Propuesta de Procedimiento para la Determinación de la Estrategia Económico Financiera (página 2)

Fuente: Navarro, A y Tápanes, M.

Como elemento orientativo, las metodologías para elaborar ejercicios estratégicos difieren según la escuela de pensamiento gerencial que se adopte, pero todas las metodologías llevan en sí los siguientes elementos distintivos que utilizamos:

• Diagnóstico del presente para identificar causas y efectos.
• Elaboración de escenarios.
• Definición de fines (objetivos y metas) asociados a cada uno de los escenarios.
• Determinación de medios (políticas, estrategias, programas, tácticas, acciones, presupuestos) que supuestamente conducirán al escenario elegido.
• Elaboración de mecanismos de evaluación y control para medir en forma permanente los logros alcanzados y compararlos con los previstos.

Específicamente se seguirá el modelo de Yáñez, por corresponderse con las características de la realidad de la economía cubana.

Esquema Modelo Misión – Visión. (Versión del Modelo de Eugenio Yáñez).

Fuente: Gestión económico-financiera, una aplicación. Hdez de Alba, N. y Gutiérrez, N.

1.2 Estrategia Económico Financiera.

Es objetivo del presente trabajo trazar la estrategia económica financiera a seguir en la entidad. La estrategia económica financiera es una estrategia funcional de la estrategia empresarial y esta íntimamente ligada al resto de las estrategias funcionales, precisándose a continuación sus principales aspectos:

La estrategia financiera se configura con base en las modalidades que se adopten para obtener créditos y capital, y para asignarlos dentro de la empresa. Esto afecta los resultados por los gastos financieros derivados de los créditos, e incide sobre el balance en la forma en que se componen el activo, el pasivo y el capital (autonomía financiera y liquidez).

Autonomía Financiera

Una parte de los recursos que requiere la empresa para operar procede del capital aportado por los socios o propietarios, y de las utilidades que aquella ha generado y no ha distribuido. Otra parte la obtiene de créditos de sus proveedores, instituciones de créditos y otras fuentes.

La autonomía financiera se mide por la proporción de los recursos totales (activos) que cubre el capital social:

A = capital / activo total

También puede expresarse mediante la relación entre lo que se debe y lo que se tiene, (relación pasivo a capital). Esto da una idea de la capacidad de la empresa para operar con sus propios recursos y de su grado de dependencia con respecto a la obtención de créditos. En términos generales, las instituciones de crédito consideran que una estructura financiera es sana cuando el capital representa por lo menos la mitad del activo total; o sea, cuando las deudas sean iguales o inferiores al capital (capital contable/activo >0.5; pasivos/capital<1. En estas condiciones, los acreedores están arriesgando la misma cantidad de dinero que los socios.

Si la autonomía es muy baja, por ejemplo, si el capital representa el 20% del activo total, entonces la empresa dependerá mucho de la obtención de créditos y en caso de quiebra, las garantías pueden ser insuficientes para pagar a los acreedores.

Liquidez.

Es la medida de la capacidad que tiene la empresa para cubrir oportunamente sus compromisos de pago con los trabajadores y empleados, los proveedores, el fisco, las instituciones de créditos y todas aquellas personas e instituciones con quienes los ha contraído.

Una empresa puede ser rentable y tener un alto índice de autonomía financiera y sin embrago no tener suficiente liquidez, en cuyo caso tendrá serias dificultades para seguir operando, por lo cual este aspecto es muy importante.

Un indicador grueso de la liquidez de una empresa es la relación entre el activo circulante y el pasivo circulante. En términos generales, se considera aceptable una relación de 2 ó 2.5 a 1, pero debe analizarse cada caso, teniendo en cuenta la naturaleza del negocio, las características y la exigibilidad de los créditos, así como la recuperabilidad de las cuentas por cobrar y los inventarios.

Los problemas de liquidez se presentan generalmente debido a insuficiencia de capital o pérdidas de operación, por un crecimiento acelerado o por el efecto de un proceso inflacionario que incremente de manera súbita los requerimientos de capital de trabajo para la empresa.

