Análisis de la ejecución presupuestaria de contratos (página 2)

5. Unidad: Este principio de refiere a la obligatoriedad de que los presupuesto de todas las instituciones del sector público sean elaborados, aprobados, ejecutados y evaluados con plena sujeción a la política presupuestaria única definida y adoptada por la autoridad competente, de acuerdo con la ley, basándose en un solo método y expresándose uniformemente. En otras palabras, es indispensable que el presupuesto de cada entidad se ajuste al principio de unidad, en su contenido, en sus métodos y en su expresión. Es menester que sus políticas de financiamiento, funcionamiento y capitalización sean totalmente complementarias entre sí.

6. Acuciosidad: Para el cumplimiento de esta norma es imprescindible la presencia de las siguientes condiciones básicas en las diversas etapas del proceso presupuestario:

• a. Profundidad, sistema y organicidad en la labor técnica, en la toma de decisiones, en la realización de acciones y en la formación y presentación del juicio sobre unas y otras, y

• b. Sinceridad, honestidad y precisión en la adopción de los objetivos y fijación de los correspondientes medios; en el proceso de su concreción o utilización; y en la evaluación de nivel del cumplimiento de los fines, del grado de racionalidad en la aplicación de los medios y de las causas de posibles desviaciones.

En otras palabras, este principio implica que se debe tender a la fijación de objetivos posibles de alcanzar, altamente complementarios entre sí y que tengan la más alta prioridad.

7. Claridad: Este principio tiene importancia para la eficiencia del presupuesto como instrumento de gobierno, administración y ejecución de los planes de desarrollo socio-económicos. Es esencialmente de carácter formal; si los documentos presupuestarios se expresan de manera ordenada y clara, todas las etapas del proceso pueden ser levadas a cabo con mayor eficacia.

8. Especificación: Este principio se refiere, básicamente, al aspecto financiero del presupuesto y significa que, en materia de ingresos debe señalarse con precisión las fuentes que los originan, y en el caso de las erogaciones, las características de los bienes y servicios que deben adquirirse.

En materia de gastos para la aplicación de esta norma, es necesario alejarse de dos posiciones extremas que pueden presentarse; una sería asignar una cantidad global que serviría para adquirir todos los insumos necesarios para alcanzar cada objetivo concreto y otra, que consistiría en el detalle minucioso de cada uno de tales bienes y servicios.

La especificación significa no sólo la distinción del objetivo del gasto o la fuente del ingreso, sino además la ubicación de aquellos y a veces de éstos, dentro de las instituciones, a nivel global de las distintas categorías presupuestarias, y, en no contados casos, según una distribución espacial. También es indispensable una correcta distinción entre tales niveles o categorías de programación del gasto.

9. Periodicidad: Este principio tiene su fundamento, por un lado, en la característica dinámica de la acción estatal y de la realidad global del país, y, por otra parte, en la misma naturaleza del presupuesto.

A través de este principio se procura la armonización de dos posiciones extremas, adoptando un período presupuestario que no sea tan amplio que imposibilite la previsión con cierto grado de minuciosidad, ni tan breve que impida la realización de las correspondientes tareas. La solución adoptada, en la mayoría de los países es la de considerar al período presupuestario de duración anual.

10. Continuidad: Se podría pensar que al sostener la vigencia del principio de periocidad se estuviera preconizando verdaderos cortes en el tiempo, de tal suerte que cada presupuesto no tiene relación con los que le antecedieron, ni con los venideros. De ahí que es necesario conjugar la anualidad con la continuidad, por supuesto que con plenos caracteres dinámicos.

Esta norma postula que todas la etapas década ejercicio presupuestario deben apoyarse en los resultados de ejercicios anteriores y tomar, en cuenta las expectativas de ejercicios futuros.

11. Flexibilidad: A través de este principio se sustenta que el presupuesto no adolezca de rigideces que le impidan constituirse en un eficaz instrumento de: Administración, Gobierno y Planificación.

Para lograr la flexibilidad en la ejecución del presupuesto, es necesario remover los factores que obstaculizan una fluida realización de esta etapa presupuestaria, dotando a los niveles administrativos, del poder suficiente para modificar los medios en provecho de los fines prioritarios del Estado. Según este principio es necesario sino eliminar, por lo menos restringir al máximo los llamados "Recursos Afectados" es decir, las asignaciones con destino específico prefijado. En resumen, la flexibilidad tiende al cumplimiento esencial del presupuesto, aunque para ello deban modificarse sus detalles.

12. Equilibrio: Este principio se refiere esencialmente al aspecto financiero del presupuesto aún cuando éste depende en último término de los objetivos que se adopten; de la técnica que se utilice en la combinación de factores para la producción de los bienes y servicios de origen estatal; de las políticas de salarios y de precios y en consecuencia, también del grado de estabilidad de la economía.

3.1.2 Tipos de Presupuesto

Con la finalidad de abordar los aspectos que se consideran básicos dentro de cada una de las técnicas empleadas, se describen a continuación las características más resaltantes de los sistemas de presupuesto Tradicional, Planeamiento-Programación-Presupuestación (PPBS), Presupuesto por Programas y Presupuesto Base Cero.

• Presupuesto Tradicional: el fundamento del presupuesto tradicional es la asignación de los recursos tomando en cuenta, básicamente, la adquisición de los bienes y servicios según su naturaleza o destino, sin ofrecer la posibilidad de correlacionar tales bienes con las metas u objetivos que se pretenden alcanzar. Es sólo un instrumento financiero y de control. Por otra parte, la metodología de análisis que emplea es muy rudimentaria, fundamentándose más en la intuición que en la razón, es decir, que las acciones que realizan las diferentes instituciones no están vinculadas a un proceso consciente y racional de planificación.

Otra desventaja que ofrece el método tradicional es que los usuarios del documento presupuestario, no dispone de la información suficiente que le permita observar en que se utilizan los ingresos que se recaudan por los diversos conceptos.

• Presupuesto por Programas: aparece para dar respuesta a las contradicciones implícitas en el Presupuesto Tradicional y en especial para que el Estado y las instituciones que lo integran dispongan de un instrumento programático que vincule la producción de los bienes y servicios a alcanzar con los objetivos y metas previstas en los planes de desarrollo.

• Sistema de Planeamiento-Programación-Presupuestación (PPBS) La otra forma que se ha utilizado para presupuestar dentro del sector público, ha sido la conocida como "Planeación-Programación-Presupuestación (PPBS)", empleada originalmente por los Estados Unidos de Norteamérica como una manera de disponer criterios efectivos para la toma de decisiones, en la asignación y distribución de los recursos tanto físicos como financieros en los diferentes organismos públicos.

• Presupuesto Base Cero: Esta técnica presupuestaria es de reciente data. Comienza a utilizarse a partir de 1973 en algunas entidades federales del gobierno Norteamericano, la nueva metodología pretende determinar si las acciones que desarrollan los diferentes órganos que conforman el Estado son eficientes. Si se deben suprimir o reducir ciertas acciones con el fin de propiciar la atención de otras que se consideran más prioritarias.

3.2 Modificaciones Presupuestarias

• 1. Conceptos:

Las modificaciones presupuestarias consisten en cambios que se efectúan a los créditos asignados a los programas, subprogramas, proyectos, obras, partidas, subpartidas, genéricas, específicas y subespecíficas que expresamente se señalen en la Ley de Presupuesto y su respectiva Distribución General de cada año, para los diferentes organismos. Dichas modificaciones pueden ser consecuencia de:

• a. Subestimaciones o sobreestimaciones de los créditos asignados originalmente en la Ley de Presupuesto y en la Distribución General.

• b. Incorporación de nuevos programas.

• c. Alteración de las metas o volúmenes de trabajo en los programas que desarrolla el organismo.

• d. Reajuste de gastos acordados por el Presidente de la República, con miras a un uso más racional de los mismos o motivado por situaciones de tipo coyuntural no previstas.

• e. Gastos no previstos.

