Calidad de vida laboral en la oficina de bienestar universitario (OBU) de la Universidad Nacional de Moquegua. Perú

El artículo plantea un análisis crítico del concepto del talento humano desde la teoría de la calidad laboral organizacional, mostrando los elementos que lo componen y su aplicación en el campo de desarrollo. El mismo forma parte de una investigación en relación a la oficina con sus tres unidades complementarias que son; unidad de bienestar universitario, deporte y cultura y salud integral, las mismas son parte de una oficina de acuerdo a su estructura orgánica institucional No obstante, se intenta ir más allá de la descripción del talento humano para la obtención de resultados concretos en el rol de sus funciones y la infraestructura en sus dimensiones correspondientes siendo estás esenciales para el desarrollo de una calidad de vida laboral en mejora, pretendiendo insertar factores determinantes en relación y estos sean cómplices de la misma para la ejecución de sus obligaciones como servidores públicos en la Universidad Nacional de Moquegua .

Palabras Claves: talento humano, competencia, desarrollo, calidad laboral, desempeño, formación laboral.

QUALITY OF WORKING LIFE WELFARE OFFICE UNIVERSITY (OBU) NATIONAL UNIVERSITY OF MOQUEGUA

ABSTRACT

The article presents a critical analysis of the concept of human talent from the theory of organizational work quality , showing the component elements and their application in the field of development. It forms part of an investigation in relation to the office with its three complementary units are ; unit university welfare , sports and culture and overall health , they are part of an office according to their institutional organizational structure , however, it tries to go beyond the description of human talent to obtain concrete results in the role of its functions and infrastructure in their respective dimensions being are essential to the development of a working environment improving, pretending insert a quality and these are accomplices of the same for the execution of their duties as public servants at the National University of Moquegua.

Key words: human talent, competition, development, job quality, performance, job training.

Introducción

En la actualidad, los dramáticos cambios que caracterizan la Nueva Economía están reestructurando el ambiente laboral. El fenómeno de la globalización ha generado un gran nivel de competencia internacional. Las corporaciones que deseen ser exitosas y consolidar su posicionamiento en el mercado deberán ser corporaciones innovadoras, diversas y flexibles; debido a que tanto los consumidores como los inversores ejercen una fuerte presión para que las empresas generen ambientes de trabajo justos, productivos y potenciadores de las capacidades de los trabajadores y los equipos de trabajo.

En la actualidad, las principales compañías están innovando las políticas de calidad de vida en la empresa y sus prácticas para hacerse cargo de las necesidades de todos los empleados, como una forma de apoyar los objetivos del negocio y de retener a los mejores talentos.

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General.- Evaluar la calidad de vida laboral de los colaboradores de la Oficina de Bienestar Universitario (OBU) de la Universidad Nacional de Moquegua.

Objetivo Específico.- Identificar aquellos factores determinantes o relacionados con la calidad de vida laboral en los colaboradores de la (OBU)- UNAM

HIPOTESIS

En la oficina de bienestar universitario no se conoce factores relacionados determinantes con la calidad de vida laboral.

Marco teórico

• CALIDAD DE VIDA LABORAL

Según (Davis, 1987) en su libro "Comportamiento humano en el trabajo", relaciona la "Calidad de vida laboral y los Sistemas Socio técnicos". En él nos dice que la calidad de vida laboral produce un ambiente de trabajo más humano. Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades más avanzadas de éstos y ofrecer un ambiente que los aliente a mejorar sus habilidades. La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que serán desarrollados y no simplemente utilizados. Más todavía, el trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas. No debe presionar excesivamente a los empleados. No debe perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador se desempeñe en otros roles vitales, como los de ciudadano, cónyuge o padre. Esto es, el trabajo debe contribuir al progreso de toda la sociedad.