Independientemente de lo anterior, las modalidades y mecanismos que se elijan para obtener los recursos y el volumen de éstos condiciona y limita la operación de la empresa en dos aspectos básicos:

• En la estructura, por los recursos disponibles para adquirir medios de producción eficientes y recursos humanos capacitados.
• En la estrategia comercial, por las limitaciones de estructura y los recursos disponibles para soportar una cartera de cuentas por cobrar y un inventario de producto terminado, para un volumen de ventas determinado.

Rentabilidad.

Según Saldivar hay varias formas de medir la rentabilidad de una empresa; la más sencilla consiste en relacionar las utilidades del ejercicio con el capital contable inicial del período. Este incluye las aportaciones originales de los socios y las utilidades netas no repartidas, menos las pérdidas registradas hasta la fecha. Esto refleja la rentabilidad anual de la inversión de los socios y se expresa normalmente como un porcentaje.

La empresa debe obtener utilidades teniendo en cuenta el capital invertido en ella y el riesgo involucrado. Esto le permite pagar dividendos a los accionistas y acumular reservas que propicien su desarrollo.

La rentabilidad interna de una empresa, que es independiente de la relación que guarden los pasivos y el capital, se expresa por la relación entre la utilidad de operación y el activo total.

Otra forma de hacerlo consiste en expresar la utilidad neta anual por acción. Esto se emplea sobre todo en la bolsa de valores y sirve de base para establecer su precio de mercado.

La rentabilidad, la autonomía financiera y la liquidez son para la empresa, lo que la respiración y el pulso para las personas; constituyen indicadores de salud o de malestar. Si existe una deficiencia, es necesario buscar su origen en el sistema mismo y aplicar el remedio.

La Administración Financiera actual se contempla como una forma de la economía aplicada que hace énfasis en conceptos teóricos tomando también información de la contabilidad, que es igualmente otra forma de la economía aplicada. Es el área de la Administración que cuida de los recursos financieros de la empresa. Centra su atención en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez, lo que significa que la Administración Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo. Los aspectos básicos que centra su atención como función de dirección son: la planificación, la organización, la gestión (en sí misma) y el control.

Varios autores se han referido a la necesidad de sustentar la administración financiera en un "Sistema de Gestión Económico- Financiero" por cuanto permite realizar en las empresas un eficiente análisis y diagnóstico económico financiero, y un adecuado proceso de toma de decisiones; por otra parte se sustenta en un enfoque sistémico que fortalece dicho proceso, de tal manera que será la forma en que se concreta la estrategia financiera.

2.1.1 Modelo de Administración o Gestión Financiera y Método de las Razones.

Descripción de las etapas de desarrollo del Modelo de Gestión Económico- Financiera empresarial.

Cuadro Etapas de desarrollo del Modelo.

Fuente: Gestión económico-financiera, una aplicación. Hdez de Alba, N. y Gutiérrez, N.

El estudio de la situación económico – financiera de una entidad parte de los estados fundamentales que se emiten una vez concluido el ejercicio económico (mes, trimestre, semestre, año). Estos estados son:

BALANCE DE SITUACIÓN: información estática sobre la situación patrimonial y financiera de la empresa en una fecha determinada.

CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS: información sobre los flujos económicos de inputs y outputs de la actividad empresarial a lo largo de un período, cuya diferencia constituye el resultado del ejercicio.

Los Estados Financieros principales tienen como objetivo informar sobre la situación financiera de la empresa en una fecha determinada y sobre los resultados de sus operaciones y el flujo de fondos por un periodo determinado. Su propósito fundamental es ayudar a quienes toman decisiones de la situación financiera, la rentabilidad y las perspectivas futuras de un negocio.

Las Finanzas en la Empresa aclara que los Estados Financieros no son exactos, ni las cifras que muestran son definitivas. Esto sucede porque las operaciones se registran bajo juicios personales y principios de contabilidad que permiten optar por diferentes alternativas para el tratamiento y cuantificación de las operaciones, las cuales se cuantifican en monedas. La moneda por otra parte no conserva su poder de compra y con el paso del tiempo puede perder su significado en las transacciones de carácter permanente.

Los estados financieros deben estar confeccionados de la misma forma, para poder comparar, tomándose etapas similares y periodos similares.

Para el análisis de los estados financieros normalmente se prefiere el uso de razones financieras, que representan las relaciones entre magnitudes expresadas en unidades monetarias procedentes de las cuentas del balance, entre sí mismas, o de estas con las de la cuenta de pérdidas y ganancias. Estas razones se pueden comparan con la media industrial o con periodos anteriores de la misma empresa para evaluar su funcionamiento en el transcurso del tiempo.

