PARTE I
(Diagnóstico y cambio organizacional: elementos clave)
A modo de prólogo
El análisis morfológico resuelto en la obra de Proulx, hace referencia a una síntesis basada en postulados contextuales dentro de un marco filosófico y técnico; en el cual, hace un intento por establecer una correspondencia epistemológica regulada con los aportes de otros autores, creando así una estructura transdisciplinar a partir de implicancias claves, para, – según él – adherirlos como constructos de cambio en una organización; pero que, no necesariamente comparto ni en los fines que este autor los orienta y tampoco en la forma como los formula.
Unidad de análisis 1: La organización
Para entender lo que es una organización, hay ciertas características que no deben atribuirse a este concepto, debido a que, en torno a ella, se rigen otros parámetros de funcionalidad objetiva que la distinguen de cualquier otra invención humana. En lenguaje coloquial, Organización, es todo menos una realidad concreta, posee un funcionamiento racional, sirve para promover servicios a la población y ganar dinero para hacer ricos a los dueños. Estos criterios recogidos de la cultura popular – en su mayoría latinoamericana – han permanecido vigentes durante más de cien años. Y es que, es a partir de ellos, creíamos entender el significado real de lo que es organización y el propósito de la dinámica que la hace evolucionar. Sin embargo, hay corrientes científicas como la norteamericana que nos la hacen parecer como un elemento que posee vida propia, con cualidades muy parecidas a las de los humanos como "bondad", "maldad", "deformidad", entre otros. Y no podremos entenderla como tal, sino se concretizan acciones vinculadas al diagnóstico para complementar esta visión. Para ello, es necesario valorar los aportes desde una perspectiva sociológica y psicológica, tomando a la gestión, como una herramienta útil que posibilite la adaptación de exigencias y situaciones que condicionen la reflexión y la acción.
Proulx, advierte, que cuando una persona percibe a la organización de acuerdo a lo que quiere ver, interesa, preocupa, etc, lo hace de manera inconsciente. Además insiste que para entenderla, se requiere desplazar cualquier reflexión inferencial que contenga argumentos no contextuales o contradictorios culturalmente difíciles de defender. Este ejercicio podrá desarrollarse, únicamente a partir de la descripción de puntos de vista múltiples en el contexto del diagnóstico a través de una práctica consciente impulsada por un ejercicio mental funcional y efectivo.
Frente a una práctica de gestión, si suponemos que se desprende un modelo, ¿podemos determinar a donde está orientado? o ¿es funcional con su propio marco de referencia en cualquier realidad?, al respecto Proulx plantea "(…) actuar inmediatamente para arreglar problemas concretos", comprenderlo como experiencia, fundamentarlo teóricamente e integrarlo para convertirlo en base técnica y no en una simple ejecución personal. En contraposición, También podemos decir, que cada proceso de gestión, requiere ser enriquecida con una variedad de enfoques o puntos de vista para resolver problemas cotidianos. Bolman y Deal – autores citados por Proulx – presentan un enfoque esencialmente estructural y sistémico, más allá de una visión histórico – racional, no simplista, en la que podrían predominar cuatro factores importantes relativos al enfoque organizacional, como son: complejas, sorprendentes, engañosas y ambiguas. Este enfoque es de carácter heurístico, configurado por una lógica racional de causa y efecto, adaptable a los cambios de manera evolutiva. No obstante, sería inviable, de no contar con el esfuerzo humano y tecnológico para resolver un determinado problema.
