Antecedentes y evolución del cuadro de mando integral (página 2)
Enviado por Ing. yariny Rodríguez Gómez
La productividad del empleado
La satisfacción del empleado, se considera, generalmente, como el inductor de las otras dos medidas, la retención y la productividad del empleado.
La moral de los empleados es especialmente importante para muchas empresas de servicios en las que es frecuente que los empleados peor pagados y menos especializados traten directamente con los clientes. Es pues esencial la elaboración de una encuesta de satisfacción de los empleados.
Los elementos de una encuesta de satisfacción del empleado pueden incluir:
1. Participación en las decisiones
2. Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo
3. Acceso a información suficiente para poder hacer bien el trabajo
4. Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa
5. Si se sienten apoyados por los directivos
6. Si están satisfechos, en general, con la empresa
Un indicador sencillo del grado de implicación, ampliamente utilizado en aquellas empresas que operan bajo sistemas de gestión de la calidad, es el número de sugerencias por empleado.
Este feedback y la puesta en práctica de muchas de las sugerencias presentadas propenden a conducir a un mayor número de sugerencias.
En cualquier organización empresarial, el indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por empleado. Los ingresos por empleado, aunque sea una medida de la productividad, sencilla y fácil de entender, tiene ciertas limitaciones. Los ingresos por empleado pueden aumentar mientras que los beneficios disminuyen.
Una forma de evitar el incentivo de acudir al exterior sólo para conseguir una cifra más alta de mayores ingresos por empleado, es medir el valor añadido por empleado, restando los materiales, suministros y servicios adquiridos en el exterior de los ingresos en el numerador de este ratio.
Es conveniente equilibrar el indicador de ingresos por empleado con otras medidas del éxito económico para que los objetivos del indicador no se alcancen de forma disfuncional.
Una vez que las empresas han elegido los indicadores clave sobre los empleados (satisfacción, retención y productividad) deben identificar a los inductores específicos. Los inductores tienden a derivarse de varios elementos críticos: perfeccionamiento de la plantilla, capacidades de sistemas de información y motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Los empleados de primera línea (los que están en contacto directo con los clientes) han de ser recalificados. Deben dejar de reaccionar únicamente a las solicitudes de los clientes para pasar a anticiparse de una forma proactiva a sus necesidades y ofrecerles un conjunto ampliado de productos y servicios.
Podemos considerar la demanda de empleados recalificados a lo largo de dos dimensiones: el nivel de recalificación exigida y el porcentaje de plantilla que necesita ser recalificado.
Un paso racionalizador importante en este terreno consiste en cuantificar las necesidades de recalificación de la plantilla determinando, por un lado, las competencias que cada familia de puestos va a precisar en el futuro en sus dimensiones de capacitación, conocimientos y actitudes (sus respectivos perfiles de competencias) y, por otro lado, las competencias actuales de la plantilla en las mismas dimensiones. El conjunto de las diferencias, elemento a elemento, de estas dos bases de datos debería constituir el eje que orientara los planes de formación.
Un buen indicador para este propósito sería el porcentaje de acciones de recalificación llevadas a cabo sobre el total de las planeadas. Un ratio equivalente a éste pero referido exclusivamente a los puestos de trabajo estratégicos es denominado por Kaplan y Norton en la obra que nos ocupa "El ratio de cobertura del puesto de trabajo estratégico".
Podemos concluir que el desarrollo de los activos intelectuales acostumbra a ser clave para la construcción del indicador más eficaz encontrado. Se deriva de las respuestas a tres preguntas.
¿Cuáles son las competencias necesarias?
¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?
¿Cuál es la diferencia y qué importancia tiene?
Aunque el indicador es fundamental y sencillo, muy pocas organizaciones son capaces de construirlo.
Unos sistemas de información excelentes son una exigencia para que los empleados mejoren los procesos ya sea de forma continua a través de esfuerzos de Gestión de la calidad total, o de forma discontinua, por medio de proyectos de nuevo diseño y estructuración de los procesos.
Los indicadores de la disponibilidad de información estratégica podrían ser el porcentaje de procesos con feedback disponible sobre calidad de tiempo real, coste,. etc. sobre el total.