Para que los ratios tengan una verdadera utilidad en el análisis económico – financiero de la empresa, debe conocerse previamente la naturaleza de la relación financiera entre las dos magnitudes comparadas entre sí.

Solamente cuando se conoce a priori, o sea teóricamente, la naturaleza de la relación funcional entre dos magnitudes del balance, o entre una del balance y otra de la cuenta de resultados, es válido el uso del ratio como expresión cuantitativa de esta función.

La gestión del capital de trabajo es la administración de las partidas de Activo y Pasivo Circulantes que aseguren a la empresa su capacidad de hacer frente a todos sus compromisos de pagos y la optimización de la rentabilidad de los fondos que circulan por la empresa, tanto de entrada como de salida.

La importancia en el manejo del Capital de Trabajo se basa en diferentes razones:

• Relación entre el aumento de las ventas y el aumento de los Activos corrientes. Los activos crecen al crecer las ventas, por lo que se debe controlar eficazmente el crecimiento de estos Activos si se quiere mantener su estructura. El crecimiento de Activos se financia en una parte con los Pasivos Corrientes y en otra con fuentes externas y la utilidad reinvertida. La utilización de los Pasivos es un aspecto importante del manejo del capital de Trabajo.
• Tamaño de las cuentas de Capital de Trabajo. Con frecuencia en el Activo Circulante las Cuentas por Cobrar y el Inventario representan la categoría más grande de inversión en Activos y en el Pasivo Circulante lo constituyen las Cuentas por Pagar.
• El Capital de Trabajo representa la primera línea de defensa del negocio contra la disminución de las ventas por recesión. Ante una disminución de las ventas poco se puede hacer ante los compromisos de Activos Fijos o deudas a largo plazo, en cambio si se puede hacer mucho con respecto a las políticas de créditos, de control de Inventarios y de Cuentas por Cobrar. Si la empresa se enfrenta a una escasez de crédito, es posible renovar el inventario con mayor rapidez o adoptar una política agresiva de cobranza para obtener mayor liquidez, postergar los pagos para contar con una fuente adicional de financiamiento.
• Relación eficaz del manejo de Capital de Trabajo y la supervivencia de la empresa. La incapacidad para controlar el crecimiento espontáneo del Activo Circulante al aumentar las ventas es una causa importante del fracaso de una empresa.

Es importante el excedente de Activo Circulante debido a:

• Representa un margen de seguridad para los acreedores a corto plazo.
• Es necesario por razones de operación. Deba garantizar el funcionamiento de la empresa, a veces amenazado por imprevistos que entran en un desfase entre los cobros y pagos.
• Garantiza el desarrollo de la empresa.

Para fijar el nivel necesario y deseable de Capital de Trabajo es necesario:

• Conocer dentro de que limites puede contar razonablemente con sus bancos.
• Medir el grado de variaciones posibles y previsibles de sus necesidades y recursos de explotación.
• Discernir los riesgos de depreciación de los valores de explotación y de los créditos no pagados a su vencimiento.
• Definir una política de Capital de Trabajo compatible con el conjunto de la política financiera.

La administración financiera a corto plazo, incluye varios campos fundamentales de la gestión de Capital de Trabajo:

• Administración de efectivo y valores negociables. Gestión de tesorería.
• Administración de cuentas por cobrar. Gestión de clientes.
• Administración de inventarios. Gestión de stocks.
• Administración del financiamiento a corto plazo. Gestión de proveedores.

Como parte del análisis de la situación de la entidad es conveniente él calculo del umbral de Rentabilidad de la misma.

Punto de Equilibrio.

Lograr beneficio es el objetivo fundamental de todo el que se dedique a la venta de productos y servicios, para asegurarse de ello, es necesario que el volumen de ventas se mantenga a un nivel suficientemente alto y que la relación costo ventas conserve una proporción adecuada. Determinar exactamente los niveles de costos e ingresos, permite alcanzar el éxito deseable en la toma de decisiones, para llegar a esta determinación se hace imprescindible el calculo del Punto de Equilibrio. Al Punto de Equilibrio se le conoce también como punto de empate, punto critico, umbral de la rentabilidad o punto muerto y no es mas que el volumen de actividad donde los ingresos se igualan a los costos, o sea no hay utilidad ni perdida. Es donde los ingresos producidos por las operaciones son iguales al costo de los recursos utilizados para producirlos. En este punto el negocio esta equilibrado.