• FACTORES DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL ( CVL)

Ya que el trabajo es fundamental para el ser humano y el avance social, los programas de CVL en general ponen énfasis en la reducción del estrés laboral y en el fomento de relaciones industriales más cooperativas, produciendo un ambiente más humano (Guízar, 2012) y tratando de cubrir tanto las necesidades prioritarias como las más avanzadas de los trabajadores, ofreciéndoles la posibilidad de mejorar sus habilidades a través del empleo, de la tecnología y del ambiente. Sin embargo, esta supuesta relación de equilibrio puede romperse en cualquier momento, por lo que las empresas requerirán de constantes ajustes para mantenerlo.

En esta investigación se tomó como base el modelo de (Guízar, 2012), el cual distingue siete factores que integran el constructo de CVL de manera que cada uno puede tomarse como una variable y aplicarse por separado si la situación lo requiere, o de manera global: (1) enriquecimiento del trabajo; (2) reconocimiento del trabajo; (3) supervisión adecuada; (4) trabajo agotador, llamado también "condiciones de trabajo"; (5) clima laboral armonioso; (6) equidad, y (7) desarrollo integral del trabajador (fig. 1). De esta forma se facilitará el seguimiento de cada uno de dichos factores, cuyos conceptos básicos se presentan a continuación:

• Enriquecimiento del trabajo. Para (Judge, 2009) es la expansión vertical de las tareas, esto es, el grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación de su trabajo. Se organizan las tareas de forma tal que el individuo pueda terminar una actividad completa.

• Reconocimiento. Es un motivador potente (Judge, 2009) Consiste en la atención personal del superior al subordinado manifestando interés, aprobación y aprecio por el trabajo bien hecho.

• Supervisión. Una adecuada supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos de la organización.

• Condiciones de trabajo. Se entiende como condición de trabajo cualquier característica del mismo que puede tener influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y salud del trabajador.

• Clima laboral. La expresión de la opinión del personal con respecto al estilo de liderazgo del jefe, la relación con los demás en la empresa, la rigidez o flexibilidad de la organización así como las opiniones de los compañeros, conforman el clima laboral de la organización.

• Equidad. El modelo de (Adams, 1963), tomado como referencia y en el cual se basa y se enfoca en el criterio que se forma la persona en función de la recompensa que recibe, comparándola con las que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. La remuneración afecta el comportamiento de las personas, además de que la organización requiere atraer y retener al personal y motivarlo para lograr mejores niveles de desempeño.

• Desarrollo integral del trabajador. Un programa de desarrollo en el orden profesional y personal debe considerarse como un proceso dinámico que pretende satisfacer las necesidades de quienes laboran en una organización y de la organización misma.

Metodología

4.1 MODELO DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación que se realizará es de tipo descriptiva cualitativa, teniendo como objetivos específicos, determinar los factores relacionados con la CVL en la "OFICINA DE BIENESTAR UNIVERSITARIO" (OBU)

(Perez Serrano, 1994), define "la investigación cualitativa se considera como un proceso activo, sistemático y rigurosos de indagación dirigida en el cual se toman decisiones sobre lo investigable en tanto está en el campo de estudio.

• INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

El instrumento a usar para obtener la información es por medio de las encuestas (test) sobre la CVL en la OBU con los colaboradores dicha unidad jerárquica de la "UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA"

Muestra

La población en estudio estuvo conformado por sujetos; 7 colaboradores de (OBU) obteniendo al 100 % la muestra.

Para el recojo de la información se aplicó un test (cuestionario) estructurado con 60 ítem de lo cuáles se dividió en 7 factores; clima laboral, Equidad, Supervisión/Jefe, Desarrollo Integral, Enriquecimiento del trabajo, Reconocimiento y Condiciones de trabajo. Por lo que se seleccionó cuidadosamente 5 ítems relacionados con CVL para cada factor, a su vez se trabajó con alternativas de respuesta como: Satisfecho, Muy Satisfecho, Insatisfecho y Muy insatisfecho.

ANALISIS DE DATOS

TABLA N° 1 PROMEDIOS OBTENIDOS – CVL- OBU-UNAM-2016

Fuente: Elaboración Propia: SPS, EXCEL 2016.