Los indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organización son de una importancia vital. Los inductores de la actuación para la equiparación individual y de la organización se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus metas alineadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de Mando Integral. Introducir el cuadro de mando en los niveles más bajos de la organización tiene dos objetivos principales:
Facilitar que las metas y los sistemas de reconocimiento y de recompensas de las subunidades individuales y de la organización, estén alineados con la consecución de los objetivos estratégicos globales.
Fomentar indicadores de la actuación basados en los equipos
La satisfacción de los clientes y la mejora de los resultados de la organización exige unos procesos internos excelentes, pero no pueden conseguirse sólo porque los individuos trabajen más, sean más listos y estén mejor informados. Cada vez más organizaciones están acudiendo a los equipos para conseguirlo. Estas organizaciones quieren objetivos e indicadores para motivar y monitorizar el éxito de la constitución y la actuación de equipos.
La ausencia de medidas concretas sobre la capacitación de los empleados, la disponibilidad de información estratégica y la alineación de la organización es una indicación extraordinariamente fiable de que la empresa no está vinculando sus objetivos estratégicos con actividades para recalificar a los empleados, proporcionar información y alinear individuos, equipos y unidades de la organización con la estrategia y objetivos a largo plazo de la empresa.
Interacción entre las perspectivas de los indicadores estratégicos.
El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que galvanicen a una organización.
Es importante construir un cuadro de mando que comunique la estrategia de una unidad de negocio porque el cuadro de mando:
– Describe la visión de futuro de la organización, a toda la organización.
– Crea un entendimiento compartido.
– Crea un modelo holístico de la estrategia, que permite que todos los empleados, comprendan la forma en que contribuyen al éxito de la organización. Sin esta vinculación, los individuos y las unidades orgánicas pueden mejorar al máximo su actuación, pero no pueden contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos.
Hay tres principios que permiten que el Cuadro de Mando Integral de una organización esté vinculado a su estrategia:
Las relaciones causa-efecto
Los inductores de la actuación
La vinculación con las finanzas
Una estrategia, tal como se definió anteriormente, es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto. Estas pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces.
Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de la secuencia de relaciones causa-efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (e indicadores) en las diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Hay que cuestionar incluso aquellas ocurrencias aparentemente brillantes que sobre el comportamiento futuro de determinadas variables suelen expresar algunos directivos que se auto atribuyen el papel de gurú, si carecen de fundamento alguno.
Al hacer explícitas las hipótesis de causa-efecto de una estrategia, los directivos pueden comprobarlas y adaptar la estrategia, a medida que van aprendiendo más sobre la implantación y eficacia de sus estrategias.
A medida que los directivos empiecen a utilizar sus cuadros de mando para los procesos clave de gestión, irán adquiriendo nuevas percepciones respecto al propio cuadro de mando: qué indicadores no funcionan, cuáles deben ser modificados, y qué nuevos indicadores de éxito estratégico han surgido y deben ser incorporados al Cuadro de Mando.
El proceso de desarrollo de un Cuadro de Mando Integral debe traducir cada una de las estrategias en objetivos e indicadores de las cuatro perspectivas. Pero, sobre todo, hay que marcar un énfasis especial en la comprensión y descripción de las relaciones de causa-efecto sobre las que se basa la estrategia.
Los cuadros de mando integrales de cualquier tipo de organización, utilizan ciertos indicadores genéricos, que tienden a referirse a los resultados clave, los cuales reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias. Tienden a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente y las capacidades de los empleados.
No obstante, los inductores de la actuación, los indicadores de previsión, son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocio o de una organización en particular. Los inductores de la actuación reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio o de la organización en su caso.
Un buen Cuadro de Mando Integral debe poseer una combinación de indicadores del resultado y de inductores de la actuación. Los indicadores del resultado sin los inductores de la actuación no comunican la forma en que se conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la estrategia se está poniendo en práctica con éxito. Por el contrario, los inductores de la actuación puede que permitan a la organización conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido traducidas en mayores ventas a clientes existentes y nuevos, en una actuación financiera realzada.
La mayor parte de los indicadores de resultados (o de efecto) en el ámbito de un sector, tienen la particularidad de que es obvio que cualquier empresa del sector los utilizaría. El cuadro de mando no tendría significado alguno si estos indicadores concretos para este sector no aparecieran en él, pero estas medidas, por sí mismas, serían inadecuadas para señalar los factores que conducirían a una actuación superior de una organización dentro del sector.
Un cuadro de mando que sólo tuviera indicadores de efecto no satisfaría la meta de la dirección de proporcionar unos indicadores de causa del éxito. Ni tampoco ayudaría a centrar a toda la organización en los inductores del éxito futuro: lo que la gente debería estar haciendo cada día para producir unos resultados de éxito en el futuro.
Los indicadores del resultado, sin los inductores de la actuación, crean ambigüedad con respecto a la forma en que han de alcanzarse los resultados, y pueden conducir a unas acciones infraóptimas a corto plazo. En cambio, los indicadores inductores de la actuación que no estén vinculados a los resultados sólo animarán los programas locales de mejora, que no pueden aportar valor a corto ni a largo plazo a la organización.
Es fácil sentirse preocupado por metas como la calidad, la satisfacción del cliente, la innovación y la delegación de poder en los empleados. Aunque estas metas pueden hacer que obtengamos una mejor actuación, es posible que no sea así si se toman como un fin en sí mismas. Los problemas financieros de algunos de los ganadores del premio Baldrige, han dado testimonio de la necesidad de vincular las mejoras operativas con los resultados económicos.
No todas las estrategias a largo plazo son rentables.
Un Cuadro de Mando Integral ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico. En muchas organizaciones, los programas de mejora han sido considerados erróneamente como el objetivo final. El resultado inevitable es que estas organizaciones terminan por sentirse desilusionadas con la falta de resultados tangibles procedentes de sus programas de cambio.
El Cuadro de Mando Integral ha de poner un gran énfasis en los resultados financieros ya que, para que un Cuadro de Mando Integral tenga éxito, tiene que motivar que los directivos y los empleados se centren en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos.
Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando, de 3 a 5 años vista, que, si se alcanzan, transformarán la empresa.
Una vez que se han establecido los objetivos, los esfuerzos se dirigen a los procesos de mejora y de reingeniería, que son de una importancia crítica para el éxito estratégico de la organización y, el aumento e intensificación de las capacidades de los empleados. A través de una serie de relaciones de causa y efecto, incorporadas en el Cuadro de Mando Integral, estas capacidades pueden, eventualmente, traducirse en una actuación financiera superior.
Una vez identificado el objetivo financiero, el proceso de diseño del cuadro de mando debe centrarse en las actividades internas que hay que dominar si se quiere que la estrategia tuviera éxito.
Los extremadamente largos espacios de tiempo entre las acciones de hoy y los resultados futuros son más pronunciados en las empresas aseguradoras que en la mayor parte de las empresas.
La cadena de relaciones de causa-efecto debe representar la hipótesis de los ejecutivos con respecto a la relación de los procesos y las decisiones tomadas hoy, que se espera que causen un impacto favorable en variables clave en el futuro. Incluso los mejores objetivos pueden inspirar actuaciones erróneas. Los directivos pueden desarrollar pronto unos métodos disfuncionales para alcanzar cualquier objetivo.
Un sistema de medición total de una empresa no debe alentar la infraoptimización de cualquier medida o perspectiva. Los diseñadores deben intentar anticiparse a la infraoptimización que puede darse en un cierto indicador del Cuadro de Mando Integral, y proporcionar indicadores suplementarios que desalienten la consecución del objetivo primordial del cuadro de mando de formas indeseables.
Cada una de las medidas que se seleccionen para un cuadro de mando debe formar parte de un vínculo de las relaciones de causa-efecto, terminando en los objetivos financieros que representan un tema estratégico para la organización.
El éxito definitivo de este programa de cambio total en una organización de esta naturaleza tardará aún un cierto tiempo en llegar, y por supuesto, estará influido por muchos factores que se encuentran mucho más allá del sistema de indicadores.
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Datos de Autor:
Msc. Ing. Yariny Rodríguez Gómez: Consultor Empresarial. CIGET Villa Clara Cuba. Graduado de Ingeniería Industrial 1994 UCLV Cuba. Graduado de Master en Administración de Negocios UCLV Cuba.
Lic Magalys Manresa Pérez: Director de Negocios y Operaciones. ESIHVC Cuba. Graduado de Licenciado en Construcción Civil año 2000. Estudiante de la Maestría Dirección Empresarial UCLV Cuba.
Autor:
Msc. Ing. Yariny Rodríguez Gómez
Lic. Magalys Manresa Pérez
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