Métodos tradicionales de cálculo:

1. La ecuación en si es la siguiente:

   p(x) = v(x) +F + U

   Donde:

   p: Precio de venta por unidad.

   x: Número de unidades que han de venderse para alcanzar el Punto de Equilibrio.

   v: Gastos variables por unidad de producción.

   F: Total de gastos fijos.

   U: Ganancia o utilidad.

2. Método de la Ecuación: Todo Estado de Pérdidas y Ganancias puede expresarse en forma de ecuación y esta puede adaptarse a cualquier situación del punto de equilibrio o de estimación de resultados. Proporciona la forma más general y fácil de recordar al enfocar un problema de Punto de Equilibrio o de estimación de utilidades.

   Este método no es más que una variante del método de la ecuación y utiliza la siguiente ecuación:

   Punto de Equilibrio = Costos Fijos / Razón del Margen de Contribución.

   Donde:

   Razón del Margen de Contribución = 1- Costos Variables / Ventas Totales.

3. Método de Margen de Contribución: Se denomina margen de contribución unitario de un producto a la diferencia entre su precio de venta y sus costos variables. El margen de contribución total de un producto será el margen de contribución unitario del mismo, multiplicado por el número de unidades vendidas, y el margen de contribución de la empresa será la suma de los márgenes de contribución totales de todos los productos que fabrique, es decir, la diferencia entre los ingresos por ventas y los costos variables de los bienes y servicios vendidos. Expresado de una manera mas sintetizada el método del margen de contribución se apoya en la diferencia entre las ventas y los gastos variables.
4. Método Gráfico: Permite visualizar con mayor facilidad el punto de equilibrio, es el punto donde se interceptan la línea de las ventas totales (ingresos), con la línea de los costos totales. Para que ello sea posible se dibuja una gráfica con escala horizontal y vertical. La escala vertical se expresa en unidades monetarias e indica los costos fijos, los variables y los ingresos por ventas. La escala horizontal representa la base de actividad y es usada para indicar el volumen y puede expresarse en pesos, unidades, tanto por ciento de la capacidad, horas de mano de obra directa o cualquier índice adecuado.

Se dibujan tres rectas: una para los costos fijos, una para los costos variables y otra para los ingresos por ventas. El punto de intersección de las líneas del costo total y el ingreso es el denominado punto de equilibrio.

El análisis del Punto de Equilibrio y las relaciones costo- volumen – utilidad tiene sus limitaciones, que Horgren y Polimeni plantean:

• Utilización de la forma lineal: Generalmente, ni el precio de venta por unidad ni el costo variable de la misma son independientes del nivel del volumen de ventas. En muchos casos el aumento de las ventas más allá de cierto punto se alcanza solamente rebajando el precio por unidad. Mientras aumentan las ventas, las utilidades también lo hacen, para incrementar las utilidades también deben incrementarse las ventas. Esta relación no es valida cuando se evalúa la situación utilizando funciones de ingresos y costos no lineales.
• Clasificación del costo: Una segunda dificultad es la complejidad para descomponer los costos semivariables, que son fijos dentro de cierto rango pero varían entre sí.
• Aplicaciones a productos múltiples: Otra dificultad es la aplicación a operaciones que comprendan productos múltiples. Si cada producto se analiza separadamente, es difícil dividir los costos entre ellos.
• Características a corto plazo: Por ultimo se tiene su característica de ser solamente a corto plazo. Se aplica normalmente a las operaciones proyectadas para un año. Si se hacen erogaciones importantes o se incurren en otros gastos mayores cuyos beneficios no se esperan que se hagan patentes en el periodo actual, estos gastos contribuyen a aumentar los costos de operación del periodo y elevan el volumen de equilibrio. Como estos beneficios no se perciben en el periodo actual, puede objetarse su inclusión en el análisis del punto de ese período.