• 2. Tipos de Modificaciones Presupuestarias:

• Créditos Adicionales:

Son incrementos a los créditos presupuestarios que se acuerdan a los programas, subprogramas, proyectos, obras, partidas, subpartidas, genéricas, específicas y subespecíficas que expresamente señalen la Ley de Presupuesto y la Distribución General de cada año.

• Rectificaciones:

Subprogramas, obras, partidas y subpartidas, genéricas, específicas y subespecíficas de los organismos ordenadores de compromisos y pagos, para gastos necesarios no previstos o que resulten insuficientes.

• Insubsistencias o Anulaciones de Créditos:

Es una modificación presupuestaria mediante la cual se anulan, total o parcialmente, los créditos no comprometidos acordados a programas subprogramas, proyectos, obras, partidas, subpartidas, genéricas, específicas y subespecíficas de la Ley de Presupuesto; constituye una de las modificaciones que provoca rebaja a los créditos del presupuesto de gastos.

• Ajustes en los Créditos por Reducción de Ingresos:

Es una modificación presupuestaria mediante la cual se anulan total o parcialmente los créditos no comprometidos acordados a programas, subprogramas, proyectos, obras, partidas, subpartidas, genéricas, específicas y subespecíficas de la Ley de Presupuesto.

Estas reducciones a los créditos se originan cuando se evidencia una disminución de los ingresos previstos para el ejercicio fiscal.

• Traspasos de Créditos:

Consiste en una reasignación de créditos presupuestarios entre partidas y sub partidas genéricas, específicas y subespecificas de un mismo programa o distintos programas que no afectan el total de los gastos previstos en el presupuesto.

• Reprogramación de Contrato de Obras:

Consiste en la posibilidad de asignar a "Nuevos Contratos" los créditos destinados a "Contratos Vigentes", siempre y cuando se demuestre que no existen pagos pendientes por trabajos ya ejecutados.

3.3 Control de gestión

Para evaluar el desempeño de una organización existen criterios variopintos que permiten la comparación de las metas previstas. M. Pérez Campaña menciona y define los tres comúnmente utilizados que son:

• Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar, la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.

• Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados que nos habíamos propuesto, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compra a colocar, entre otros. Cuando se considera la efectividad como único criterio se cae en los estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo.

• Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado. El comportamiento en estos tres criterios en conjunto nos da de forma global la medida de competitividad de la empresa.

3.3.1 Control

Es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es medir, evaluar y corregir las operaciones del proceso, máquina o sistema bajo condiciones dinámicas para lograr los objetivos deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad. (Manual de Ingeniería Industrial)

Marisol Pérez señala que el control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operación del sistema.

Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar en la corrección y no en el error, debe, asimismo, ser específico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los resultados. Es universal y abarca toda las fases de la empresa.

El control está estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento de objetivos. Como un sistema de control debería medir decisiones correctas, es importante que los objetivos establecidos en el proceso de planeación sean relevantes para el propósito de la empresa. Esto significa que los controles deberían medir el desempeño en las áreas de resultados claves. En otras palabras, les deberían destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles también deberían señalar las desviaciones a un costo mínimo, y sus beneficios superiores a los costos.

También los controles requieren ser sencillos para que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relación con los estándares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.

3.3.2 Tipos de Control

Para Joan Amat existen tres tipos de control: Estratégico, de Gestión y Operativo.

• Control Estratégico: Se basa en la planificación estratégica, por consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno, comercialización, mercados, recursos productivos, tecnología, recursos financieros, entre otros.

• Control de Gestión: Se basa en la realización de presupuestos, planificación presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta asegurar que la empresa, así como cada departamento de forma individual logren sus objetivos.

• Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir, que asegure que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a día se realicen correctamente.

3.3.3 Gestión

Para hablar de control de gestión hay que conocer la gestión. El significado de Gestión abarca una gama de definiciones de acuerdo al entorno que se maneje, pero que relacionan el objetivo que el concepto define. La gestión puede entenderse como la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, pero finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema.

Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organización y esto sólo es posible mediante el control de gestión.

En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, entre otros). Por ello el control de gestión puede definirse como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.

3.3.4 Condiciones del Control de Gestión

El control de gestión se ve condicionado por ciertas variables que no pueden descuidarse. Estas condiciones varían según el enfoque que le dan los autores. Para Marisol Pérez, se consideran los siguientes:

El entorno es el primer condicionante, puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.

La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.

Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivo y motivación del personal.

3.4 Indicadores de Gestión

Para definir un indicador de gestión, se debe entender el significado de Indicador. Este refleja la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que se quiere controlar. El indicador debe contemplar la característica (el efecto) que se observará y se medirá. Si el problema se ha definido adecuadamente, el indicador surgirá directamente de dicha definición.

La importancia de la medición de la productividad y calidad de una empresa por medio de indicadores, radica en que permite: planificar con mayor certeza, distinguir con mayor precisión las oportunidades de mejora y analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.

Por otra parte hay que considerar la necesidad de equilibrar dos puntos importantes. Por un lado se tiene que indicadores demasiado agregados no presentan mucha factibilidad, dado que la realidad es demasiado diversa. Es preferible generar indicadores para realidades acotadas, pero más explicativos. Por otro lado, los indicadores deben ser comparables en algún grado para poder generar información que relaciones diferentes gestiones, y eso supone algún grado de agregación.

Montero (2002), en su Tesis de Grado señala que no obstante la importancia de captarla diversidad del objeto estudiado, no puede ir en desmejoro de la sencillez que debe tener un indicador. Mientras mayor sea el nivel de sencillez, el indicador es más utilizable por la población en general y su valor aumenta.

Para lograr que la medición logre el objetivo que tiene planteado, esta debe ser, según Rodriguez y Bravo (1997), transparente, entendible y reunir los siguientes atributos: Pertinencia, precisión, oportunidad, confiabilidad y economía. (Universidad Antioquia).

• Pertinencia: Se refiere a la importancia en las decisiones que deben tener las mediciones, tener claro para qué se hace cada medición y cuál es realmente la utilización de ella. Recordar que el grado de pertinencia debe revisarse periódicamente por la relatividad en el uso de recursos, las capacidades disponibles y la dirección que se tenga en un momento determinado.

• Precisión: Debe dar a entender muy claramente el grado en que la medida refleja fielmente la magnitud del hecho que se desea analizar o confirmar. Para ello se debe tener en cuenta una buena definición operativa, donde estén fijadas con claridad las características de las unidades de escala de medición, el número y la selección de las muestras, el cálculo de las estimaciones, las holguras o tolerancias, un buen instrumento y un aseguramiento de que el dato dado por el instrumento de medición sea bien registrado por el encargado de hacerlo.

• Oportunidad: La medición como información que es, debe darse en el momento y en el espacio mismo en que se requiere, para que permita corregir y prevenir debilidades en los sistemas, así como diseñar elementos que accedan a mantenerlas dentro de las tolerancias permitidas.

• Confiabilidad: Es la característica que ofrece la seguridad a la gerencia de que lo que se mide es la base adecuada para la toma de decisiones y la que hace que las mediciones en las organizaciones no se hagan una sola vez, por esa necesidad periódica de confirmar su validez con auditorías permanentes que permitan detectar deformaciones en las lecturas de los instrumentos, en las tolerancias, las frecuencias, en resumen, en las definiciones operativas.

• Economía: La proporcionalidad entre los costos de la medición y los beneficios obtenidos por ella, deben ser importantes, sin detrimento en un momento dado de la calidad o la productividad. Para obtener economías y retroalimentaciones inmediatas, es buena política que el ejecutor de los procesos sea la misma persona que haga la medición.

3.4.1 Eficiencia

Relaciona los recursos e insumos utilizados con los estimados, haciendo énfasis en la cantidad y no en la calidad; está muy relacionada con la productividad ya que tiene que ver directamente con el uso y beneficios de aquellos, por lo que se percibe un enfoque eficientista hacia dentro de la organización, donde no se tienen muy presentes los resultados de la calidad y la productividad y siempre está la idea de los costos al pretender controlarlos.

