvían de lo esperado por el cliente, quedan gravadas negativamente en su memoria, produciendo un sentimiento negativo hacia la empresa. A la inversa, los clientes quedan verdaderamente impresionados, cuando reciben más de lo esperado y se produce en ellos un sentimiento de lealtad, que se traduce en definitiva en nuevas oportunidades para la empresa.
1.3.3 Importancia de la satisfacción al cliente.
En la actualidad, lograr la plena "satisfacción del cliente" es un requisito indispensable para ganar un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener 볡tisfecho a cada cliente련a traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las áreas funcionales de las empresas exitosas.
Por ese motivo, resulta de vital importancia que todas las personas que trabajan en una empresa u organización, conozcan cuáles son los beneficios de lograr la satisfacción del cliente, cómo definirla, cuáles son los niveles de satisfacción, cómo se forman las expectativas en los clientes y en qué consiste el rendimiento percibido, para que de esa manera, estén mejor capacitadas para coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan anhelada satisfacción del cliente.
Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organización puede obtener al lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfacción del cliente:
Primer beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar [1]. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.
Segundo beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o servicio [1]. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.
Tercer beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia [2]. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participación) en el mercado.
En síntesis, toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como beneficios:
1) La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas),
2) difusión gratuita (que se traduce en nuevos clientes)
3) una determinada participación en el mercado.
1.3.4 Necesidades y expectativas del cliente.
Los clientes tienen necesidades y expectativas que deben ser tenidas en cuenta por la organización. Una necesidad es algo que el consumidor realmente necesita. Una expectativa es algo que el consumidor no necesariamente va a conseguir pero que espera conseguir del producto o servicio.
Las necesidades y las expectativas de las personas varían con el tiempo, ya sea por el crecimiento y desarrollo normal del individuo o por la influencia del entorno. Es normal que las necesidades cambien con el pasar de los años, las prioridades se modifican con la madurez y experiencia, así como con la satisfacción de las mismas. Algunas necesidades se denominan "básicas" porque perduran con el tiempo y se relacionan con aspectos físicos y ambientales como la necesidad de comer o la necesidad de tener un lugar en donde vivir. Otras necesidades aparecen con el tiempo como la necesidad de ser amado o la necesidad de ser reconocido.
Factores que contribuyen a la mejora de la satisfacción al cliente.
Para medir la satisfacción se emplean los cuestionarios, los cuales han resultado muy válidos para emprender acciones de mejora, hay otra serie de aspectos que también ayudan a la mejora de la satisfacción y a la motivación de los empleados que una empresa debe de poner en marcha como son:
El manual de bienvenida, que contiene información sobre la empresa, carta del director general, y el plan de formación que lleva a cabo la empresa con sus empleados.
La descripción del puesto de trabajo.
La evaluación de desempeño anual para todos los empleados.
La política salarial
La revista interna de la organización.
Las políticas de selección y formación del personal.
El plan de formación.
La entrevista de salida, si procede, dónde se le pregunta al empleado los motivos de cambio y se indaga sobre lo que le ha gustado y lo que no.
En síntesis, toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como beneficios:
La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas).
Difusión gratuita (que se traduce en nuevos clientes)
Una determinada participación en el mercado.
Procesos y Gestión por Procesos
Las empresas y las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos (Trischler, 1998); (Amozarrain, 1999); (González, 2002); (Negrín et al., 2003); (Nogueira et al., 2002); Hernández y García, 2001) por esto, la mayoría de las entidades que han tomado conciencia de lo anteriormente Planteado han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones Departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, Potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
Varios autores han estudiado el tema y han definido que entienden por proceso; entre ellos:
(Amozarrain, 1999): Es una secuencia de actividades a generar un valor añadido con una entrada para conseguir un resultado y una salida que a su vez satisfaga las necesidades del cliente.
(Nogueira y Medina, 2004): Un proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente la barreras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de la empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios).
(Juran, 1994): Cualquier combinación de máquinas, herramientas, métodos, materiales y/o personal empleada para lograr determinadas cualidades en un producto o servicio. Un cambio en cualquiera de esos componentes produce un nuevo proceso.
NC ISO 9000:2005: Un proceso se define como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas.
Gráficamente, un proceso puede representarse como se muestra en la figura 1.4:
A continuación se explican cada uno de los componentes de un proceso que se muestran:
Entradas: lo constituye todo lo que necesita el proceso para empezar a funcionar, ya sea capital, personas, materiales e información necesarios para el inicio de todo proceso. Los elementos de entrada de los procesos pueden ser también resultados de otros procesos
Actividad: Conjunto de tareas interrelacionadas y orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor aportado por cada una de las tareas que componen la actividad.
Tarea: Acción o toma de decisión caracterizada por entrada y salida específica que añade valor.
Salidas: Conjunto de materiales, personas, capital e información con valor añadido resultante del proceso.
Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor.
Dos características esenciales de todo proceso son:
1) Variabilidad del proceso. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo expresados a través de mediciones concretas. La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien puede quedar más o menos satisfecho con lo que recibe del proceso.
2) Repetitividad del proceso como clave para su mejora. Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. Esta característica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo.
Los elementos que van a permitir describir el proceso son:
Salida y flujo de salida del proceso.
Destinatarios del flujo de salida.
Los intervinientes del proceso (o prestatarios).
Secuencia de actividades del proceso.
Recursos.
Indicadores.
Salida y flujo de salida: Salida concreta es una unidad de resultado producida por el proceso. Es lo que genera el proceso. Debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el resultado se puede visualizar como un "flujo" constante.
Destinatario del flujo de salida: Es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso en forma de flujo de salida.