Cuando se está en presencia de multiproductos ocurre que cada producto tiene su propio margen de contribución y su razón del margen de contribución particular, por lo que se presenta la dificultad de calcular estos indicadores para la mezcla de productos. Además como los costos fijos están asociados a toda la producción, o prestación de servicios, resulta difícil identificar los mismos con cada producto en particular.

El análisis del Punto de Equilibrio puede usarse para evaluar el efecto aproximado de distintas alternativas. El mismo se basa normalmente en los datos planificados y puede calificarse como un método de regla de cálculo, que puede emplearse para desarrollar y probar con mínimo esfuerzo, el efecto aproximado que las diversas clases de decisiones de la administración producen sobre los costos y las utilidades.

El entorno económico de la empresa es sin dudas el que mayor atención ha recibido. Las razones de este hecho están dadas por la directa incidencia que el comportamiento de los factores de dicho entorno tienen sobre la performance de la empresa. El análisis del entorno de la organización constituye una herramienta de suma importancia, es el diagnóstico de la situación actual en que se encuentra la entidad y es el punto de partida para lograr lo que se desea en el futuro, muestra los problemas fundamentales que se deben solucionar.

Para la realización del diagnóstico se empleará la Matriz DAFO, pues esta matriz combina en sí los análisis internos y externos y es más fácil de incorporar a la cultura organizacional.

2.1.2 Matriz DAFO.

La matriz DAFO es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término DAFO es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar contra la permanencia de la organización.

El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de la empresa. Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.

Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes, puesto que ayudan a entender la posición competitiva de la entidad en un entorno de negocios concreto. Un primer paso consiste en analizar el ambiente competitivo que nos rodea. Cada empresa ha de decidir cual son las variables (factores críticos del éxito) apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite.

La Matriz DAFO en la fase de diagnóstico.

La matriz DAFO es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Tiene un objetivo: Convertir los datos del universo (según se percibe) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégica en este caso).

En términos de sistema tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis DAFO) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe que resulta del análisis DAFO).

La matriz DAFO nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas:

Lo que estoy analizando, ¿es relevante?, ¿está fuera o dentro de la empresa?, ¿Es bueno o malo para mi empresa?

Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos de la matriz DAFO.

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En la matriz DAFO este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, se puede construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera; bueno/malo):

Positivas Negativas

La intersección de bueno y exterior es una oportunidad, mientras que las cuestiones positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y así sucesivamente.

Para distinguirlo, la clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno del sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).

Al análisis del entorno debe dedicarse una atención especial por su inestabilidad y se deben considerar diferentes escenarios, para poder establecer planes de contingencias sobre los aspectos menos probables pero con alguna probabilidad de darse. Es menester construir escenarios positivos, negativos e intermediarios. El escenario es la descripción de los posibles entornos en que funcionará la organización durante el futuro, a mediano plazo y que ejercerán influencia en su comportamiento; es lo que se espera que suceda y no lo que se desea, sobre la base de los factores claves, considerando los implicados y tomando en cuenta las amenazas y oportunidades.

La Matriz DAFO en la formulación de estrategia.

Se utiliza como técnica para obtener información el brain – storming o tormenta de ideas y se identifican las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, para posteriormente confeccionar la matriz DAFO.

Contando con los factores de mayor incidencia se procede a confeccionarla, quedando de la siguiente manera:

En esta Matriz DAFO por columnas se establece el análisis del entorno (1ª columna: Amenazas, 2ª columna: Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la empresa (1ª fila: puntos fuertes, 2ª fila: puntos débiles).

Después de haber ubicado cada factor en su lugar correspondiente se deben hacer las siguientes preguntas para conocer los factores que al combinarse tienen mayor incidencia sobre la organización.

• La fortaleza (i) ¿me permite aprovechar la oportunidad (j)?
• La fortaleza (i) ¿me permite atenuar la amenaza (j)?
• La debilidad (i) ¿no me permite aprovechar la oportunidad (j)?
• La debilidad (j) ¿no me permite atenuar el efecto de la amenaza (j)?

Una vez cuestionadas todas las combinaciones el subtotal se hallará con una sumatoria de los valores que se encuentren en cada fila y columna. Posteriormente el total se hallará sumando los subtotales para de esta forma conocer la oportunidad, amenaza, fortaleza y debilidad que mayor fuerza ejerce sobre la organización.

