Caracterización y diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos en una Agencia de Viajes (página 2)
Enviado por Arianna Rodr�guez M�ndez
Traslados.
Este producto consiste en transportar a todo el cliente que tiene contratado un servicio de traslado con Cubatur el cual según su destino se clasifica dentro de las tres modalidades de traslados que conforman la cartera de servicios de este producto y que se mencionan a continuación:
Transfer IN (Traslado entrada): Consiste en trasladar a los clientes desde el aeropuerto de entrada hasta el hotel de destino.
Transfer Interhotel (Traslado Punto a Punto): Consiste en el traslado de clientes de un punto a otro del territorio nacional sin tocar aeropuerto alguno (fundamentalmente son clientes que toman su estancia compartida en dos destinos del territorio nacional.
Transfer Out (Traslado de salida): Consiste en trasladar clientes desde un punto del territorio (hoteles) hacia los aeropuertos con la finalidad de salir del país en la mayoría de los casos.
Reserva:
Producto dirigido fundamentalmente al turismo individual, solicitudes de grupos y ofertas ON REQUEST (pedidos puntuales). Se gestiona y comercializa fundamentalmente en los puntos de venta ubicados en hoteles y en la propia agencia así como en los propios aeropuertos. Existe un producto de estancia que se ha hecho extensivo a toda la red de ventas de Varadero y es el caso del alojamiento en Cayo Largo. También se efectúan ventas de alojamientos a turoperadores en el exterior, así como la renta de autos en el destino.
Programas a la medida:
Producto dirigido a aquel individuo o grupos de ellos, que solicitan a la empresa, la organización de un programa, el cuál no esta preconcebido, para lo que entonces se crea un producto en función de los deseos del cliente, cotizándole un precio atendiendo a los servicios que Cubatur le ofrecerá.
Representación.
El objetivo fundamental consiste en velar por que se cumplan las relaciones contractuales con los turoperadores y facilitarles a estos la solución de los problemas que se presenten en el destino, incluyendo además la legalización de la contratación del personal extranjero ante las autoridades cubanas.
Asistencia.
Es la asistencia directa a turistas que llegan al polo a través de TT.OO que pueden o no tener representación exclusiva en el país.
2. Manifestación en la institución de los enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo y de procesos que caracterizan hoy la gestión estratégica de los recursos humanos
Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso constituyen elementos fundamentales en la GRH estratégica actual, y por tanto en el porvenir empresarial. Es por esta razón que se hace sumamente necesario adoptar un sistema de GRH reflejado por un modelo consecuente con esos enfoques.
En la AAVV, existen interacciones con todas las áreas funcionales del interior organizacional y con el entorno que le rodea. Lo sistémico rechaza el enfoque tayloriano especializado donde se le truncaba al empleado su potencial de multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Existe constante retroalimentación entre áreas, dado que el recurso humano es la base de la organización y su componente fundamental. Lo multidisciplinario indica que la GRH demanda la acción de diferentes disciplinas científicas, esto es realmente así, aunque no se ve claramente en la práctica. Lo participativo comprende la influencia de los empleados en las actividades de GRH y de la organización y en especial en la toma de decisiones. En este caso concreto, es preciso señalar que la forma de gestionar los RRHH viene dada más bien por directivas nacionales, del sistema de turismo y que ejecutar cualquier cambio resulta si bien difícil, a veces imposible. Lo proactivo señala la actuación anticipada, contraria a la reactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o la dificultad, o peor aún, después de su manifestación. En la organización se realiza una labor de prevención del delito impartiendo conferencias, tratando diversos temas que pudieran ser de interés y efectuando los análisis en las reuniones de cada departamento. El enfoque de procesos centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el cliente. Es preciso aclarar que el caso de estudio es una agencia de viajes, donde la cadena de valor no se compone de máquinas en serie, sino de personas que tienen como función final, brindar un servicio de alta calidad al cliente.
Después de analizar la realidad de la agencia, podemos afirmar que la GRH posee un enfoque sistémico, multidisciplinario y de proceso, además cuenta con los rasgos participativos necesarios, pues el personal está capacitado para las labores que desempeña, así como para la toma de decisiones en los momentos de verdad, de manera que la satisfacción del cliente depende íntegramente de ellos.
Diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos en la entidad
El diagnóstico es una herramienta que permite conocer la situación actual de un fenómeno, proceso, actividad, o en este caso concreto de un área dentro de una organización para dar una medida exacta de los problemas, puntos fuertes y debilidades que presenta.
En la entidad objeto de estudio se aplicaron varias técnicas de diagnóstico que se describen a continuación:
3.1. Desarrollo de la Matriz DAFO
La matriz DAFO, cuyas siglas identifican su objetivo esencial de conocer y actuar respecto a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su entorno, es una técnica de grupo o participativa que ha cobrado en los últimos tiempos mucho reconocimiento por la facilidad de su aplicación y poder de concentración en asuntos esenciales. Es una técnica de análisis estratégico de fácil aplicación y de suma utilidad práctica para determinar ventajas competitivas y riesgos en el logro de los objetivos fundamentales de la organización.
Para elaborar dicha matriz se acudió a la técnica de la entrevista fundamentalmente con directivos y trabajadores del área de RRHH, basándose en la planificación estratégica Empresarial de la AAVV y en los resultados de trabajo y experiencias obtenidas en la gestión de los RRHH.
Fortalezas
1. Cuenta con cuadros de dirección y fuerza de trabajo de experiencia y calidad humana.
2. Existencia de una adecuada documentación normativa, rectora y metodológica de la actividad.
3. Elevada preparación técnico-profesional del personal del área de RRHH.
4. Prestigio de la imagen y en particular de la agencia en el polo.
5. Preparación política ideológica y académica del personal.
6. Buenos resultados económicos de la empresa.
Debilidades
1. Limitación de la autonomía de la empresa.
2. Ausencia de un sistema automatizado de gestión del capital humano que integre el sistema.
3. Insuficiente desarrollo del área de satisfacción laboral y atención al hombre.
4. La evaluación del desempeño no cumple a cabalidad con los objetivos de formación, información y comunicación, clima laboral, identificación del potencial, promoción y desarrollo.
Oportunidades
1. Ubicación de la organización en el principal destino turístico del país
2. Desarrollo alcanzado por el sistema de formación de profesionales para el turismo.
3. Posibilidad de incrementar la preparación a través de la escuela de la baja turística.
4. Aprovechamiento del alcance de la actual Gestión de los Recursos Humanos.
5. Restructuración del Sistema de Turismo en pos de aumentar la eficiencia en la gestión.
Amenazas
1. Incremento considerable de la solicitud de información de las instancias superiores.
2. Estacionalidad de la actividad turística con períodos de alta y baja.
3. La fuerte competencia de otras AAVV del polo.
4. Exceso de inspecciones y control burocrático de las actividades.
Matriz de impactos cruzados
F-1 | F-2 | F-3 | F-4 | F-5 | F-6 | D-1 | D-2 | D-3 | D-4 | Total | |
O-1 | 3 | 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 28 |
O-2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 27 |
O-3 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 | 1 | 1 | 2 | 2 | 3 | 22 |
O-4 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 27 |
O-5 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 26 |
A-1 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 | 1 | 2 | 3 | 1 | 2 | 22 |
A-2 | 3 | 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 1 | 1 | 1 | 22 |
A-3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 30 |
A-4 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 1 | 1 | 22 |
Total | 27 | 22 | 27 | 20 | 26 | 17 | 22 | 23 | 20 | 22 |
Del análisis anterior se deriva la importancia de contar con cuadros de dirección y fuerza de trabajo de gran experiencia y calidad humana pues permite aprovechar la oportunidad que brinda la ubicación de la organización en el principal destino turístico del país, a la vez que atenúa la fuerte competencia de otras AAVV del polo, a pesar de la ausencia de un sistema automatizado de gestión del capital humano que integre el sistema de GRH.
3.2. Diagrama Ishikawa Ponderado
Esta herramienta permite enfocar un problema y discernir cuáles son sus causas, a la vez que pondera las mismas.
En la entidad se realizó un pequeño brainstorming aportándose las ideas fundamentales necesarias para establecer las causas primarias y secundarias de una deficiente gestión de los recursos humanos.
