Antecedentes y evolución del cuadro de mando integral

Resumen

El presente trabajo aborda un análisis bibliográfico como punto de partida de cualquier investigación. Este nos permite llevar a cabo una revisión de las tendencias actuales en cuanto al tema de investigación, así como, definir los principales elementos que se ajustan al trabajo que se presenta.

En este análisis se plasman los criterios de los diferentes autores que desde posiciones disímiles han abordado el tema del cuadro de mando integral como herramienta de desempeño estratégico, se evalúa la importancia y actualidad de dichos criterios y se adoptan posiciones ajustadas al entorno empresarial cubano.

Consideraciones acerca de la implementación de la estrategia empresarial

No es hasta el año 1962, en que Chandler escribe su libro Strategy and Structure, que se comienza a dar prioridad al tema de la dirección estratégica en la empresa. A partir de ese momento y hasta los días de hoy la gestión estratégica, se ha convertido en el centro de la atención de la alta dirección como la vía para buscar la orientación de la empresa en su conjunto y a largo plazo, en un entorno dinámico y agresivo.

Inicialmente Mintzberg (1992) reconoce que puede existir una primera clasificación de las estrategias, atendiendo al fin con el que se utilizan en la organización, el cual ha denominado las 5 p:

• Estrategia como plan: la estrategia es un plan, aborda el aspecto fundamental de la percepción, es decir como se conciben las intenciones en el cerebro humano y que significan en realidad las mismas. Las estrategias como planes incluyen la elaboración de las acciones a aplicar de una manera consciente y con un propósito determinado.

• Estrategia como pauta de acción: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor, constituyendo la verdadera estrategia, la amenaza y no la pauta de acción. La estrategia lleva al plano de la competencia directa, en el que las amenazas, los artificios y otras maniobras son empleadas para obtener ventajas.

• Estrategia como patrón: La estrategia permite a los líderes saber como intentar establecer direcciones específicas para las organizaciones y así encauzarlas en curso de acción predeterminados, también introduce la noción de convergencia y el logro de la consistencia en el comportamiento de la organización.

• Estrategia como posición: Es un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos suelen llamar "medio ambiente o entorno". La estrategia es la fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y el medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo. La estrategia como posición considera las organizaciones en su entorno competitivo, diagnosticarlo y decidir acciones para evitar o vencer la competencia.

• Estrategia como perspectiva: Como perspectiva la estrategia plantea cuestionamiento en relación a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. En este caso la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.

Años después y con la publicación de su libro Safari a la Estrategia, Mintzberg, finalmente, agrupa la tipología de estrategias en dos grupos: Prescriptiva y la Descriptiva (ver tabla 1.1), en función de los objetivos, la implicación en la gestión de la organización y el resultado final que se origina como resultado de su aplicación.

Tabla 1.1: Escuelas de pensamiento estratégico.

Fuente: adaptado de Planellas (2003)

Un aspecto distintivo de este análisis realizado por Mintzberg es que concluye que aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni una sola de ellas como tampoco ninguna definición predomina sobre las otras. En cierto modo, estas definiciones compiten y a la vez se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados, algunas pautas de acción son aún menos que posiciones, mientras que otras estrategias no son más que posiciones y menos que perspectivas.

Del análisis anterior puede deducirse que no existe un consenso acerca de la definición de Estrategia y existen tantos conceptos como autores(Ver Tabla 1.2), aunque si se estudian estas definiciones detenidamente, se podrá observar que abordan determinados factores como componentes clave de una estrategia:

• 1. Reconocen que la estrategia permite orientar las decisiones para lograr la meta propuesta, asignándoles los recursos y estableciendo las principales acciones para su logro.

• 2. Es un fenómeno objetivo. Las condiciones del entorno surgen quieran o no sus participantes sean advertidas o no; y pueden afectar o no a la empresa.

• 3. Tiene un carácter dinámico por la inestabilidad del entorno.