Resultados y discusión

Teniendo como datos obtenidos al test de 35 ítems seleccionados con relación a la CVL en OBU, aplicado a los 7 Colaboradores al 100 %, se da a conocer con los siguientes resultados:

FACTOR N°1 – ENREQUICIMIENTO DEL TRABAJO

De los 7 colaboradores encuestados el 11.44 % se sienten " MUY INSATISFECHOS", 14.28 % " INSATISFECHOS" Y el 62.86 % se sienten " SATISFECHOS", 11.44 % " MUY SATISFECHOS"

• Variables Parcialmente específicas :

• Qué el 18.58 % de los colaboradores se encuentran INSATISFECHOS con el ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO.

• Y el 68.58% de los colaboradores se encuentran SATISFECHOS con el ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO, factor que determina una relación con la CVL óptimo en la OBU.

FACTOR N° 2 – RECONOCIMIENTO

De los 7 colaboradores encuestados el 5.72 % se sienten "MUY INSATISFECHOS, 48.58 % INSATISFECHOS, y 37.12 % se sienten SATISFECHOS, 2.86 % MUY SATISFECHOS.

• Variables Parcialmente específicas :

• Qué el 51.44 % de los colaboradores se encuentran INSATISFECHOS con el RECONOCIMIENTO en la OBU, factor que determina una relación con la CVL deficiente en la OBU.Y el 21.44 % se encuentran SATISFECHOS, con el RECONOCIMIENTO.

FACTOR N° 3 SUPERVISIÓN/ JEFA

De los 7 colaboradores encuestados, el 0 % se sienten MUY INSATISFECHOS, 34.28 % INSATISFECHOS, Y el 60 % SATISFECHOS, 5.72 % MUY SATISFECHOS

• Variables Parcialmente específicas:

• Qué el 17.14 % de los colaboradores se encuentran INSATISFECHOS con la SUPERVISIÓN dentro de la OBU.Y el 35.72 % de los colaboradores se sienten SATISFECHOS con la SUPERVISIÓN, factor que determina una relación con la CVL óptima en la OBU.

FACTOR N° 4 CONDICIONES DE TRABAJO

De los 7 colaboradores encuestados, el 14.3 % se sienten MUY INSATISFECHOS, 31.44 % INSATISFECHOS, Y el 51.44 % SATISFECHOS, 0 % MUY SATISFECHOS.

• Variables Parcialmente específicas :

• Qué el 30.02 % de los colabores de encuentran INSATISFECHOS con las CONDICIONES DE TRABAJO, factor que determina una relación con la CVL deficiente en la OBU.

• Y el 25.72 % se sienten SATISFECHOS con las CONDICIONES DE TRABAJO en la OBU.

FACTOR N° 5 CLIMA LABORAL

De los 7 colaboradores encuestados, el 0 % se sienten MUY INSATISFECHOS, 22.88 % INSATISFECHOS, Y el 68.54 % se sienten MUY SATISFECHOS, 5.72 MUY SATISFECHOS.

• Variables Parcialmente específicas en %

• Qué el 11.44 % de los colaboradores se encuentran INSATISFECHOS con el CLIMA LABORAL en la OBU

• Y el 39.99 % se sienten SATISFECHOS, factor que determina una relación con la CVL en los colaboradores.

FACTOR N° 6 EQUIDAD

De los 7 colaboradores encuestados, el 2.86 % se sienten MUY INSATISFECHOS, 37.16 % INSATISFECHOS, y el 54.28 % se sienten SATISFECHOS.

• Variable Parcialmente específicas :

• Qué el 21.44 de los colaboradores se sienten INSATISFECHOS con la EQUIDAD en la OBU.

• Y el 57.44 se sienten SATISFECHOS con la EQUIDAD, factor que determina una relación con la CVL óptima en los colabores.

FACTOR N° 7 DESARROLLO INTEGRAL

De los 7 colaboradores encuestados, el 5.72 % se sienten MUY INSATISFECHOS, 11.44 % INSATISFECHOS, Y el 60 % SATISFECHOS, 17.16 % MUY SATISFECHOS.