De esta manera el Diagrama Causa-Efecto quedó como muestra la figura 2.
Figura 2. Diagrama Ishikawa Ponderado.
Se realizó la ponderación de las causas, por los siete expertos definidos en la investigación y se calculó el Coeficiente de Consenso (Cc) según su fórmula
Cc = (1 – Vn / Vt) * 100
Donde:
C: concordancia expresada en porcentaje
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante
Vt: cantidad total de expertos
Matriz de ponderaciones de causas
Expertos | E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 | Rj | Cc | ||||||||||
1. Ausencia de un sistema automatizado de gestión del CH. | 6 6 6 6 7 5 6 | 42 | 71 | ||||||||||
2. Deficiente sistema de estimulación. | 1 1 1 1 2 1 1 | 8 | 86 | ||||||||||
3. Poco trabajo en equipo. | 2 2 2 2 3 2 2 | 15 | 86 | ||||||||||
4. Incorrecto inventario de personal | 4 4 4 4 4 3 5 | 28 | 71 | ||||||||||
5. Problemas con la evaluación del desempeño. | 5 5 5 5 5 6 4 | 35 | 71 | ||||||||||
6. Deficiente evaluación del potencial humano. | 3 3 3 3 1 4 3 | 20 | 71 | ||||||||||
7. Deficiente sistema de comunicación. | 7 7 7 7 6 7 7 | 48 | 86 | ||||||||||
8. Limitación de la autonomía de la empresa. | 8 8 8 8 8 8 8 | 56 | 100 | ||||||||||
Dado que existe consenso en el criterio de los expertos, se acepta la ponderación de las causas de una deficiente gestión de los recursos humanos.
3.3. Aplicación de la técnica del escalón en la organización
Las perspectivas o esperanzas se consideran de gran importancia práctica, tanto humana (motivacional) como económica. La expresión Cp (coeficiente de perspectivas) permite obtener un índice de la percepción de las perspectivas en ascenso o descenso. En el caso concreto de este estudio se aplicó la encuesta en dos de las áreas de la organización para obtener el Cp de las perspectivas en el trabajo y de superación.
Se tomó una pequeña muestra de 10 trabajadores de cada una de ellas. El resultado obtenido se muestra a continuación según la expresión correspondiente.
Figura 3. Técnica del escalón.
Cp: Coeficiente de perspectivas.
A+: Respuestas positivas (cantidad de marcas en ascenso).
D-: Respuestas negativas (cantidad de marcas en descenso)
N: Total de respuestas (total de integrantes del grupo).
Perspectivas en el trabajo
Área de Representaciones
A+: 8
D-: 2
Cp= 0,6
Área de Guías
A+: 7
D-: 3
Cp= 0,4
Perspectivas de superación
Área de Representaciones
A+: 9
D-: 1
Cp= 0,8
Área de Guías
A+: 8
D-: 2
Cp= 0,6
En cuanto a las perspectivas en el trabajo, el área de representaciones obtuvo mejores resultados, determinado por las condiciones actuales, en que los trabajadores consideran que pueden escalar y hacer una carrera profesional. Las perspectivas de superación vienen dadas por la preparación de cada uno y la conciencia de que en el trabajo que realizan, es de vital importancia continuar la superación y el aprendizaje contantes. La instalación realiza acciones de capacitación durante todo el año. Este proceso comienza con un diagnóstico de las necesidades de aprendizaje, que debe ser llenado por el trabajador según los cursos que ha recibido y los elementos en los que desea mejorar su desempeño y por el jefe inmediato con los cursos propuestos. Cabe destacar también el efecto de la escuela de la baja, un espacio donde el trabajador puede afianzar sus conocimientos en algunas materias y conocer de otras que le serán útiles.
3.4. Aplicación de la técnica de los rostros en la organización
Esta encuesta es proyectiva en términos psicológicos y permite indagar acerca de cómo se percibe al jefe, al departamento o la empresa.
En este caso, se refiere a las perspectivas de la institución y las perspectivas de mejorar las condiciones de trabajo.
Según la figura se le otorgó un valor a cada rostro, que va desde 1 (perspectivas negativas) hasta 6 (perspectivas positivas). Para obtener el resultado final se empleó el estadígrafo de la moda.