Tabla 1.2. Conceptos de Estrategia

Fuente: Adaptado de Planellas, 2000.

Ya en la práctica gerencial, la aplicación de una u otra escuela de pensamiento estratégico se ve afectada por un conjunto de factores en los que es necesario señalar:

• Insuficiente dominio conceptual, herramental y tecnológico por parte de los actores internos y los asesores vinculados al proceso estratégico.

• Generalmente, no se formulan de manera explícita las estrategias en nuestras organizaciones.

• Insuficiente pensamiento estratégico de los actores internos vinculados que deben elaborar las estrategias.

En nuestro país, específicamente la introducción de la Dirección Estratégica comienza en el año 1998, una vez finalizada la primera etapa de aplicación de la Dirección por Objetivos. A los efectos de esta orientación todas las empresas cubanas emplean Dirección Estratégica por Objetivos con enfoque de valores y plena participación como el sistema de dirección fundamental. Sin embargo, a partir del estudio de su aplicación se pueden señalar entre las principales insuficiencias de este proceso, la ausencia de indicadores de resultados y guías de proceso para el control de las estrategias, predominando el análisis del cumplimiento del presupuesto e indicadores económicos financieros a corto plazo que traducen la estrategia de la empresa a metas operativas.

Por tal razón, se limita la perspectiva a largo plazo de la estrategia y no se trabaja en el desarrollo y reforzamiento de las ventajas competitivas de la organización, además se ha mantenido la tendencia de emplear los tradicionales instrumentos de control, que en muchas ocasiones no brindan toda la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas (Machado Noa, 2003). Por tal razón, es que hoy en día son necesarios nuevos instrumentos de control de gestión que contribuyan a alcanzar esas medidas integrales y polifacéticas dentro de la organización. Estos sobrepasan las barreras del marco económico financiero para integrarse a la gestión de la organización en la actualidad, correspondiéndole al Cuadro de Mando Integral, un lugar cimero en este proceso.

Necesidad de las herramientas de control

Uno de los temas más actuales del nuevo milenio es precisamente el Control. Al controlar se puede comprobar y valorar el estado de cumplimiento y ejecución de las diferentes funciones del sistema y el grado de aproximación a los diferentes objetivos propuestos (Anexo 1).

La entidad además de conocer su entorno; debe predecirlo, adaptarse a él y tratar de propiciar que los cambios sean basados en dicho conocimiento. Producto a esto ha habido una evolución creciente de los sistemas de dirección y la gestión se centra en variables como la calidad, la innovación, servicios, gestión de la información, la dirección estratégica, los recursos humanos, la capacidad de liderazgo, destacándose en los años más reciente en autores como Lorino, (1996); Sullá, (1999); Jordan, (1999), el "valor" de los productos y servicios como piedra angular en el desarrollo de la competitividad de una organización.

Como parte del sistema de Dirección (Anexo 2), el Control de Gestión, se inserta en dicho modelo, se modifica y les brinda a los gerentes las medidas que realmente necesitan para el análisis y evaluación del desempeño organizacional en el cumplimiento de las estrategias trazadas, constituyendo este un factor que distingue a las empresas (Lorino, 1996; Sullá, 1999; Anthony, 1990 así lo reconocen).

1.2.1 Herramientas del Control de Gestión.

Existe una gran variedad, en número y tipos, de herramientas que son utilizadas por el Control de Gestión, coincidiendo en este trabajo con las aportadas por Machado Noa (2003) en su investigación:

• Los planes a corto plazo.

• La contabilidad de costos.

• La gestión presupuestaria.

• Los cuadros de control financiero.

• Los Cuadros del Control de Gestión, conocidos en la literatura actual por Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard.

Un plan a corto plazo, se propone determinar los objetivos operacionales para los diferentes Centros de Responsabilidad en función de los objetivos estratégicos de la organización. Comprende el conjunto de actividades que deben desarrollarse, los responsables, los medios que se emplearán y los recursos destinados al logro de cada actividad.