Por último se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este gráfico se lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2 * 2 que recoge la formulación de estas estrategias más convenientes.

Así quedan conformados cuatro cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a seguir:

1. Estrategia ofensiva: Resulta de la combinación de una fortaleza en el presente y de una oportunidad en el futuro.
2. Estrategia defensiva: Son los resultados de la interacción de una amenaza posible con un punto fuerte del presente.
3. Estrategia adaptativa: Son los resultados de combinar una oportunidad del futuro, con una debilidad del presente.
4. Estrategia de supervivencia: Son las que deben afrontar para corregir un punto débil presente y una amenaza que se dará en el futuro.

Para llevar a cabo la determinación de objetivos, políticas y planes de acción, se hace necesario definir los grupos de implicados, los factores claves y las unidades de acción estratégicas.

Grupos de implicados: Personas, grupos de personas que están dentro y fuera de la organización y que de una forma u otra están relacionadas con el cumplimiento de la misión.

Factores Claves: Son aquellos acontecimientos, sucesos o fenómenos que pueden ocurrir en los próximos años y que afectan positiva o negativamente sin la posibilidad de ser propiciados o evitados. Son factores más generales que afectan organizaciones enclavadas en el mismo espacio y tiempo.

Unidades de acción estratégica(UEN): Conjunto de actividades fundamentales relacionadas entre sí, que debe realizar la organización y que son imprescindibles para el cumplimiento de la misión, deben tener permanencia en el tiempo e impacto o trascendencia en la organización, además de requerir concentración de esfuerzos para su materialización.

La identificación de las UEN se puede llevar a cabo a partir de la consideración de la fusión de tres elementos:

• El tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio, atendiendo tanto a criterios geográficos, socio demográficos o socio profesionales.
• La función cubierta por el producto o servicio, o lo que es el equivalente, la necesidad satisfecha por éste.
• La tecnología utilizada, o sea la forma en la cual la entidad cubre a través del producto o servicio la necesidad de tal clientela.

A partir de los factores claves y grupos implicados se determinan los escenarios que son una secuencia hipotética de acontecimientos construidos con el objetivo de centrar la atención en los procesos causales y en las posibles posiciones claves, o sea, se define de la siguiente manera:

ESCENARIOS: La descripción de los posibles entornos en que funcionará la organización durante el futuro, a mediano plazo y que ejercerán influencia en su comportamiento. Es lo que se espera que suceda no lo que se desea, sobre la base de los factores claves, considerando los implicados y tomando en cuenta las amenazas y oportunidades más relevantes. Se laboran tres tipos de escenarios; uno positivo; no óptimo, uno negativo; no pésimo y uno intermedio, éste es el de mayor probabilidad de ocurrencia tiene.

La definición de los valores compartidos por las organizaciones es de importancia medular en la transformación de estilos de dirección y en las motivaciones laborales de los colectivos, a continuación se relacionan algunos de estos valores.

Al pasar de un nivel de dirección a otro las estrategias y tareas pasan a ser objetivos de otros niveles. Objetivo, es una categoría básica del contenido de la dirección.

Los objetivos condicionarán el resto de los contenidos y del proceso, por lo que constituyen la esencia del sistema.

El control es aquella función que pretende asegurar la consecuencia de los objetivos y planes prefijados en la fase de planificación. Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra en actuar para que los resultados generados en las fases anteriores sean los deseados.

El proceso de control consiste en evaluarlo realizado con los objetivos planeados. El análisis de los resultados permitirá trazar estrategias para eliminar las desviaciones del rumbo prefijados.

Para realizar el diagnóstico de la organización es de suma importancia el análisis económico financiero, así como la aplicación de la matriz DAFO para posteriormente definir los objetivos. Para definir los intervalos de las variables definidas se emplearan los números borrosos.

2.1.3 Fundamento de los Números Borrosos.

En algunas decisiones diarias existe certidumbre, pero en materia económica predomina la no certeza, pues la dinámica de precios, tarifas, niveles de actividad, etc. está cubierta por un velo de inseguridad; es por ello, que actualmente se produce un mayor interés por el tratamiento de la incertidumbre, resultado cada vez más difícil, a pesar del progreso conseguido en los procesos y en las máquinas, obtener secuencia de datos suficientemente estables, estacionarios e incluso significativos, siendo así los fenómenos relativos a las ciencias humanas cada vez menos previsibles de manera clara, por otra parte, se dispone de instrumentos matemáticos, menos formales pero no menos rigurosos (lo borroso no excluye el rigor).