3.4.2 Eficacia

Relaciona los resultados obtenidos con los propuestos, se enfoca al cumplimiento de lo planificado, cantidades a producir y vender, clientes a conseguir, visitas a realizar entre otros. También importan los resultados sin tener en cuenta los costos, ni la racionalización de los recursos e insumos; está también muy enfocada hacia la productividad al pretender mayor y mejores resultados.

3.4.3 Efectividad

Mide el impacto de lo que se hace o se presta, en términos de satisfacción del cliente, por lo cual está completamente relacionada con la calidad. De igual manera es importante resaltar que estos criterios se deben utilizar y analizar en conjunto, integralmente, para obtener una observación objetiva y sistémica.

3.4.4 Uso de Indicadores de Gestión

Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y productividad, se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir aquellos realmente útiles para el mejoramiento de una organización.

Como se ha mencionado, el indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas. También es la conexión de dos medidas relacionadas entre sí, que muestran la proporción de la una con la otra. El trabajar con indicadores, exige el disponer de todo un sistema que abarque desde la toma de datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las decisiones que permiten mejorar el proceso.

3.4.5 Clasificación de los Indicadores

Los indicadores se pueden dividir para si entendimiento en clases y en tipos. Se identifican tres clases: corporativos, de unidades estratégicas (procesos) y operativos (actividades) y seis tipos: de ejecución presupuestal, eficiencia, eficacia, efectividad, equidad y actividad. En la tabla 1 se muestra cómo se pueden expresar los indicadores.

Esta división de indicadores en cuanto a su división puede depender de la perspectiva del autor y el entorno en el que se maneje, pues la definición puede variar de un sector a otro, y de un país a otro. Sin embargo esta clasificación, muestra de manera clara, los indicadores y su finalidad, medir.

Estas clasificaciones se pueden identificar, en general, en tres tipos de indicadores: De utilización de recursos e insumos, de obtención de resultados en productos o servicios y de generación de impactos en el entorno. Estos tres indicadores permiten la evaluación de la gestión a diferentes niveles, áreas, funciones, componentes o puntos de observación (ver Tabla 1)

Si se desea realizar una evaluación global de la gestión de toda la organización se deben utilizar medidas macro o generales de los recursos utilizados, de los resultados globales y de los impactos generales. Si es a un nivel menor, como una división, a un departamento, a una sección o a un cargo, las medidas serán parciales, referentes únicamente a lo que se desea evaluar, pero siempre midiendo eficiencia, eficacia y efectividad.

Toda organización se puede observar como un proceso global y a su interior se pueden identificar una serie de subprocesos. Todo proceso tiene unos insumos de entrada, a los cuales se le aplican una serie de recursos por medio de actividades que constituyen el proceso en sí, para luego obtener un resultado, un servicio o producto como salida.

Tabla 1. Clasificación de Indicadores. Fuente: Universidad de Antioquia.

3.4.6 Condiciones Especificas que debe cumplir un Indicador (Normalización).

Existen siete (7) pasos que podemos considerar para que un indicador se encuentre Normalizado, los cuales se detallan a continuación:

1. Definición del Indicador

La definición consta de dos (2) partes:

• La Expresión Matemática con el significado de cada uno de las variables.

• La Expresión Conceptual que describe el significado del resultado que arroja el indicador.

2. Objetivo

El objetivo debe expresar el para qué queremos generar el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar. minimizar, eliminar, otros). El objetivo en consecuencia, permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta combinación dependerá de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de intervención.

El objetivo nos permitirá tener la claridad sobre lo que significa mantener un estándar en niveles de excelencia (cero defectos que se convierte en partes por millón, cero accidentes, cero retrasos en las entregas, etc.) y adecuarlo permanentemente ante los diversos cambios, así como proponerse nuevos retos.

3. Niveles de Referencia

El acto de medir se realiza a través de una comparación y esta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador. Esa desviación es la que realmente se transforma en el reto a resolver. Un mismo valor actual de un indicador puede señalar varios tipos de problemas si lo comparamos contra diversos niveles de referencias.

Existen diversos niveles de referencia:

a) Histórico

b) Estándar

c) Teórico

d) Requerimiento de los usuarios

e) Competencia

f) Consideración política

g) Técnicas de consenso

h) Planificado

i) Estado de arte

A continuación, se profundiza cada uno de estos patrones o niveles de referencia señalados, ¿cómo se determinan?, ¿qué nos dicen?, así como los errores a evitar.

a) Histórico

El nivel de referencia histórico se determina a partir del análisis que se haga de la serie de tiempo de un indicador, da la manera como ha variado en el tiempo. Con esa información y aplicando las técnicas de análisis y proyección adecuadas, nosotros podemos proyectar y calcular un valor esperado para el período que estamos gerenciando bajo la premisa de que nada cambiará. El valor histórico es clave para presupuestos y programas sobre bases realistas y para ¡lustrar el logro en la evolución de nuestros resultados.

El valor histórico nos señala la variación de los resultados de la unidad de análisis, su capacidad real, actual y probada. Nos informa acerca de si el proceso está, o ha estado, controlado o no, según la disposición de sus valores. Como tal, cada resultado nos muestra la manera como se han combinado en un período determinado los factores externos e internos, los factores controlables y los no controlables, los circunstanciales, los permanentes, etc.

El valor histórico nos dice qué hemos hecho, pero no nos dice el potencial alcanzable, aunque dependiendo del grado de control, algunos valores nos pueden estar indicando capacidades del sistema, si eliminásemos las llamadas causas especiales.

b) El Estándar

Se calcula utilizando las técnicas de estudio de métodos y de medición del trabajo. En general e! estándar nos señala el potencial de un sistema determinado vale decir, unos equipos, insumes y mano de obra dada, con unos métodos de trabajo dados en unas instalaciones dadas, etc. Representa el mejor valor del status quo. En tal sentido, representa el valor lograble si hacemos "bien" nuestras tareas.

El estándar no nos dice el comportamiento del sistema en el tiempo, no nos dice mucho acerca de la incidencia de factores extemos en coyunturas, o sencillamente, del comportamiento ante la incidencia de factores o situaciones extraordinarias.

El estándar es un nivel de preferencia insustituible y siempre debe tratar de construirse; pero el estándar no se calcula una sola vez, sino que hay que mantenerlo actualizado con los diversos cambios de orden tecnológico, o de materias primas, o avances en las curvas de aprendizaje de los operarios o por mejoras de los métodos y sistemas.

Con el uso de los estándares de Ingeniería Industrial como niveles de referencia deben evitarse dos fuentes de errores muy comunes: la primera se refiere a concebir que la responsabilidad del cumplimiento de los estándares es, fundamentalmente, de los operarios. La segunda es asumir el estándar como un techo y no como una meta a superar.

La consecuencia de ambas es similar, la medición se convierte en un desestímulo de la búsqueda de la mejora. En el primer caso, el trabajador no se interesa en elevar el estándar, porque luego si no lo cumple (por cualquier razón) le pedirán cuentas, y en la segunda el estándar resulta desnaturalizado, ya que siendo su objetivo final apoyar el análisis del comportamiento del proceso y la programación del mismo, en el corto plazo, se tiende a tomarlo como la capacidad máxima del sistema y a extender su validez en el tiempo.

W.E. Deming que dice: "Elimine los estándares de trabajo y las cuotas numéricas". Lamentablemente, la expresión de manera general y absoluta de este enunciado ha traído y trae una serie de confusiones, de consecuencias muy negativas para la mayoría de las empresas del país, urgidas por organizar su producción y establecer adecuados estándares de producción, en base un sistema de planificación, programación y control de producción adecuado.

c) El Nivel Teórico

También llamado de diseño se utiliza fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas equipos en cuanto a producción, consumo de materiales, fallas esperadas. El nivel teórico de referencia es un dato que da el fabricante del equipo en un dato de diseño. Este nos da la máxima capacidad del sistema con una maquinaria y equipos determinados, cuya operación sólo puede ser superada si mejoramos, modificamos, innovamos o sustituimos la tecnología durante e! mismo.