La Contabilidad de Costos (Anexo 3), es la que por tradición ha sido el sistema base de información del Control de Gestión. De ella se obtienen informaciones que son muy necesarias para los directivos en distintos niveles de la organización para la previsión de costos que influyan sobre los resultados, destacándose como las disciplinas fundamentales en la actualidad: el Activity Based Costing (ABC), Activity Based Management (ABM) y el Departmental Activity Based Costing (DABM). Estas herramientas tienen el propósito de brindarle a la organización la información necesaria para implementar estrategias competitivas que permitan mantener y/o mejorar la posición competitiva de la empresa.

El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento. Vinculados a la gestión presupuestaria se han hecho algunos estudios que permiten sistematizar los problemas que con más frecuencia afectan hoy en día a la gestión empresarial. Entre ellos se pueden observar problemas en las previsiones del entorno como: estimación de ventas, coste de ventas y gastos generales, así como los problemas de método como: insuficiente descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos etc.

Los cuadros de control financieros son otro de los tipos de herramientas utilizada por el Control de Gestión, los cuales, según Jordan(1999) basan su función principal en el cálculo y análisis de los principales indicadores financieros que son de importancia a los principales directivos de la empresa, necesitándose en su elaboración, datos contables y financieros que suministran el balance y el estado de resultados, lo que trae consigo que se maneje una información con retraso en el tiempo lo que lleva a concluir que su control es posterior y no brinda ninguna información para el estado futuro de la empresa.

De todo lo antes dicho, se puede concluir que todas estas herramientas estan orientadas hacia el control económico financiero de la entidad, por lo que no se aprecia en ellas el nivel de integración que de ellas exige el entorno empresarial actual. Por eso es de vital importancia alcanzar la unión de estas herramientas para garantizar que la medición de los resultados de la empresa en su conjunto y la colaboración de cada área en el logro de los mismos sea efectiva.

Para esto se hace necesario el desarrollo de instrumentos equilibrados que no midan solamente los aspectos financieros de la organización sino que cubran las expectativas de información polifacética interrelacionada que necesitan los directivos para alcanzar los objetivos estratégicos previstos y mejorar la posición competitiva de la empresa, mediante el desarrollo de instrumentos integrales de información y control y dentro de ellos, el Cuadro de Mando Integral (CMI) como máximo exponente del Control de Gestión en la actualidad.

Antecedentes y evolución del cuadro de mando integral

Los factores críticos de éxito son requerimientos de información sensible y vital que permite a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien (Rockard, 1989). A partir de este concepto es necesario rirecordar que la Misión se logra con el cumplimiento de los Objetivos; los objetivos se logran con el cumplimiento de metas, y éstas a su vez, se logran con el cumplimiento de los factores críticos de éxito.

Los Factores críticos de éxito (FCE) examinan y controlan los procesos del negocio y suministran medidas para conocer su rendimiento. A partir de ellos se toman las decisiones claves del negocio.

Ahora bien, ¿como integrar los FCE con los indicadores financieros en una organización? Durante la década de los setenta se comenzó a cuestionar sobre la utilidad de la contabilidad tradicional, centrada en aspectos contables y financieros. La presión del mercado global condujo a las empresas a una nueva estrategia: invertir en investigación, desarrollo de nuevos productos, énfasis en la logística para obtener mejores resultados y comercialización y mercadeo con nuevos métodos. Los FCE incluyen temas nuevos e interesantes como la "satisfacción del cliente", la innovación en productos, la buena calidad, la oportunidad de información, entre muchas cosas nuevas. Ambos coexistian en la empresa como dos sistemas aparte.