Figura 4. Técnica de los rostros.
Perspectivas de la institución
En el área de Representaciones el rostro más marcado lo constituye el número 5, aunque hubo selecciones en 4 y 6. Por el contrario, en el área de Guías, sólo hubo una calificación de 6 y todas las demás fueron de 5.
Perspectivas de mejorar las condiciones de trabajo
En este caso, en ambas áreas la moda estuvo en 4, ninguna en 6 y dos de cada una en 5.
Esto es así porque los trabajadores no consideran que puedan ocurrir mejoras sustanciales en las condiciones de trabajo y porque realmente en la actualidad estas son relativamente buenas en estas áreas específicas.
Propuesta para realizar un adecuado Inventario de Personal
En los análisis anteriores se detectó como uno de los problemas que afecta la gestión de los recursos humanos, lo referido al Inventario de Personal.
Todas las actividades claves de GRH se concentran en los cuatro subsistemas siguientes:
• Flujo de recursos humanos: inventario de personal, evaluación del potencial humano, selección de personal, colocación, evaluación del desempeño, promoción, democión, recolocación o outplacement.
• Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.
• Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.
• Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivación, etc.
No cabe duda de que caracterizar a los recursos humanos es esencial para la GRH. No puede gestionarse lo que no se conoce. Se precisa caracterizar a las personas considerando su vida material y su vida espiritual o su psicología, es decir, conocerlas en su integralidad o totalidad. Se deberá conocer sobre las personas la edad, sexo, etnia, familia, condiciones de la vivienda y de vida material en general. Además, es preciso conocer cuáles son las motivaciones, capacidades, aptitudes, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados.
Por tanto el Inventario de Personal es la relación de todos los datos importantes para la organización, asociados a sus empleados y su objetivo fundamental es poseer una evaluación o diagnóstico de la situación actual del personal, determinando la composición total de la plantilla actual, con perspectiva proactiva, tal y como indica la figura 5.
Figura 5. Objetivo general y específicos del Inventario de Personal.
Antes de iniciar cualquier actividad de selección de personal en una empresa, primero se debe conocer todo lo necesario sobre el personal disponible, obteniendo toda la información referente a los individuos.
Figura 6. Datos del Inventario de Personal.
La propuesta de este equipo de investigación es elaborar una base de datos en Microsoft Excel, para cada área de la organización, con toda la información necesaria para tener un adecuado Inventario de Personal.
Como muestra se tomó el área de Asistencia y Representaciones, encargada de garantizar la asistencia a los clientes extranjeros en el destino, que viajan por medio de algún tour operador con el que se tiene contrato. También se encargan de representar a dichos TTOO ante la Cámara de Comercio cubana para facilitar sus operaciones.
Esta área se compone por 15 trabajadores de la Asistencia Integral y 89 de la Asistencia Exclusiva. Del total (104), 7 realizan labores de transfer in-out, 3 son choferes, 20 son trabajadores de oficina que se encargan fundamentalmente de la reserva y los trámites, 6 son supervisores y el resto son representantes.
A simple vista es fácil constatar que realizan actividades diversas, además de que están al servicio de diferentes TTOO.
Una base de datos de esta área proveería información sobre:
Nombre y apellidos
Carné de identidad
Dirección particular
Dirección de localización
Teléfono
Edad
Nivel escolar
Estado civil
Datos médicos
Salario total
Condiciones de la vivienda
Personas con quien convive
Habilidades y destrezas idiomáticas para la comunicación
Conocimientos complementarios
Motivaciones profesionales
Conclusiones
La investigación realizada permitió arribar a las conclusiones siguientes:
1. El diagnóstico efectuado arrojó como principal problema la falta de estimulación, que unida a la pobre labor en equipo y un deficiente inventario de personal, afectan la gestión y el logro de los resultados previstos.
2. La realización de un adecuado inventario de personal posibilita agrupar los datos más importantes de los trabajadores y proveyó a la organización de información valiosa para gestionar mejor sus recursos humanos.
Autor:
Lic. Arianna Rodríguez Méndez
Ing. Ruslan Pérez Dubouskaia
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