Su incumplimiento nos está refiriendo a causas múltiples asociadas a los sistemas, normas, métodos, recursos humanos, materiales, etc., con que operamos dichos equipos, es decir, asignables a la gerencia de la empresa.

d) Nivel de Requerimientos de los Usuarios

Para su cálculo, hay que hacer un detallado estudio de las necesidades que el usuario requiere del producto. ¿Por qué compra nuestro producto? ¿Cuáles son sus expectativas?, ¿Por qué compraría el nuestro y no el de la competencia?, La utilización de los requerimientos del cliente como nivel de referencia, nos señalan las pautas inmediatas de la mejora en caso que estemos deficientes. En el caso de que las cumplamos holgadamente nos pueden llevar a reorientar acciones frente a la competencia (por ejemplo, Normalización Nacional) o a redefinir políticas de precios, o a incursionar en mercados más exigentes y atractivos.

La utilización adecuada de los requerimientos de los usuarios como nivel de referencia, presupone un conocimiento a fondo de las verdaderas necesidades de los usuarios. Implica el conocimiento de la característica de calidad real del usuario, a fin de fijarnos adecuadamente parámetros para las características de calidad substitutivas. Por otro lado, téngase en cuenta que en todo mercado hay segmentos de clientes que tienen variación en el grado de requerimientos frente a una necesidad. De nuevo, sólo una precisión sobre el sector al cual dirigirnos, nos puede evitar un mal uso, bien sea por sobre especificación o por déficit en la norma.

e) Nivel de la Competencia

Para abordar el uso de niveles de referencia provenientes de la competencia, los dividiremos en dos grupos: aquellos que se refieren al producto final (calidad, entrega, premios) y aquellos que se refieren al proceso (rendimientos de insumes, productividad total y parciales, costos, tiempos de procesamientos, reinversiones, inventarios, etc.).

El uso del primer grupo de indicadores es un imperativo del mercado, el cliente optará por la mejor combinación de características en la gama de productos que le están ofreciendo. De ahí que deba considerarse ineludible compararse con el mejor de la competencia, si se quiere asegurar la permanencia en el mercado. Esta perspectiva exige un permanente afinamiento de las estrategias de mercadeo y ventas, a fin de asegurar las ventajas competitivas que se vayan logrando.

El uso del segundo grupo de indicadores referido, incide mayormente en los niveles de costos y por esa vía en la magnitud de los beneficios. En una perspectiva de dirección del negocio, en medio de una situación externa sin competencia, su utilización no resalta como necesaria. El único punto de comparación es la tasa de retorno anual de los inversionistas. Pero para que esta perspectiva se mantenga en el tiempo, es necesario contar con posiciones monopólicos y mercados protegidos. Por el contrario, si nosotros nos planteamos como objetivo asegurar la permanencia de un negocio, dentro de 10 o 20 años, el uso de estos indicadores de la competencia es fundamental, a fin de asegurar permanentemente la competitividad de la empresa.

f) Nivel de Consideración Política

Con frecuencia, se establecen valores de referencia por razones de prestigio, por compromisos de seguridad o por ganarse a la comunidad circundante de una Planta, a través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política de seguir respecto a la competencia y al usuario.

Los niveles de referencia provenientes de una consideración política y competitividad, generalmente expresan nuevos retos, problemas creados. No hay una sola forma de estimarlos, se evalúan posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades y se establecen en los indicadores.

g) Nivel Planificado

Hemos visto diversos niveles de referencia con métodos de cálculos científico, los cuales tienen utilidad para establecer responsabilidad para mejorar a diferentes niveles, o para tipificar las causas particulares. También los hemos mencionado en sentido inverso a lo que pudiera llamar la pirámide de los niveles de referencia para los indicadores de gestión, comenzando en la base con el histórico y concluyendo en la cúspide con la referencia política.

Entre cada nivel habrá mayores o menores desviaciones a ser gerenciadas a través de un plan de acciones específicas, por ello entre cada nivel tendremos niveles de referencia planificados, que no son otra cosa que los niveles-meta que podemos y debemos alcanzar en el futuro inmediato.

h) Estado de Arte

Representa el mejor nivel que puede alcanzar el indicador, si incorporamos al proceso, la tecnología mas avanzada, el mejor método de trabajo o la mejor calidad de materia prima.

i) Técnicas de Consenso

Cuando no se cuenta con sistemas de información que den cuenta de los valores históricos de un indicador, ni se cuenta con estudios de Ingeniería Industrial para sacar valores estándar; o de mercadeo para obtener requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia, una forma rápida de obtener los niveles de referencia es acudiendo a la experiencia acumulada del grupo involucrada.

Para evitar las discusiones y pérdidas de tiempo se apela a la dinámica de trabajo en grupo ayudando a la formación del consenso aplicando técnicas tales como la "Técnica de Grupo Nominal" (T.G.N.) o la "Técnica de Votación Múltiple", para ayudar a tener un valor referencial inicial del indicador que queremos implantar.

El uso de niveles de referencia estimados a través de técnicas de consenso, es una buena alternativa (no la única) para obtener rápidamente un patrón inicial. Sin embargo, debe evitarse la tendencia a sustituir el uso de los otros niveles referenciales, dada la relativa facilidad de obtener éstos.

El principal inconveniente de los niveles de referencia así obtenidos, radica en la posibilidad de mezclar criterios diferentes entre los diversos participantes, y eso, además de poder afectar ia confiabilidad del estimado, puede representar inconvenientes a la hora de analizar el resultado de la comparación.

4. Subdivisión

Es necesario identificar posibles partes o subdivisiones del indicador en las cuales puede haber diferencias acerca del comportamiento del mismo, lo cual permite identificar con mayor precisión y claridad donde hacer énfasis con base en la desviación que se presente.

La subdivisión puede ser por:

• Proceso

• Producto y/o servicio

• Zona

• Cliente

• Funciones

• Etapas de proceso

• Equipos

• Líneas de Producción

• Niveles de la organización

5. Árbol de Factores y Responsabilidad

Los factores son aquellos que contribuyen a causar "efecto" elementos que concurren en la producción de bienes y servicios: Capital y Trabajo. Los factores típicos de un indicador están asociados a: Tecnología (Materiales y Máquinas), Organización y Procesos (Métodos) y Personal (Hombre). Analizar un indicador, exige conocer las causas especiales que pueden influir en su comportamiento. Los factores responden a la pregunta qué puede "mover" este indicador. La respuesta a esta pregunta, puede ser otro indicador o un factor de muy difícil cuantifícación.

La responsabilidad del indicador se refiere a determinar a quien le corresponde actuar frente a al información suministrada por el indicador, en relación con los niveles de referencias existentes. Las responsabilidades serán establecidas en función de la estructura de la empresa, División, Departamento o Sección.

En general, existen correspondencias entre los niveles de referencias y la responsabilidad (ver Tabla 2).

Tabla 2. Niveles de Referencia vs Responsabilidad. Fuente: F. Montero

6. Reporte y Consideraciones de Gestión

Se definen todos los puntos de información, control, y análisis. Los puntos de información son reportes que utilizando semáforos en código de colores basados en el valor y tendencia del indicador, informa a todas las personas que lo analizan qué indicadores y en qué área no tienen un comportamiento adecuado con lo planificado.

El punto de control detalla las causas que afectaron el indicador y en forma genérica presenta la variación del indicador (Gráfico de los últimos datos, causas de la variación y las acciones a tomar para corregir tal desviación).

Es necesario analizar las desviaciones del indicador y corregir a través de un análisis previo. En consideraciones de gestión deben incluirse organizadamente las alternativas de acción probadas, antes determinados escenarios de condiciones y rango de valor del indicador.