Al comienzo de la década de los noventa el Nolan Norton Institute patrocinó un estudio para tratar de resolver los problemas planteados y buscar una solución acorde con el entorno empresarial. Todos coincidían en que los sistemas contables no eran suficientes para conocer el estado de la empresa y que era necesario incorporar nuevos conceptos. Durante un año y con la participación de varias empresas se buscó un nuevo modelo para medir la actuación de las empresas. David Norton fue el líder del proyecto y Robert Kaplan trabajó como asesor académico.

Con la experiencia y los conocimientos aportados por los participantes se llegó a un producto final: El Cuadro de Mando Integral –Balanced Scorecard-."La medición de los resultados en la empresa del futuro". El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico.

El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la empresa, y el cuadro de mando es un método de control del negocio. Sin embargo, el carácter descriptivo del cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas sobre la visión de la empresa y a una reconsideración de su estrategia. Por este motivo, los primeros pasos del proceso de cuadro de mando se refieren al desarrollo de una estrategia, y a la deteminación de los FCE, fase que en otros procesos de la empresa ya puede haber tenido lugar. En este caso, la preparación del cuadro de mando sólo confirmará las estrategias existentes, aunque en el proceso de cuadro de mando dichas estrategias se expresarán en términos más tangibles de metas y factores clave para el éxito.

El diseño y la utilización de un sistema de indicadores que permitan al directivo de empresa tener un resumen significativo de lo que ocurre en ésta, para poder evaluar la marcha de la misma y tomar medidas en caso necesario, ha sido desde siempre una aspiración de los directivos de empresas y otras organizaciones" (Rosanas, 1999, Pág.2).

Desde de su introducción a principios de esta década, el Cuadro de Mando Integral (CMI) ha levantado una gran expectación en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas pero muchas personas insisten en que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de la empresa. Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo más tradicional, como un tablero de control o un Tableaux de Bord. Pero de lo que no hay duda –y de ahí la expectación que ha generado el concepto– es que el CMI responde a necesidades de la empresa actual.

El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores cualitativos y cuantitativos que permiten el seguimiento de la estrategia de una empresa, Como aspecto novedoso tiene la forma en la que se seleccionan los indicadores, que le imprime efectos importantes en el uso de la herramienta. El Cuadro de Mando Integral, en la actualidad no está expresado en ningún lugar de manera única, aspecto que evidencia la flexibilidad y adaptabilidad de los mismos a las condiciones propias de la organización y a que se reconozca en la literatura actual la importancia de los mismos por dos razones fundamentales: en primer lugar, el hecho de ampliar sus indicadores hasta alcanzar la empresa en su conjunto donde la satisfacción al cliente, la innovación tienen tanta importancia como los resultados económicos de la organización y la segunda por exceder el tradicional marco económico financiero (Machado Noa, 2003).

De esta manera Arellano(1999) señala que la aplicación del Cuadro de Mando Integral no esta dada solamente por la presencia o el uso de indicadores cuantitativos y cualitativos en la empresa , sino lo que realmente define a este instrumento es que logra traducir la estrategia en un conjunto de indicadores que conllevan al logro exitoso de la misma. De forma general, el Cuadro de Mando Integral cumple las siguientes funciones dentro del Control de Gestión según (Machado Noa, 2003):

• Comunicar y explicar el papel de cada uno de los trabajadores de la empresa, lo que favorece la coordinación de esfuerzos.

• Permitir el seguimiento de las actividades mediante la utilización de los indicadores del cuadro de mando, por lo que se convierte en un instrumento de control.

• Distinguir los casos en los que se requieren simples ajustes en las actividades de aquellos en los que es necesario cambiar de modelo de negocio e incluso de estrategia.

A los efectos de esta investigación, resultan útiles los estudios desarrollados por Kaplan (1997, 1999, 2001); Dávila (1999); Rosanas (1999), Wegmann (2001); Arellano (1999) que enfocan al Cuadro de Mando Integral desde una óptica de equilibrio en la empresa, que incluya las cuatro perspectivas siguientes:

• La financiera: que incluye las consecuencias económicas de acciones que ya se han realizado.