Los intervinientes del proceso: Son las personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de actividades del proceso.
La secuencia de actividades: Es la descripción de las acciones que tienen que realizar los intervinientes para conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que llegue.
Recursos utilizados en el proceso: Son todos aquellos elementos materiales o de información que el proceso consume o necesita utilizar para poder generar la salida. Pueden clasificarse en dos grupos:
Que se consumen en cada repetición (se gastan).
Que sirven para más de una repetición (se amortizan).
Indicadores: Son mediciones del funcionamiento de un proceso.
1.4.1 Tipos de procesos
En las organizaciones se dan cita diferentes tipos de procesos que pueden clasificarse como siguen:
Procesos claves: los que representan la razón de ser de la unidad o departamento, es el objeto principal de actividad.
Procesos de soporte: que tienen como misión apoyar a uno o más procesos claves y estratégicos. Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor deseado por los clientes.
Procesos estratégicos: son los que posibilitan los anteriores. Son los responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de los procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes.
Los procesos claves a su vez pueden clasificarse en procesos generales o macro procesos, los mismos se dan horizontalmente teniendo como entrada fundamentalmente las necesidades del cliente externo y como salida el producto; o sea, atraviesan horizontalmente toda la organización.
Los procesos siempre están diseñados por directivos; cuando están enfocados a satisfacer determinadas necesidades internas, como control o limitaciones de la responsabilidad departamental, incorporan una serie de actividades de dudoso valor agregado. Si definimos claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del valor agregado percibido por los clientes, automáticamente se pondrá de manifiesto aquellas actividades consideradas como ineficaces y por lo tanto imprescindibles.
El éxito de cualquier proyecto de mejora depende de la actitud que asuman los directivos, quienes han de crear valores y expectativas que sean claros y visibles. Es necesario que los trabajadores perciban que los directivos conocen y dominan los temas relacionados con la mejora continua, la Gestión por Procesos y, en general, las herramientas gerenciales que se quieran implementar, y se comprometan con ellas. Asimismo, se debe reconocer la importancia que tiene otorgarle a los empleados responsabilidad y autoridad.
Resumiendo los aspectos teóricos abordados en el desarrollo del trabajo se arriba a las siguientes conclusiones:
Los servicios presentan un grupo de características propias de ellos, las cuales los diferencian y los hacen únicos: Intangibilidad, Inseparabilidad, Variabilidad y Carácter Perecedero. El cliente interno juega un papel decisivo dentro de la organización, pues este interactúa frecuentemente con el consumidor e incide de forma directa en el resultado de la organización. La satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Se entiende por procesos a una secuencia de actividades que transforman unas entradas en salidas con un cierto valor agregado y tienen las características de ser repetitivos y variables. Estos son el escenario donde se concretan las estrategias y se obtienen los resultados que el cliente espera. La Gestión por Procesos es una nueva forma de gerencial los procesos empresariales en sustitución de la gestión tradicional basada en las funciones y es la vía principal de lograr la satisfacción del cliente, siendo la base fundamental para lograr los objetivos estratégicos de la organización a partir de optimizar la aportación de valor.
ALBRECHT, K. R. Gerencia de servicio. Editorial Legis, Bogotá. (1990)
AMOZARRAIN, M. ¿Por qué la gestión por procesos? 1999. [Consultado: Marzo 16
de 2010].
Disponible en: http //www.urg.es/pwlac/G00- referencias electrónicas.html.
JURAN, J.: Manual de Control de la Calidad. Parte V. Edición Especial, Ministerio de Educación Superior, (Cuba). 1985.
KOTLER, P. Analysis, Planning, Implementation and Control Marketing Management. (Eight edition), Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. (1991)
LEAL, J. Buscando la satisfacción y lealtad de los clientes en colaboración de nuestro cliente interno. (2003) [Consultado: Febrero 24 de 2010].
Disponible en: http://www. gestiopolis.com
MEDINA L.; NOGUEIRA R.; (Monografía en soporte electrónico para la clasificación y caracterización de sistemas productivos. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos", Matanzas (Cuba). 2001.
NEGRÍN, S. El Mejoramiento de la Administración de operaciones en Empresas de servicios hoteleros. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias técnicas. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos", Matanzas (Cuba). 2003.
NOGUEIRA, R. Modelo Conceptual y herramientas de apoyo para potenciar el Control de Gestión en las Empresas Cubanas. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos", Matanzas (Cuba). 2002.
NORMA CUBANA ISO 690 – 2 SO/TC 46 SC 9 (1997). Como citar elementos electrónicos. [Consultado: Abril 20 de 2010].
Disponible en: http://personales.jet.es/amozarrain/Gestión_procesos.htm.
NORMA CUBANA ISO 9000-2005: Sistema de Gestión de la calidad. Fundamentos y Vocabularios. [Consultado: Febrero 24 de 2010].
NORMA CUBANA ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. [Consultado: Febrero 24 de 2010].
ORTIZ, I. Dirección de Empresas. Módulo 4. Dirección de organización y recursos. Calidad. LID Editorial Empresarial, S. L. Madrid (España). 2001.
SCHROEDER, R. Operations Management: decision making in the operations function. McGraw-Hill, New York. Existe edición en español: Administración de Operaciones: Toma de decisiones en la función de operaciones. McGraw-Hill, México D.F. (1992) (1989)
TRISCHLER, W. Mejora del valor añadido en los procesos. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona. (1998).
Autor:
MSc. Arialys Hernández Nariño1,
Ing. Atmara Enríquez Ortiz2
1. Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos", Vía Blanca Km.3, Matanzas, Cuba.
2. Empresa Eléctrica Matanzas, Matanzas, Cuba.
| Página siguiente |