Se requiere precisar cuando reportar el indicador y los responsables de actuar ante las desviaciones de los mismos. La periodicidad es uno de los aspectos claves a resolver para construir los gráficos de corrida de tiempo y estudiar la existencia de tendencias en el desarrollo del proceso.

7. Sistema de Información y Procesamiento de Datos

Establece el tipo de datos que se levantaran, haciendo énfasis en el sitio donde se realizan las observaciones y los instrumentos que se emplearan (incluyendo sus tolerancias). ¿Cómo se obtienen y conforman los datos?, ¿En qué sitio se hacen observaciones?, ¿Con qué instrumentos se harán las medidas?, ¿Quién hace las lecturas?, ¿Cuál es el procedimiento de obtención de la muestra?. Las respuestas a estas preguntas nos permiten establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las mediciones que hagamos.

Este punto es básico para variables de proceso en planta; en el caso de áreas administrativas o alguna área de planta que no utilicen instrumento de medición, deberán anotar la fuente de donde proviene la información. Es más importante valorar la idoneidad de la encuesta o la hoja de ruta, así como la claridad del procedimiento, a fin de garantizar la idoneidad del dato obtenido.

El Sistema de Información es el que debe garantizar que los datos obtenidos de las lecturas se presenten adecuadamente al momento de la toma de decisiones- De ahí, que el sistema de procesamiento debe ser lo suficientemente ágil y rápido para asegurar el feed back adecuado a cada nivel de la organización. Vale decir que en cada nivel debe organizarse la información de la mejor manera para tomar las decisiones. Es esa la información que debe suministrar el sistema, pero haciéndola de una manera ágil y oportuna. El sistema de información es el que debe garantizar que los datos obtenidos de las lecturas se presenten adecuadamente al momento de la toma de decisiones.

El objetivo de este punto es asegurar la precisión y confiabilidad de las mediciones.

CAPÍTULO IV

Marco metodológico

Una parte importante dentro del proceso de investigación la conforma la aplicación de una adecuada metodología para llevar a cabo el Análisis de la Ejecución de los Contratos en los Proyectos Caruachi y Tocoma, manejados por la División Control de Proyectos de Generación de la empresa CVG EDELCA, dando cumplimiento a los aspectos de la misión de la empresa en los que interviene la División.

4.1 Tipo de Estudio

El tipo de investigación utilizada para el Análisis de la Ejecución de los Contratos principales de Caruachi y Tocoma es un diseño no experimental, considerando los aspectos siguientes:

• Tipo documental, permite el manejo de la información relacionada al Análisis de la Ejecución de los Contratos, respecto a las variables manejadas dentro del proceso de ejecución.

• De campo, porque en el estudio se desarrollan las actividades que facilitan el análisis metódico del problema que se presenta en la ejecución de los contratos manejados por la División Control de Proyectos de Generación. En la investigación se posibilita la descripción de la situación actual, estudiando sus posibles causas y efectos

• comprendiendo la naturaleza de los mismos y precisando los elementos que lo conforman al igual que infiriendo su ocurrencia.

• Descriptiva, facilitando la posibilidad de detallar la variedad de actividades seleccionadas e involucradas en la ejecución de los contratos, para medirlas y describir los resultados.

• Evaluativa, por determinar la valuación de la ejecución de los contratos manejados por la División Control de Proyectos de Generación, con el propósito de determinar posibles desviaciones y proponer así posibles mejoras.

• Aplicada, por la disposición para emplear mejoras basándose en todo el estudio y a las técnicas utilizadas para tal fin.

4.2 Muestra

Para la obtención de la información y/o datos que permitieron evaluar el estado actual del objeto de estudio del presente trabajo, se estimaron 22 contratos principales distribuidos de la manera siguiente: 18 contratos de Caruachi y 4 contratos de Tocoma al ser los que más inciden en las obras, y por servir de base para los demás contratos.

4.3 Técnicas e Instrumentos

Para la recopílación y adquisición de los datos e información ligados con el tema estudiado "Análisis en la Ejecución de Contratos principales de Caruachi y Tocoma", se utilizaron una serie de instrumentos y técnicas para recabar dichos datos e información en el proceso de la Ejecución de los Contratos.

4.3.1 Entrevistas

Las entrevistas aplicadas fueron por medio de preguntas no estructuradas y en forma verbal para conocer y discernir sobre todas las actividades implicadas en el proceso ya mencionado. Identificando los componentes del proceso, y a los involucrados. De esta manera es más accesible la información pues se conoce de primera fuente y se establecen mejores relaciones de cooperación con los empleados.

4.3.2 Reuniones

Se realizaron reuniones planificadas con el Gerente de la División, con los Administradores de Contrato y los Coordinadores de Contrato, con el propósito de convalidar los datos y aportar ideas de primera mano sobre el proceso y la forma de mejorarlo.

4.3.3 Materiales

Los materiales empleados en la elaboración del presente estudio son: artículos de oficina varios, pues estos son los implementos básicos para la recolección de la información. De igual manera se utilizaron los equipos informáticos, junto con el software necesario como Microsoft Office, al igual que las redes internas de CVG EDELCA (Intranet) y las redes externas (Internet).

4.4 Técnicas de Análisis

Una vez obtenida la información que contribuye con la realización de la presente investigación, se da paso a la redacción donde se interpreta tal información. Para este procesamiento se realizan dos (2) análisis: el cuantitativo y el cualitativo, con la finalidad de comparar los datos y establecer la realidad del problema, logrando con esto que la interpretación, comprensión y análisis de la Ejecución de los Contratos, resulte más clara.

El análisis cuantitativo se ve reflejado mediante los gráficos, facilitando éstos la ilustración e interpretación de los datos numéricos de la investigación. Por su parte, el análisis cualitativo se apoya en instrumentos como el diagrama de caracterización, donde se presentan los aspectos que intervienen en el proceso de la ejecución de contratos.

4.5 Procedimiento

Para la realización del Análisis de la Ejecución de los Contratos de los Proyectos Caruachi y Tocoma, y una vez determinado el objetivo de la investigación, el procedimiento que se empleo para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo fue:

• Se determinaron los contratos que servirían como base de análisis.

• Se recolecto la data referente al presupuesto planificado y ejecutado de los contratos seleccionados, durante el período comprendido del año 2000 al 2004.

• Se graficó la data recolectada para visualizar mejor el comportamiento de ambos presupuestos, Planificado versus Ejecutado, al igual que la desviación existente entre ambos.

• Se investigaron las causas, utilizadas como justificación de presupuesto, para detectar las principales y determinar las posibles mejoras.

• Se determinaron las alternativas de mejoras, entre las que se incluye la normalización de un Indicador de Gestión por parte de la División Control de Proyectos de Generación, basado en la siguiente metodología:

• Se definió el indicador determinando la expresión matemática y conceptual.

• Se estableció el objetivo del indicador.

• Se determinó el nivel de referencia del indicador, en consenso con el personal de la División.

• Se realizó una subdivisión del indicador, para identificar partes o subdivisiones.

• Se determinaron los posibles factores que puedan afectar al indicador, esto basado en la información obtenida de Administradores de Contratos y el responsable del indicador.

• Se determinó la forma en que se realizará el reporte de gestión de la División, así como la frecuencia de éste.

CAPÍTULO V

Situación actual

Estudiar la situación actual complementa las bases del informe, y está referido a los aspectos que motivaron el Análisis de la Ejecución de los Contratos principales de Caruachi y Tocoma. Para explicar la situación actual en este estudio, se consideraron las funciones de la División Control de Proyectos de Generación, presentadas éstas a continuación:

• Establecer y mantener mecanismos que permitan el constante control sobre las condiciones de los proyectos de CVG EDELCA a cargo de la Dirección de Expansión de Generación, con el objeto de evaluar sus avances y tendencias y realizar los pronósticos correspondientes, evidenciar las posibles desviaciones y su impacto, y proponer las acciones preventivas y correctivas pertinentes.