• Variables Parcialmente específicas:

• Qué el 11.44 % de los colaboradores se sienten INSATISFECHOS con el DESARROLLO INTEGRAL en la OBU.

• Y el 47.16 % SATISFECHOS con el DESARROLLO INTEGRAL, factor que determina una relación con la CVL óptima en los colaboradores.

Conclusiones

• La calidad de vida laboral definitivamente conduce a buenas prácticas de desempeño priorizando desde el estado emocional, físico, profesional y el ambiente donde radica las funciones de cada uno de los colaboradores dentro de la organización, teniendo en cuenta la necesidad de destacar el desempeño en base a una eficiente y eficaz desarrollo laboral de sus colaboradores obteniendo así una calidad estable por ende :

• Resulta preocupante de manera generalizada los factores con mayor promedio de INSATISFACCIÓN por parte de los colaboradores de RECONOCIMIENTO, CONDICIONES DE TRABAJO Y SUPERVISIÓN.

• A su vez es óptimo los resultados con mayor promedio de SATISFACCIÓN por parte de los colaboradores cómo ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO, EQUIDAD, CLIMA LABORAL Y DESARROLLO INTEGRAL.

• El nivel de promedio obtenidos son claro indicio que la calidad de vida laboral en los colaboradores permite el desempeño dentro de la jerarquía laboral , De esta forma se llega a respaldar los factores que en su momento fueron incógnitas y se tenía como trabajo determinarlas . Sí, existe Calidad de Vida Laboral dentro la Oficina de Bienestar Universitario de la Universidad Nacional de Moquegua.

Recomendaciones

Se recomienda de acuerdo a los resultados obtenidos lo siguiente:

• Diseñar nuevos mecanismos y espacios de Reconocimiento dónde el colaborar encuentre una plataforma sólida con sus compañeros de trabajo y a su vez tienda a mejorar en su desempeño laboral teniendo como resultados optimizar su calidad de vida laboral dentro de la oficina

• Mejorar la Supervisión por parte del encargado del área para el manejo de conflictos , teniendo como una de las prioridades escuchar y buscar soluciones a los problemas que se enfrentan dentro de la oficina , unificando valores, comunicación, confraternidad y armonía de trabajo dentro de la Oficina de Bienestar Universitario (OBU)

Referencias bibliográficas

Adams. (12 de junio de 1963). Calidad de vida laboral vs. rotación, ausentismo y productividad. Un estudio en 103 empresas de la ciudad de Mérida, Yucatán. Mexico, Mexico DF.

Agulló, E. (2002). Naturaleza psicosocial del trabajo. En E. Agulló, Naturaleza psicosocial del trabajo.

casas & co. (2002). Dimenciones y medición de la calidad de vida laboral en profesionales sanitarios. En casas & co, Dimenciones y medición de la calidad de vida laboral en profesionales sanitarios. (págs. Vol VI – No. 23).

Davis, K. (1987). comportamiento humano en el trabajo. Mexico DF: MC Graw Hill.

Guízar. (12 julio de octubre de 2012). Calidad de vida laboral vs. rotación, ausentismo y productividad. Un estudio en 103 empresas de la ciudad de Mérida, Yucatán . Mexico, Mexico DF, Mexico.

Judge, R. y. (13 de Junio de 2009). CVL. Calidad de vida laboral vs. rotación, ausentismo y productividad. Un estudio en 103 empresas de la ciudad de Mérida, Yucatán . Mexico, Mexico, Mexico DF.

Keith Davis, y. w. (1999). Comportamiento Humano en el Trabajo. McGraw-Hill.

Pallieser, M. S. (lunes 18 de mayo de 2009). monografías. Recuperado el domingo 26 de junio de 2016, de http://www.monografias.com/trabajos5/calvida/calvida#capII3

Perez Serrano, G. (1994). INVESTIGACION CUALITATIVA I: RETOS E INTERROGANTES . Barcelona, España: La muralla.

Autor:

Anthony Dickson Villegas Flores.

Universidad Nacional de Moquegua. Moquegua, Perú