La matemática borrosa o lógica borrosa es una rama de la inteligencia artificial que se funda en el concepto &uml; Todo es cuestión de grado, lo cual permite manejar información vaga o de difícil especificación si quisiéramos hacer cambiar con esta información el funcionamiento o el estado de un sistema específico. Es entonces posible con la lógica borrosa gobernar un sistema por medio de reglas de ¨ sentido común ¨ las cuales se refieren a cantidades indefinidas.

La lógica fuzzy, que hoy en día se encuentra en constante evolución, nació en los años 60 como la lógica del razonamiento aproximado y en ese sentido podía ser considerarse una extensión de la Lógica Multivaluada. La lógica fuzzy actualmente está relacionada y fundamentada en la teoría de los conjuntos fuzzy. Según esta teoría, el grado de pertenencia de un elemento a un conjunto va a venir determinado por una función de pertenencia, que puede tomar todos los valores reales comprendidos en el intervalo (0,1).

Definición de Subconjunto Borroso

Sea E un conjunto, contínuo o discreto, se llama subconjunto borroso de E a todo conjunto de pares ordenados de la forma:

à = {(x; µA(x)), A x Є E }

Donde

Es la función característica de pertenencia. Aquí µ (x) denota el grado o nivel de pertenencia de x en E.

Ejemplo:

à = {(a; 0,2), (b; 0,5), (c; 0,8)}

Donde a, b y c son los elementos del referencial E y la segunda componente del par es el grado de pertenencia del elemento considerado al referencial.

Definición de Subconjunto borroso normal: Un conjunto borroso à se dice normal si y sólo si para todo x Є à se cumple: máx. µA(x) = 1

Definición de Número Borroso: Un número borroso es un subconjunto borroso normal y convexo. Se denotan por Aα

2.2 Procedimiento para determinar la Estrategia Económica Financiera.

Se definen tres fases, la fase de diagnóstico agrupa la aplicación de la Matriz DAFO, en la fase diagnóstico y la aplicación del Modelo de gestión Económica Financiera, sustentado en el enfoque sistémico y el método de las razones. En la fase de formulación se emplea la matriz DAFO para la formulación estratégica, para definir el problema y la solución general estratégica y los factores y áreas claves, grupos de implicados, escenarios y valores, aplicando el modelo de Yáñez. La última es fase de implementación, donde con los números borrosos y el método de Kendall para determinar concordancia entre los expertos, se definen los objetivos estratègicos y se elabora el plan de acción.

Fase Diagnóstico.

1. Aplicar el método de la Matriz DAFO en la fase diagnóstico.
2. Utilizar el modelo de Gestión Económica Financiera propuesto.
3. Aplicar el método de las razones financieras.

   Fase de Formulación.

4. Elaborar el informe sobre la situación de la entidad.
5. Emplear el método de la Matriz DAFO en la formulación estratégica.
6. Definir el problema general estratégico.
7. Hallar la solución general estratégica.

   Fase de Implementación o Determinación de la Estrategia.

8. Definir los factores claves, áreas claves y grupo de implicados.
9. Aplicar la matemática borrosa, utilizando el método de Kendall.
10. Definir los objetivos estratégicos.
11. Elaborar el plan de acción.

En el siguiente esquema se muestra la propuesta de estrategia.

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Síntesis biográfica del autor: Ariacna Navarro Siberio, graduada de Licenciatura en Economía en el año 1998, en la Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Adiestramiento del servicio social en LABIOFAM y en DIVEP, trabajo actual: Oficina Nacional de Administración Tributaria ONAT, como especialista del Area de Gestión y Servicios Tributarios del municipio Matanzas. Estudios complementarios Inglés, Cursos de capacitación en la escuela de superación para cuadros del SIME, GESTA, de Análisis económico financiero y Formación de jóvenes gestores.

Autor:

Lic. Ariacna Navarro Siberio.

Lic. Mayda Lucía Tápanes Cruz

DrC. Nury Hernández de Alba.

Lic. Liset Arencibia Díaz.

Cuba, Matanzas, julio 2006.