• Establecer metodologías uniformes para los aspectos comerciales de los procesos de licitación, evaluación y contratación, así como para la formulación de los programas y presupuestos de inversión de los proyectos de expansión de generación.

• Centralizar y procesar toda la información de costos y compromisos de cada proyecto, llevando un registro y control sistemático.

• Coordinar la administración de los contratos relacionados con los proyectos de expansión de generación.

• Emitir informes periódicos de gestión de los proyectos de expansión de generación a cargo de la Dirección, incluyendo el avance físico y costo de los contratos.

• Participar en el diseño e implementación de sistemas, métodos y procedimientos específicos para la planificación y programación de obras, estimación y control de costos, administración de contratos y control de la documentación.

• Prestar apoyo en materia de control de proyectos a las unidades organizativas involucradas directa o indirectamente con los proyectos de expansión de generación durante su desarrollo.

• Coordinar los procesos administrativos y de control de los contratos asociados a la ejecución de los proyectos de las obras de expansión de generación.

• Asegurar el oportuno flujo de documentación e información técnica de los proyectos de la obras de expansión de generación a todas las unidades de la Dirección.

• Coordinar el mantenimiento y control de los servicios de apoyo informático para las aplicaciones técnicas de la Dirección.

• Administrar y mantener el registro histórico de las obras emprendidas por la Dirección.

De las funciones esbozadas anteriormente, se determinó que las relacionadas con el presente informe son:

En primer lugar, coordinar los procesos administrativos y de control de los contratos asociados a la ejecución de los proyectos. Otras dos funciones son la formulación de los programas de presupuesto de inversión de los proyectos, y la de realizar los pronósticos correspondientes, evidenciar las posibles desviaciones y su impacto, y proponer las acciones preventivas y correctivas pertinentes.

Para entender mejor el por qué de la intervención de esas funciones en este trabajo, es necesario conocer la situación actual que presenta la ejecución de los contratos de inversión por parte de la Dirección de Expansión de Generación. Para tal fin, en el planteamiento de la investigación se destaca el análisis de los contratos principales, aquellos que requieren del porcentaje más alto de recursos de todo tipo, cumpliendo así la premisa de la Ley de Pareto.

5.1 Análisis de los Contratos

La primera etapa del estudio se fundamenta en analizar cómo ha sido hasta ahora la ejecución de los contratos mencionados con anterioridad, para esto se utilizaron técnicas cuantitativas que permitieron visualizar el comportamiento de los contratos. La data requerida para éste análisis se ubicó en el sistema SAP (Sistema Automatizado de Procesos), tomándose como base desde Enero del año 2000 hasta Octubre del presente año. La decisión de iniciar el estudio en el año mencionado esta fundamentada porque a partir de esa fecha se automatiza en su totalidad la gestión de CVG EDELCA, y es desde entonces cuando se encuentra disponible la información presupuestaria.

Para el análisis de la situación actual se procesó la información tanto cualitativa como cuantitativa, esto es la data presupuestaria que sirve de indicador para verificar el comportamiento, y las razones que justifican el mismo. La información que se utilizó como base corresponde a los contratos considerados como principales, siendo estos los siguientes:

5.2 Proyecto Caruachi

• Contrato 103-200: Suministro e Instalación de los Equipos Electromecánicos principales para la Casa de Máquinas.

• Contrato 103-265: Sistema de Control para el proyecto Caruachi.

• Contrato 103-27A: Inspección de fabricación de Equipos Electromecánicos.

• Contrato 105-45: Asistencia Técnica de Ingeniería.

• Contrato 103-223: Suministro de Grúas Pórtico

• Contrato 103-40: Inspección Técnica de los Trabajos de Construcción del Proyecto Caruachi.

• Contrato 103-207: Diseñar, detallar, fabricar, probar en fabrica, suministrar, nacionalizar, transportar hasta el sitio de Caruachi, supervisar tanto la instalación como las pruebas en sitio y la puesta en operación de los equipos completos de las Compuertas para el Aliviadero.

• Contrato 103-215: Equipos de Compuerta para las Tomas del proyecto Caruachi.

• Contrato 103-217: Equipos de Compuertas para los Tubos de Aspiración.

• Contrato 103-236: Interruptores, Seccionadores y Barras de fase aislada del Proyecto Caruachi.

• Contrato 103-240: Equipos de maniobra, tableros de distribución y transformadores para servicios auxiliares del proyecto Caruachi.

• Contrato 103-255: Suministro de Baterías, Cargadores e Inversores del Proyecto Caruachi.

• Contrato 103-13: Excavación del Canal de Descarga, Operación y Mantenimiento de la planta de agregados y remoción parcial de la Ataguía "A".

• Contrato 103-31: Construcción de la Casa de Máquinas, Presas de Concreto y Aliviadero. Montaje de los equipos electromecánicos auxiliares de la Central Hidroeléctrica Caruachi.

• Contrato 103-33: Construcción de la Presa de Tierra y Enrocamiento Izquierda y las variante de Vía Férrea y Carretera.

• Contrato 1110300301: Construcción de 11 Km de vía férrea ubicada entre los Km 41 y 52 del trayecto férreo Puerto Ordaz – Ciudad Piar, denominado variante Caruachi.

• Contrato O-C470: Asistencia técnica.

• Contrato 103-42: Elaboración de Planos de Construcción e Ingeniería de detalle para el Proyecto Caruachi, digitalización de planos Proyecto Macagua e Ingeniería básica del Proyecto Tocoma.

5.3 Proyecto Tocoma

• 1. Contrato O-C470: Asistencia Técnica

• 2. Contrato 105-45: Asistencia Técnica de Ingeniería

• 3. Contrato 1110400101: Exploración Geológica y sus obras asociadas en el sitio Tocoma.

• 4. Contrato 1110400102: Excavación de las Estructuras Principales y Construcción parcial de la Presa Izquierda.

Con el propósito de sistematizar el estudio, se hicieron varias divisiones y subdivisiones que permitieran llevar una similitud y mejor análisis de la información, dada la cantidad que fue manejada de la misma.

Año 2000

Como la investigación se basó en el comportamiento de los contratos de acuerdo a su ejecución presupuestaria, en el Apéndice 1 se observa la ejecución de cada uno de los contratos a lo largo del calendario, en donde se muestran las barras que indican el presupuesto aprobado y el ejecutado de manera mensual. A su vez, se indica por medio de una curva, el presupuesto acumulado durante todo el año, producto de la sumatoria de los presupuestos mensuales.

Las situaciones que se presentan son dos, que el presupuesto ejecutado esté por encima de lo planificado y que este muy por debajo. Es normal que haya una variación, pues existe una diversidad de factores que escapan de las manos de CVG EDELCA, ligados principalmente al contratista, por lo que la idea es mantener una similitud entre ambos, con una diferencia considerada "normal" por la Gerencia de la Empresa.

Para entender las principales causas de variaciones entre los presupuestos mencionados, se realizó una recopilación de información de los años de estudio, donde se plantea las justificaciones que realiza la División Control de Proyectos de Generación de la ejecución presupuestaria. Es de notar que las justificaciones hasta el año 2002 se realizaban de manera semestral, pero a partir del 2003, las mismas se han efectuado durante todos los meses. Sin embargo, para el año 2000, no se encontraron justificaciones relacionadas con los proyectos Caruachi y Tocoma.

Año 2001

Para ilustrar el comportamiento presupuestario de los contratos estudiados, se ubicaron éstos en el Apéndice 2 para observar cómo fue la tendencia mes a mes de los mismos. En el caso de las justificaciones, se observaron, según la información estudiada, las siguientes:

Mes de Noviembre

• Retrasos en la ejecución de algunos contratos. Retrasos en la presentación de facturas.

• Adelanto en el programa general de obras (asesorías).

Como se observa, sólo hay dos (2) justificaciones para este año, y a pesar de no ser tan detalladas, indican de manera general la disminución o el aumento de la ejecución de los contratos.