• La del cliente: que muestra los indicadores de valor añadido que la empresa aporta a clientes de segmentos específicos.

• La del proceso interno: se reconoce como la que identifica a los procesos internos, nuevos o ya establecidos, en los que la empresa debe ser excelente para que la estrategia de la misma tenga éxito.

• La de aprendizaje y crecimiento: se relaciona con la infraestructura -personas, sistemas y procedimientos– que la entidad debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo

• interconectados unos con otros para favorecer la correcta medida del desempeño de la organización (Fig. 1.).

Fig. .11. Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Adaptado de Kaplan 2001.

Estos aspectos condicionan el cumplimiento de la estrategia trazada por la empresa, ya que el Cuadro de Mando Integral puede ser adaptado a las principales líneas de actuación prevista por la empresa para alcanzar la visión deseada.

Existe la tendencia, acorde con lo anterior, en la literatura actual para desarrollar los Cuadro de Mando Integral, a partir de que los directivos estudien el mercado y la estrategia para así desarrollar un modelo de negocio, el cual les permita tener un punto de partida para la determinación de los indicadores de Control de Gestión, en reuniones de trabajo con los directivos, proceso este que es basado en la experiencia de los mismos en el negocio.

Es por eso que el proceso del modelo de negocio debe partir, de establecer las relaciones causa efecto en los diferentes procesos críticos de la empresa, para dirigir de forma proactiva buscando siempre la manera de adelantarse a los cambios, previendo consecuencias y aprendiendo de manera rápida de los errores e identificando continuamente todas las posibles fuentes de mejora. Por tanto, para la confección de los indicadores del Cuadro de Mando Integral, el análisis debe estar enfilado hacia la generación de valor, y no sólo de consumo de recursos

Perspectivas del CMI

Como se mencionó en el epígrafe anterior, el Cuadro de Mando Integral se encuentra formado por 4 perspectivas, las cuales se explican a continuación, así como algunos de los indicadores más utilizados en la gestión de empresas minoristas.

Perspectiva financiera.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI, cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. El CMI debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuación económica a largo plazo. En la mayoría de las organizaciones los temas financieros de aumento de ingresos, mejorando el costo y la productividad, intensificando la utilización de los activos y reduciendo el riesgo, pueden proporcionar los vínculos necesarios a través de las cuatro perspectivas del CMI.

Cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiecen a desarrollar la perspectiva financiera para su CMI, deben determinar unas métricas financieras apropiadas para su estrategia. Las medidas y objetivos financieros han de jugar un papel doble:

• Definen la actuación financiera que se espera de la estrategia.

• Sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del CMI.

Para vincular la perspectiva financiera con la estrategia, es necesario tomar en cuenta la estrategia que se aplica en la actualidad. Así, la teoría de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias pero simplificando solo se identifican en tres fases:

• Crecimiento

• Sostenimiento

• Cosecha

Los negocios en crecimiento: Se encuentran en la fase más temprana de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. Para capitalizar este potencial es posible que tengan que:

• Dedicar gran cantidad de recursos al desarrollo e intensificación de nuevos productos y servicios.

• Construir y ampliar las instalaciones de producción.

• Crear capacidad de funcionamiento.

• Invertir en sistemas, infraestructuras y redes de distribución, que apoyen las relaciones globales.

• Nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.

Por tanto, las inversiones que se hacen de cara al futuro pueden consumir del que puede ser generado por la limitada base de los productos, servicios y clientes existentes. El objetivo financiero general para la empresa en fase de crecimiento será un porcentaje de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados, correspondiéndole a estos indicadores un lugar cimero dentro del Cuadro de Mando Integral.

Es probable que la mayoría de las unidades de negocios en una empresa se encuentren en la fase de sostenimiento, en la que siguen inversiones y reinversiones exigiéndoseles que obtengan excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas mantengan su cuota de mercado existente y que de alguna manera lo incremente de año en año. Principalmente los proyectos de inversiones están dirigidos a solucionar los cuellos de botellas, a ampliar la capacidad y realizar la mejora continua.

En este tipo de negocio se utiliza la rentabilidad como objetivo financiero (se expresa por medio de los ingresos contables, como los beneficios de explotación y el margen bruto). A otras unidades más, autónomas, se les pide gestionen no solo los flujos de ingresos, sino también el nivel de capital invertido en la unidad de negocio.

Algunas unidades de negocio habrán llegado a una fase madura del ciclo de su vida, en la que la empresa quiere recolectar o cosechar, las inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes, solo lo suficiente para mantener las capacidades y los equipos. Los objetivos financieros generales para negocios en fase de recolección serían el cash flow (antes de la depreciación)y reducir las necesidades de capital circulante.

Ahora bien, una gestión financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los rendimientos. Las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestión y control del riesgo. Por ello, muchas empresas incluyen en su perspectiva financiera un objetivo referido a la dimensión del riesgo de su estrategia.

Por otro lado, es importante saber que para cada una de las tres estrategias de crecimiento, sostenimiento y recolección, existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:

• Crecimiento y diversificación de los ingresos.

• Reducción de costes/mejora de la productividad

• Utilización de los activos/estrategia de inversión

El crecimiento y la diversificación de los ingresos implica la expansión de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una mayor oferta de mayor valor añadido.

El objetivo Reducción de costes / mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y servicios, reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio.

Por lo que respecta al tema de la utilización de los activos, los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dados. También se esfuerzan en obtener una mayor utilización de sus activos fijos, dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no están utilizados en toda su capacidad.

De lo anterior, puede deducirse que a cada estrategia, le corresponde un conjunto distinto de indicadores. Así, cuando la estrategia se basa en ofrecer productos y servicios completamente nuevos, un indicador común para este objetivo podría ser el porcentaje de ingresos procedentes de nuevos servicios y productos, introducidos durante un período especificado. Si el objetivo son las nuevas aplicaciones de un producto, el porcentaje de ventas de las mismas será una medida útil del Cuadro de Mando Integral.

Un indicador como el porcentaje de ingresos procedentes de nuevos clientes, permite evaluar el efecto financiero de nuevos segmentos de clientes. Cuando el objetivo consiste en aprovechar las sinergias de diferentes áreas de actividad o de diferentes departamentos promoviendo que cooperen en la comercialización de diferentes servicios a determinados clientes, tal objetivo puede traducirse en la cantidad de ingresos generados por las relaciones de cooperación existentes entre las áreas de actividad que intervienen o entre varios grupos de investigación. Para controlar el grado de ejecución del objetivo de la reducción de los costes unitarios, es necesario disponer de un sistema de cálculo de costes orientado hacia el proceso y basado en la actividad. El coste de procesar las transacciones a través de diversos canales es muy diferente.

Las empresas pueden aumentar el apalancamiento procedente de las inversiones en infraestructura potenciando que las múltiples unidades de negocio las compartan. La Contabilidad Analítica suministra información para medir el efecto de distribuir los costes indirectos entre más actividades y procesos.

Perspectiva del cliente.

Las empresas acostumbran a seleccionar dos conjuntos de medidas para sus perspectivas de cliente:

El primer conjunto representa las medidas genéricas que virtualmente todas las empresas quieren utilizar, como la satisfacción del cliente, la cuota de mercado y la retención de clientes.

El segundo conjunto de medidas representa los inductores de la actuación (diferenciadores) de los resultados del cliente. ¿Qué es lo que la empresa en cuestión ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfacción, retención, adquisición y, por último, cuota de mercado?

El grupo de indicadores de los resultados de los clientes es genérico en todas clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye:

• Cuota de mercado

• Incremento de clientes

• Satisfacción de clientes

• Rentabilidad de los clientes

El indicador de la cuota de mercado es sencillo: el porcentaje de participación que se obtiene de los clientes del grupo en cuestión.

Una forma deseable de mantener e incrementar la cuota de mercado en los segmentos seleccionados de clientes es empezar por retener a los clientes que la empresa ya tiene en esos segmentos. Además de limitarse a mantener los clientes, muchas empresas quieren medir su fidelidad, por medio del porcentaje de crecimiento del negocio con los clientes existentes El incremento de clientes sigue la pista a la tasa con que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes.

Sólo cuando los clientes califican su experiencia de compra como completa o extremadamente satisfactoria puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva.

Muchas empresas realizan encuestas sistemáticas de satisfacción del cliente. Generalmente pueden emplearse tres técnicas:

• 1. encuestas por correo

• 2. entrevistas telefónicas

• 3. entrevistas personales

La satisfacción del cliente y una alta cuota de mercado son, en sí mismas, sólo unos medios de conseguir unos rendimientos financieros más altos.

Los sistemas de costes basados en las actividades permiten a las empresas medir la rentabilidad individual y agregada del cliente. Las empresas deben querer algo más que clientes satisfechos y felices; han de querer clientes rentables.

Para medir la propuesta de valor que están entregando a los clientes, algunas empresas desarrollan un índice de satisfacción del cliente "a medida". Para ello identifican un número determinado de atributos que constituyen la base del feedback mensual de satisfacción del cliente.

Perspectiva del proceso interno.

Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros: un modelo genérico de cadena de valor.

Este modelo abarca tres procesos principales:

• Innovación

• Operaciones

• Servicio posventa

Conseguir una información válida y fiel sobre el tamaño del mercado y las preferencias de los clientes se convierte en una tarea vital que hay que realizar bien. Además de encuestas a los clientes existentes y a los potenciales, se incluye aquí también imaginar unas oportunidades y mercados enteramente nuevos para los productos y servicios que la organización podría proporcionar.

Las medidas para este componente de investigación de mercado y de clientes podrían ser:

El número de productos y servicios totalmente nuevos desarrollados.

El porcentaje de ventas de los nuevos productos.

La introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia.

Las capacidades del proceso de fabricación. (En las universidades podría ser: capacidad docente, capacidad investigadora de cada departamento, capacidad potencial de prestación de servicios facturables, … etc.).

El tiempo necesario para desarrollar una nueva generación de productos.

En cuanto a los indicadores para el desarrollo del producto, hay que tener en cuenta que, tradicionalmente, los procesos operativos han sido monitorizados y controlados por indicadores financieros, como los costes estándar, presupuestos y desviaciones.

La entrega de productos y servicios a los clientes se midió (en una experiencia citada por Kaplan y Norton) por dos índices globales:

El sendero hacia los trolls (los trolls son clientes gruñones y malhumorados)

La satisfacción del cliente interno

La medida de "el sendero hacia los trolls" es útil para indicar los defectos en los procesos internos, que conducen a la insatisfacción del cliente. Era un índice compuesto de hasta 100 diferentes fallos en la entrega de servicios que podían producir la insatisfacción del cliente. Cada empleado debía estar enterado de los defectos que había que evitar.

El índice de satisfacción del cliente interno se construyó con las encuestas mensuales de clientes seleccionados al azar.

La eliminación del desperdicio de tiempo en un proceso de entrega de servicios es aún más importante, si cabe, que en las empresas de fabricación, ya que los consumidores cada vez soportan menos o son más intolerantes con la posibilidad de que se les obligue a hacer cola para esperar la entrega de un servicio.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Incluso los empleados especializados dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados para actuar en interés de la organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones.

En relación con los empleados, la mayoría de las empresas utilizan tres indicadores de resultados:

• La satisfacción del empleado

• La retención del empleado

Partes: 1, 2