Debemos tener en claro que enfoque de gestión no es lo mismo que enfoque organizacional. Se comete un error cuando ambos términos se toman como sinónimos, más aún, cuando se generalizan postulados que deberían formularse de manera sectorizada y enfocarse en realidades precisas, en la que, cada teoría de gestión está orientada a la acción que provoca una subvaluación de la complejidad; en concordancia con esta reflexión, Morgan define a la organización como una máquina, un organismo, un cerebro, una cárcel de la psique, flujo, transformación e instrumento de dominación, en donde, si sujeto y objeto cumplen roles protagónicos interactivos, entonces cualquier proceso de modificabilidad puede presentarse por iniciativa del sujeto y/o cambio natural del objeto. En este sentido, la visión humanista del enfoque de recursos humanos, proporciona un sistema de criterios que representan la realidad de quienes generan valor a partir necesidades mutuas y que se complementan con una visión racional de la vida organizacional. De manera complementaria, la visión de la organización sería incompleta si los conflictos en la organización dentro del enfoque político continuaran "cautivos" de manera atemporal y no se resuelven con una dinámica propia. Para ello, tal y como refiere Proulx, debe considerarse una autoridad formal que defina y aplique las estructuras de manera sistemática, que fortalezca el enfoque simbólico a través de la valoración de interacciones endógenas y/o exógenas con el fin de hacer sostenible la búsqueda de la significación en los resultados racionales obtenidos; más aún si la profundidad del dominio de la ciencia lo exige tanto en escenarios de competencia individual o colectiva, como en la dominación de los comportamientos que los genera.
Se evidencia por tanto, una perspectiva global, en la que los múltiples enfoques, son susceptibles a ser cuestionados en una determinada situación, más aún si no proveen soluciones para entender racionalmente lo que se quiere resolver. Es por eso que, la propuesta de un enfoque sistémico en gestión y el modelo para describir a una organización, podrían ser efectivos, si se conocieran las propiedades de su logo para entenderlos y epistemológicas para aplicarlos; así como lo refirieron Ludwig Von Bertalanffy y Kast y Rosenzweig respectivamente.
En relación al modelo sistémico, es preciso entender a la organización de manera dimensional y entender que cada uno de sus componentes ofrece una dinámica distinta pero ensamblable bajo cuatro aspectos operativos: trabajo y transformación, recursos, bienes y servicios, productos y clientes, usuarios y partes interesadas; su finalidad, dinamizar desde una perspectiva clave de pertinencia, todos los factores mencionados para alcanzar la eficiencia del objetivo y la eficacia de su utilidad.
De manera casi instantánea, el modelo descriptivo, ofrece insumos prospectivos complementarios de comprensión técnica, en el cual se identifican las características propias del modelo.
Ambos, modelo sistémico y descriptivo, están predefinidos con otros componentes organizacionales, como los subsistemas razón de ser, tecnológico, estructural, psicosocial y de gestión; los cuales, de manera consecuente consienten una funcionalidad basada en la formación y la experiencia desde una perspectiva humana, la cual se consolida en el feedback de la misión y la visión que la organización necesita para dirigir su entorno. Según Kast y Rosenzweig, la virtualidad de los organismos y elementos son influyentes desde un contexto foráneo, el cual posee características alienables para establecer vínculos entre los microentornos y macroentornos; y es en esta práctica, donde se evidencia una asociación pragmática, en la que su causalidad es axiomática por " (…) estar constituido por elementos más globales como la influencia política, la de la economía en general, la de la cultura, la tecnología global, la demografía o la sociología". Sin embargo, no es concluyente. Para constituir esta premisa, se requiere profundizar en la antropología y neurociencias, con el fin de ampliar la cobertura disciplinaria; es decir, si deseamos entender más los entornos inmediato, intermedio y de tendencias globales. En ellos hay un contraste que evita relativizar una posible inflexibilidad por parte de los factores externos que en un principio no se "engranan"; ya que si la mano de obra es ajustable en el manejo de la evolución tecnológica respecto a las tendencias mundiales, y producen valor en la satisfacción de cada necesidad en una determinada demografía, podría ser vital para el crecimiento en general; desde el usuario, pasando por el proveedor hasta el trabajador en cualquiera de sus niveles. A estas aseveraciones se sujetan de manera interactiva y rígida – en la mayoría de las veces – las organizaciones internacionales, sus leyes y reglamentos, sus corrientes políticas y sociales en un clima en el que confluyen competidores, capital, clientes y sindicatos, "gatillados" por un elemento fundamental que es la economía.
Kast y Rosenzweig, sostienen que no es necesario apoyarse en un solo enfoque sistémico, – ¿En la variedad está el gusto? – No obstante, según sea realidad, el modelo elegido, debe ser utilizable "(…) en la fuerza de sus elementos y procurar la certidumbre de haber analizado todos los elementos esenciales de la organización". Es aquí cuando Proulx, ilustra, en sentido estricto (con la ayuda de otros teóricos), el verdadero entendimiento a las organizaciones por enfoques normativos culturales, en el que se configuran lo que se acepta de un determinado modelo.
A modo de síntesis, éstos autores – Kast y Rosensweig – definen diversas abstracciones, calculadas desde su propia perspectiva. Empero, se hace la salvedad que también hay otros aportes que aunque tienen la misma orientación, su análisis es únicamente metafórico.
Antes de profundizar en cada uno de los tipos de estructuras, señalamos que hay un común denominador que se toma como precedente, todas tienen un jefe. Probablemente lo obvio de esta aseveración haya causado un momento de gracia al lector, más no todos los jefes dirigen una organización de la misma manera. Hay quienes gobiernan en una estructura tipo Zeus, en donde él es el centro y probablemente a él le concierne hasta el pensamiento más oculto de la organización que dirige. En la estructura tipo Apolo, se perfila un jefe antagónico al anterior. En esta organización un empleado trabaja con libertad y autonomía. En la estructura tipo Atenas, "aquí se valora ser experto, tener conocimientos, habilidades o algo que permita contribuir al éxito". Finalmente, en la estructura tipo Dionisio, el empleado se caracteriza por ser capaz de emprender un desempeño individualista. Nos imaginamos si para cada área podría funcionar una mixtura de enfoques; entonces ¿pensaríamos en que todos los jefes gobiernan distinta?, definitivamente la respuesta es sí. Estoy convencido que un análisis temático nos acercaría a una comprensión final.
Unidad de análisis 2: El análisis de problemas y la búsqueda de soluciones
A lo largo de la historia, el hombre se ha relacionado con problemas diversa índole: en el hogar, en sus labores diarias, incluso durante su recreación y más; pero al mismo tiempo y de manera natural ha tomado decisiones. El alcance de su efectividad dependerá de la información recibida para analizarla, de la capacidad intelectiva para procesarla y de la habilidad para aplicarla. Proulx, refiere que para "analizar un problema (…) Exige entender lo que él es, las dificultades propias del análisis, saber cómo llegar a las soluciones y los tipos de soluciones", por lo tanto no podemos decir que es lo mismo que preocupación. Su connotación es algo ambigua, por lo que es necesario definir la cercanía de los elementos de contexto para inferir y sintetizar los datos con mayor precisión frente a lo observado. Para esto, Proulx plantea un orden específico, desde la delimitación del problema, hasta un análisis de causas para "(…) comprobar el valor de la causa que provocó el problema"
Unidad de análisis 3: La estructura de la organización y su estudio dinámico
Proulx, en otro intento de ilustrar un término, nos hace pensar en una lógica iconográfica escasamente convencional como un recurso concreto y descriptivo para responder a ciertas exigencias taxonómicas de interés categorial. No obstante, podemos orientar la comprensión del término estructura categorial a través de las siguientes categorías:
"(…) nos informa sobre las bases utilizadas por las empresas para dividir sus actividades y cómo lograron coordinarlas". Es decir, deben responder a los enlaces funcionales de cada coordinación en un marco de especialización y cultura.
"(…) induce a los actores de la empresa a cuestionarse sobre los temas de quién hace qué, cómo, qué, quien, en cuanto tiempo y con cuánto dinero". En definitiva, cuantificar los factores críticos relacionados, le permitirá a las organizaciones distinguirse entre ellas.
Hay que tener en cuenta, que si "La organización es una red de relaciones entre partes interesadas en su actividad (…) en sus bienes y servicios" (Nassimbeni 1998) – citado por Proulx –, ésta debe ser representada por un organigrama y la documentación relacionada para hacerla funcional y trabajar en ella. En oposición, también encontramos estructuras informales, a ellas, les caracteriza la invisibilidad, debido a la informalidad del diseño de negocio.
Dentro del contexto sistemático, Minztberg, plantea cinco agrupamientos. El primero se orienta a la estrategia o administración superior (por especialidad), el segundo es el centro operativo (por funciones) el tercero la línea media (por momento), el cuarto, la estructura técnica (por producto) y finalmente el personal de apoyo (por clientela) y localización geográfica. Además, se requiere estandarizarlos para involucrarnos directamente con cualquiera de los tipos de estructuras: simple, la cual, está respaldada en la burocracia Weberiana, mecanicista, profesional, divisional, ad hoc y el barniz organizacional.
Para finalizar, definir la mejor estructura organizacional y procesos, se debe hacer de manera horizontal en el que se describan todos los procesos "(…) vinculando todo a la misión, visión, los valores y los objetivos de la organización", ya que "(…) una estructura bien entendida va mucho más allá de su representación (…)" y sobre ella se debe trabajar para alcanzar un cambio organizacional de calidad.
Unidad de análisis 4: El cambio organizacional
Sin lugar a dudas, para alcanzar el cambio organizacional, se requiere de un manejo de procesos y procedimientos en el contexto de la ingeniería de procesos. Por otro lado a Proulx, le concierne que es necesario encontrar datos medibles y cuantificarlos proponiendo tres acciones previas: la descristalización, movimiento o transición, recristalización. Cada elemento citado debe ser reforzado por todas aquellas implicaciones que conducen al cambio, como son: el compromiso de los dirigentes, la adhesión de los actores y las tecnologías de la información y las comunicaciones.
PARTE II
Análisis y complementos a la obra de Fernández
(La empresa pendiente)
Unidad de análisis 1: El contexto del cambio. (Inspirado en el título original ¿Época de cambio o cambio de época?)
En una ocasión, cuando veía una de las entregas cinematográficas de la película Rocky, el coach interpretado por Burgess Meredith, preguntó a "Rocco" en el tiempo del descanso después de haber perdido el round anterior, "¡Cuántos dedos ves!" – Mientras solo le mostraba uno -, y Rocky le respondió ¡veo tres!; – el entrenador le respondió – Entonces pégale al del centro. A veces, nos pasa lo mismo cuando se activa nuestra memoria selectiva frente a situaciones ambiguas en el contexto de la visión empresarial directamente con los factores que impulsan el cambio; pero también es común redefinir las relaciones que asocian los elementos de valor proporcional de una organización cuando no se ha previsto un condicionamiento básico para sostener el verdadero propósito interno, el crecimiento organizacional. A ello, se le vincula el conocimiento, como el insumo que rige las leyes de la estrategia y a la información y datos como los elementos de respaldo para concretar el propósito de las organizaciones inteligentes. De ser así, deducimos entonces, que la capacidad de aprendizaje se evidencia como" (…) una ventaja competitiva sostenible en el tiempo (…) para entender el entramado organizacional actual" (Fernández, 2012). La globalización, como elemento clave para configurar nuevas perspectivas de nuestra posición en el mundo, – antiguamente, solo en espacios regionales – emerge como un paradigma experimental (realidad expuesta por el autor desde la perspectiva argentina) para dinamizar un PBI sobre dimensionado, sobre el que se necesitaba tener control a partir de una sólida relación causa – efecto situacional y que requería ser explicada desde una perspectiva neo positivista para intentar desplazar (según sea la realidad del contexto) la visión conductista contenidas en propuestas complementarias de las corrientes filosóficas que se aventuraban a explicar lo que realmente implicaba involucrarse en esta nueva etapa. Sin embargo, como dice Fernández, "el cambio llegó para quedarse".
Probablemente, la causa de ver tres en uno, como expuse en el ejemplo al inicio de este documento, surja de la creencia de realizar una correcta aplicabilidad basada en el pensamiento sistémico y del cuestionado aprendizaje basado en el relato discursivo de gurús que no hacen más que ofrecer modelos de gestión para pulverizar la idea de transformación inteligente en las organizaciones. Frente a ello, Fernández considera de manera explícita que "(…) en una saludable iniciativa cuyo pilar de trabajo era, precisamente, la necesidad de empezar "por uno" como líder, a modificar ciertos paradigmas", también se manejaban ciertas fórmulas para erradicar un mal conducido cambio nutrido con definiciones como "paradigma", "proactividad", "empresa inteligente" y "toma de riesgos", que finalmente y en la mayoría de los casos tardó más de lo esperado para manejar las posibilidades de desarrollo local.
La teoría general de sistemas, en un contexto socio – técnico, constituye una "ventana de acceso" para facilitar el entendimiento existencialista de toda organización. Éstas frente a su entorno se presentan como ventajas competitivas para implementar intervenciones concretas en cada una de las partes; no entendiendo su funcionalidad por separado como al todo, sino al todo entenderlo en cada detalle que lo compone, desde una visión sustentado con procesos y gente.
En el diagnóstico inicial, se evidencia la necesidad de líderes en el gobierno o en la empresa, lo cual, distorsionaba la visión y misión general de la misma, dando pase a un protagonismo altamente emotivo o reptiliano, en el que se deja de lado el talento creativo que por naturaleza cada empleado tiene, y como resultado se percibe en una ineficiencia e incapacidad funcional. Sin embargo, tal y como lo expone Fernández, "en el marco de la llamada crisis, la oferta de capacitación empresaria, se adecuó rápidamente a los nuevos tiempos" y empezó a cambiar la cara de la moneda. Sin duda, la planificación debe ser tomada como una dirección de tendencia competitiva para reorientar el propósito inicial de sí misma.
Argentina, en sus memorias financieras, se presenta entusiasta entre los años 1995 y 2000. Del 2001 al 2003 prosperan los modelos que inducen a la rentabilidad y cumplimiento de los objetivos de negocio, del 2004 al 2010 el impacto de la crisis global ocasiona serias fracturas en la economía nacional. El logro de un nuevo alineamiento depende de sintonización de capacidades y actitudes.
Por lo general, los términos tecnología y ciencia han supuesto un vínculo metafuncional, indisoluble en la práctica y adaptable en la estrategia. Fernández, advierte que para complementarlo deberían integrarse estrategia, tecnología, procesos y recurso humano, con el fin – creo yo – de visualizar a la organización desde una postura holística más concreta de manera alineada e inherente con los objetivos empresariales en un marco digital flexible y diferente. Peter Norving, citado por Fernández, sostiene que "(…) cada vez más, la correlación reemplazará la causalidad, y la ciencia puede avanzar mucho, incluso sin modelos coherentes, teorías unificadas o una explicación mecanicista (…)". Particularmente, este supuesto es un derivado teórico de las estructuras disipativas, mejor conocidas como la teoría del caos, en la que se expone la posibilidad de reclutar otros elementos influyentes como, la comprensión del hiperlogo de cada contexto, para generar en cierto modo un equilibrio entre trabajo y calidad de vida. Finalmente, Fernández es puntual al referir que, "toda ruptura, desafía a "recomponer" hábitos, sistemas de creencias, costumbres y hasta formas de escribir y comunicarse", nuevamente ¿teoría del caos?
Cuando nos referimos a la era del conocimiento, a la transformación decisional, a las habilidades de gerenciar de manera inteligente, nos hace pensar, como dice Senge, citado por Fernández, "las organizaciones aprenden". Es claro entonces, que en toda jerarquía administrativa, se encuentra viva la cultura de la eficiencia organizacional y su performance dependerá en mayor medida del aprovechamiento de las oportunidades conseguidas por la habilidad funcional que proyecta el liderazgo de quien dirige y decide.
Hablar del conocimiento individual y organizacional, nos hace pensar en la premisa 1 propuesta por Fernández "Las organizaciones que aprenden no sólo se concentran en el aprendizaje, sino que también alcanzan sus metas". Como recurso axiomático al igual que en la segunda "Lo que aprenden las organizaciones está relacionado con lo que aprenden las personas, pero no se limita a ello". Del mismo modo en la tercera "El aprendizaje sigue una línea continua, de lo superficial a lo sustancial". En cuarta "El aprendizaje pasa por muchos pequeños fracasos". Y la quinta "Las organizaciones aprenden por medio de dos fuentes básicas: la experiencia directa y la experiencia de terceros". La comprensión de estas premisas, sugiere una Arquitectura de cambio organizacional, que si bien es cierto cada una pasa por una transición organizacional, es el paradigma situacional el que marca la pauta de análisis para un determinado fin. Estos activos basados en datos, información y conocimiento, son adquiridos por medio de una práctica que es inherente a la naturaleza del hombre. El aprendizaje. En el, confluyen todos los aspectos relacionados con su actividad diaria (trabajo, escuela, ocio, etc), con el fin de generar cambios para beneficio propio o el de su comunidad. De hecho, aprender por medio de la experiencia, representa una práctica satisfactoria, no solo por encontrarle sentido lógico a un contexto de interés, sino también, porque puede ser de carácter evolutivo (Tirado, Martínez, Covarrubias, López, Quesada, Olmos, Díaz, 2012) en el marco sociocultural de una comunidad. Así mismo, en la práctica cotidiana, cuando el aprendizaje se realiza en grupo, cada miembro concibe una valoración personal de lo que experimenta; y lo utiliza para relacionar el contexto, basándose en la idea de apoyar (Tirado et al. 2010, p. 301) un determinado tipo de relaciones que orientan la actividad hacia metas comunes que se hacen conscientes, porque el grupo es capaz de reflexionar sobre ellas y sobre todo aquello que afecta la vida del grupo.
Para finalizar, estoy convencido que para erradicar el mito de la resistencia al cambio, es posible entender la realidad desde mi punto de vista a partir del de Fernández, y desde la perspectiva metodológica de facilitación del cambio que el propone de manera complementaria o simplemente FACO, referenciando los siguiente spostulados:
En el aprendizaje humano se presentan tres criterios de especial interés (Tabla 2.2.1)
Tabla 2.2.1. Criterios relativos al aprendizaje
Shunk (2012) | Elaboración propia (axiomas, Ax) |
| Ax1. (entonces) el aprendizaje genera valor |
| Ax2. (entonces) el aprendizaje es evolutivo |
| Ax3. (entonces) el aprendizaje es asociativo |
Del cuadro anterior se desprenden los siguientes sistemas lógicos, formulados en axiomas a partir de los siguientes postulados:
Postulado: El aprendizaje implica un cambio.
Axioma: Si el aprendizaje implica un cambio entonces genera valor.
Fundamento:
Si el aprendizaje implica un cambio en la capacidad de comportarse, ya que a menudo las personas aprenden habilidades, conocimientos, creencias o conductas (Shunk, 2012), entonces el aprendizaje genera valor.
Postulado: El aprendizaje perdura en el tiempo.
Axioma: Si en aprendizaje perdura en el tiempo, entonces es evolutivo.
Fundamento:
Si el aprendizaje perdura a lo largo del tiempo, entonces es evolutivo. En gran medida, tal como refiere Piaget, sucede que desde la adquisición y transformación del conocimiento sobresalen tres dimensiones que apoyan fuertemente sus estudios psicogenéticos; como son, la dimensión biológica, la interacción sujeto – objeto y el constructivismo psicogenético. En la primera, se conoce al sujeto desde una perspectiva biológica estructural a lo largo de su existencia. En la segunda, solo se conoce al objeto a través de las actividades del sujeto. Y en la tercera, se conoce al sujeto a través de la herencia generacional que recibe de sus antecesores consanguíneos.
Postulado: El aprendizaje ocurre por medio de la experiencia.
Axioma: Si el aprendizaje ocurre por medio de la experiencia, entonces es asociativo.
Fundamento:
Si el aprendizaje ocurre por medio de la experiencia, entonces es asociativo. Sucede como consecuencia de la interacción que el sujeto adquiere a través de las experiencias en la formación de las estructuras de cálculo y reflexión contextualizada.
En este sistema lógico, se concentran aspectos fundamentales que suceden en todo aprendizaje: Memoria, motivación, transferencia, autorregulación e instrucción.
Autor:
Dr. Martín W. Lozano Rivera
Universidad César Vallejo – UCV