Año 2002

La ejecución presupuestaria referente a los contratos estudiados durante el año 2002, se presenta en el Apéndice 3, y mostrándose de igual manera, la tendencia de los mismo durante todo el año. Las justificaciones halladas fueron las siguientes:

Mes de Noviembre

• Retrasos en la presentación y aprobación de facturación del contratista, además del efecto de incremento del presupuesto en la reformulación presupuestaria.

• El avance físico de los contratos de Caruachi se cumplen muy ajustados a las estimaciones originales. Este desajuste se debe a los retrasos normales en registro de la facturación de los contratistas, que es aproximadamente de un mes, y adicionalmente el proceso de reformulación presupuestaria ocasionó que algunos de los contratos presentaran un incremento de hasta un 100% en los montos formulados originalmente en bolívares. En el caso del contrato 103-31, este incremento alcanzó un 70% (en bolívares), lo que produce una relativa baja ejecución de los contratos.

En este año, las justificaciones fueron un poco más detalladas que al año anterior, lo que permite un mejor manejo de información por parte de la División Control de Proyectos de Generación para basarse en las medidas preventivas o correctivas que quieran tomar.

Año 2003

El comportamiento presupuestario de los contratos durante el año 2003, se muestra en el Apéndice 4, donde se especifica la ejecución de cada uno de los contratos estudiados, de manera mensual durante todo el año. Durante este año, las justificaciones sobre el avance de los contratos se muestran a continuación:

Mes de Febrero

• No fue posible registrar todas las facturas correspondientes al primer bimestre del año, por retrasos en el sistema SAP.

• Retrasos en el registro de facturación por el sistema SAP, para el primer bimestre del año y retrasos en la presentación de facturas del contratista a CVG EDELCA. En el caso del contrato 103-40, el saldo aparece negativo porque se realizó el ajuste de las facturas proforma presentadas en Diciembre, y aún no se han registrado las correspondientes Enero del 2003. Normalmente estos registros se efectúan con dos (2) meses de diferencia.

• La facturación para el contrato 103-31, no fue registrada para el primer bimestre del año, en parte por el retraso en la apertura del sistema SAP, lo que incide en el bajo porcentaje de ejecución, adicionalmente, estaba previsto un pago por cumplimiento de hitos que se desfasaron de acuerdo a la programación inicial.

• Retrasos en el registro de la facturación por el sistema SAP, para el primer bimestre del año.

Mes de Marzo

• Retrasos en el registro de facturación por el sistema SAP, para el primer trimestre del año y retrasos en la presentación de facturas del contratista a CVG EDELCA.

Mes de Abril

• La ejecución arroja un porcentaje de 112%, esto es por la actualización en el sistema de las facturas pendientes del ejercicio anterior.

Mes de Junio

• La desviación corresponde principalmente a dos contratos: el 103-240, cuya ejecución alcanzó un 700% por cancelación de facturas del ejercicio anterior, y el contrato 103-40, que los registros se realizan con cerca de dos meses de retraso ( a través de una rendición de cuentas), ya que se le asigna un adelanto de fondos mensualmente, a través de un anticipo. Adicionalmente, se tiene previsto la cancelación de liquidaciones del personal, hacia los últimos meses del año. El resto de los contratos no presentan desviaciones significativas.

• La documentación técnico fílmica del proyecto se ha desfasado para el segundo semestre del año.

Mes de Julio

• La documentación técnico fílmica del proyecto se ha desfasado para el segundo semestre del año.

• En el caso del contrato 103-31, se tenía prevista una ejecución para el período de 135 millardos (bolívares más bolívares equivalentes), y la ejecución casi alcanzó los 42 millardos. Esto se debe principalmente a que parte de un reclamo por Bono por cumplimiento de Hitos contractuales que estaba programado para cancelarlo con el presupuesto del año 2003, fue cancelado con el presupuesto del año 2002. (Este reclamo está debidamente soportado por el Adendum 5 que contempla un pago único y el Adendum 7, que establece el cambio de pago único a pagos fraccionados). Esto trae como consecuencia principal, que exista una sobreestimación de los desembolsos reales para este contrato, el que se estima cerrar con una ejecución cercana a los 70 millones de US$ equivalentes para diciembre de 2003. En el caso del contrato 103-33, que su ejecución está 10 millardos de bolívares por debajo de lo programado, se debe a que un reclamo que estaba previsto, ya no se va a cancelar (este contrato cierra este año). El contrato 103-13, presenta retrasos en la presentación de facturas por parte del contratista, sin embargo, se va a ejecutar en su totalidad, porque está en proceso de cierre.

• En cuanto al contrato 1110300301 (durmientes de las vias férreas) aun Ferrominera no ha presentado la facturación. El resto de los contratos (en su mayoría ambientales) se restringieron a consecuencia del Plan de Continuidad Operativa, por lo que su ejecución será muy baja en el ejercicio 2003.

• El contrato 110400102, que se estimaba iniciar para abril de este año, se desfasó y está en proceso de inicio actualmente, y en cuanto al contrato 1110400101, presenta retrasos en la presentación de facturas por parte del contratista, llevando una ejecución cercana al 50%.

Mes de Agosto

• La desviación corresponde principalmente a dos contratos: el 103-240, cuya ejecución alcanzó un 827% por cancelación de facturas del ejercicio anterior, y el contrato 103-40, con una ejecución de 57%, esto responde a que los registros se realizan con dos meses de retraso (a través de una rendición de cuentas), ya que se le asigna un adelanto de fondos mensualmente, a través de un anticipo y luego se realiza la imputación. Adicionalmente, se tiene previsto la cancelación de liquidaciones del personal, hacia los últimos meses del año. El resto de los contratos no presentan desviaciones significativas por los montos asignados.

• El contratista ha presentado retrasos en la presentación de facturas.

• En el caso del contrato 103-31, se tenía prevista una ejecución para el período de 135 millardos (bolívares más bolívares equivalentes), y la ejecución casi alcanzó los 48 millardos (32% de ejecución). Esto se debe principalmente a que parte de un reclamo de Bono por cumplimiento de Hitos contractuales que estaba programado para cancelarlo con el presupuesto del año 2003, fue cancelado con el presupuesto del año 2002. (Este reclamo está debidamente soportado por el Adendum 5 que contempla un pago único y el Adendum 7, que establece el cambio de pago único a pagos fraccionados). Esto trae como consecuencia principal, que exista una sobreestimación de los desembolsos reales para este contrato, el que se estima cerrar con una ejecución cercana a los 70 millones de US$ equivalentes para diciembre de 2003. En el caso del contrato 103-33, su ejecución está 10 millardos de bolívares por debajo de lo programado, se debe a que un reclamo que estaba previsto, ya no se va a cancelar (este contrato cierra este año). El contrato 103-13, presenta retrasos en la presentación de facturas por parte del contratista, sin embargo, se va a ejecutar en su totalidad, porque está en proceso de cierre.

• El contrato 110400102, que se estimaba iniciar para abril de este año, se desfasó y está en proceso de inicio actualmente, y en cuanto al contrato 1110400101, presenta retrasos en la presentación de facturas por parte del contratista, llevando una ejecución del 50%.

Mes de Septiembre

• Los contratos asociados a la unidad, se están ejecutando de acuerdo a lo programado, la distorsión se debe principalmente al ajuste por el proceso de reformulación y el retaso en la presentación de facturas por parte de algunos contratistas.

• La desviación corresponde principalmente a dos contratos: el 103-240, cuya ejecución alcanzó un 554% por cancelación de facturas del ejercicio anterior, y el contrato 103-40, con una ejecución de 63%, esto responde a que los registros se realizan con dos meses de retraso (a través de una rendición de cuentas), ya que se le asigna un adelanto de fondos mensualmente, a través de un anticipo y luego se realiza la imputación. Adicionalmente, se tiene previsto la cancelación de liquidaciones del personal, hacia los últimos meses del año. El resto de los contratos no presentan desviaciones significativas por los montos asignados.

• En el caso del contrato 103-31, se tenía prevista una ejecución para el período de 135 millardos (bolívares más bolívares equivalentes), y la ejecución sobrepasó los 55 millardos (54% de ejecución). Esto se debe principalmente a que parte de un reclamo de Bono por cumplimiento de Hitos contractuales que estaba programado para cancelarlo con el presupuesto del año 2003, fue cancelado con el presupuesto del año 2002. (Este reclamo está debidamente soportado por el Adendum 5 que contempla un pago único y el Adendum 7, que establece el cambio de pago único a pagos fraccionados). Esto trae como consecuencia principal, que exista una sobreestimación de los desembolsos reales para este contrato, el que se estima cerrar con una ejecución cercana a los 70 millones de US$ equivalentes para diciembre de 2003. En el caso del contrato 103-33, está en proceso de cierre y ajustes, por lo que algunas facturas están pendientes de pago. El contrato 103-13, presenta retrasos en la presentación de facturas por parte del contratista, sin embargo, se va a ejecutar en su totalidad, porque está en proceso de cierre.

Mes de Octubre

• Los contratos asociados a la unidad, se están ejecutando de acuerdo a lo programado, la distorsión se debe principalmente al ajuste por el proceso de reformulación y el retaso en la presentación de facturas por parte de algunos contratistas.

• La desviación corresponde principalmente a dos contratos: el 103-207, cuya ejecución alcanzó un 33% por reclamos pendientes de acuerdos entre ambas partes, y el contrato 103-40, con una ejecución de 48%, esto responde a que los registros se realizan con dos meses de retraso (a través de una rendición de cuentas), ya que se le asigna un adelanto de fondos mensualmente, a través de un anticipo y luego se realiza la imputación. Adicionalmente, se tiene previsto la cancelación de liquidaciones del personal, hacia los últimos meses del año. El resto de los contratos no presentan desviaciones significativas por los montos asignados. Están además, en proceso de cierre, por lo que se encuentran pendientes por ajustes de saldos remanentes.

• En el caso del contrato 103-31, se tenía prevista una ejecución para el período de 111 millardos (bolívares más bolívares equivalentes), y la ejecución casi llegó a los 68 millardos (78% de ejecución). Esto se debe principalmente a que parte de un reclamo de Bono por cumplimiento de Hitos contractuales que estaba programado para cancelarlo con el presupuesto del año 2003, fue cancelado con el presupuesto del año 2002. (Este reclamo está debidamente soportado por el Adendum 5 que contempla un pago único y el Adendum 7, que establece el cambio de pago único a pagos fraccionados). Esto trae como consecuencia principal, que exista una sobreestimación de los desembolsos reales para este contrato, el que se estima cerrar con una ejecución cercana a los 70 millones de US$ equivalentes para diciembre de 2003. En el caso del contrato 103-33, está en proceso de cierre y ajustes, por lo que algunas facturas están pendientes de pago. El contrato 103-13, presenta retrasos en la presentación de facturas por parte del contratista, sin embargo, se va a ejecutar en su totalidad, porque está en proceso de cierre.

• El contrato 110400102, que se estimaba iniciar para abril de este año, se desfasó, iniciándose el mes pasado, y en cuanto al contrato 1110400101, presenta retrasos en la presentación de facturas por parte del contratista, por ajustes de saldos remanentes, llevando una ejecución del 67%.

Mes de Noviembre

• Los contratos asociados a la unidad, se están ejecutando de acuerdo a lo programado, la distorsión se debe principalmente al ajuste por el proceso de reformulación y el retazo en la presentación de facturas por parte de algunos contratistas.

• La desviación corresponde principalmente a tres contratos: el 103-207, cuya ejecución alcanzó un 36% por reclamos pendientes de acuerdos entre ambas partes, el contrato 103-240, con una ejecución del 526%, por cancelación de facturas del ejercicio anterior, y el contrato 103-40, con una ejecución de 44%, esto responde a que los registros se realizan con dos meses de retraso (a través de una rendición de cuentas), ya que se le asigna un adelanto de fondos mensualmente, a través de un anticipo y luego se realiza la imputación. Adicionalmente, se tiene previsto la cancelación de liquidaciones del personal, hacia los últimos meses del año. El resto de los contratos no presentan desviaciones significativas por los montos asignados. Están además, en proceso de cierre, por lo que se encuentran pendientes por ajustes de saldos remanentes, que se verán reflejados para el mes de diciembre.

• En el caso del contrato 103-31, la ejecución llegó a los 76,5 millardos (70% de ejecución), por retrasos en la presentación de las facturas. En el caso del contrato 103-33, está en proceso de cierre y ajustes, por lo que algunas facturas están pendientes de pago. El contrato 103-13, presenta retrasos en la presentación de facturas por parte del contratista, sin embargo, se va a ejecutar en su totalidad, porque está en proceso de cierre. En cuanto al contrato 1110300301 (durmientes de las vías férreas) aun Ferrominera no ha presentado la totalidad de la facturación, y ha presentado retaso en lo que va del año (37%). Está pendiente la compra de las grúas, en. El resto de los contratos (en su mayoría ambientales) se restringieron a consecuencia del Plan de Continuidad Operativa, por lo que su ejecución será muy baja en el ejercicio 2003, aunque se han incluido en el Plan Especial de Contratación, y están en proceso de contratación.

Mes de Diciembre

• La desviación corresponde principalmente a tres contratos: el 103-207, cuya ejecución alcanzó un 32,2% por reclamos pendientes de acuerdos entre ambas partes, el 103-40, con una ejecución de 64,4 %, esto responde a que los registros se realizan con dos meses de retraso (a través de una rendición de cuentas), ya que se le asigna un adelanto de fondos mensualmente, a través de un anticipo y luego se realiza la imputación. Adicionalmente, se tiene previsto la cancelación de liquidaciones del personal, hacia los últimos meses del año. Para el contrato 103-236, se cancelaron facturas del año anterior, lo que incrementó el monto ejecutado en el año. El resto de los contratos no presentan desviaciones significativas por los montos asignados. Están además, en proceso de cierre, por lo que se encuentran pendientes por ajustes de saldos remanentes.

• En el caso del contrato 103-31, la ejecución llegó a los 88,2 millardos (78,76% de ejecución), por retrasos en la ejecución del programa de obras. En el caso de contrato 103-33, llegó a un 84%. Está en proceso de cierre, ya que las obras fueron ejecutadas en su totalidad, al igual que el contrato 103-13, que alcanzó un 91%, e igualmente está en proceso de cierre. En cuanto al contrato 1110300301 (durmientes de las vias férreas) aún no se ha concretado la compra de las grúas que estaban pendientes para este contrato, alcanzando su ejecución a sólo un 27,5%. El resto de los contratos ( en su mayoría ambientales) se vieron afectados por el Plan de Continuidad Operativa y el Plan Especial de Contratación por lo que su ejecución alcanzó sólo un 62%.

• El contrato 110400102, que se estimaba iniciar para abril de este año, se desfasó, iniciándose el mes de septiembre, con una ejecución al cierre del año cercana al 88%, Su ejecución se mantuvo dentro del programa de obras, y en cuanto al contrato 1110400101, que concluye para el ejercicio 2003, cerró con una ejecución de casi un 100%.

Así como se mencionó con anterioridad, a partir del año 2003 las justificaciones se hicieron de manera más específica, permitiendo evaluar las razones que motivaron las variaciones del presupuesto. Más adelante se determinan las causas que más se repiten, y a partir de éstas, dar las recomendaciones posibles.

Año 2004

Como continuación del análisis de los contratos principales de Caruachi y Tocoma, se tiene en el Apéndice 5, la información detallada sobre la ejecución de los mismos durante lo transcurrido desde Enero hasta Septiembre del presente año, observándose el comportamiento experimentado 4or cada uno de éstos. Las justificaciones sobre las variaciones de los contratos, es mostrada a continuación:

Mes de Febrero: