Evaluación y diseño de un sistema de gestión de mantenimiento (página 2)

En lo que atañe a la responsabilidad y autoridad se debe tratar de que se deleguen tan cerca como sea posible del punto donde es necesaria la acción o la ubicación de la decisión, dándole correspondencia a los dos, es decir que tenga la misma extensión; de lo contrario, es responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre los que no tienen posibilidades de influir El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad delegada para emprender todos los deberes que le han asignado y por los cuales ha aceptado responsabilidades.

A pesar de esta delegación de labores, la dirección sigue ejerciendo sus responsabilidades a través de la supervisión, orientación y control del subordinado al cual ha delegado la autoridad. En la práctica el grupo de Ingeniería de Mantenimiento debe informar a una persona que tenga autoridad sobre las operaciones que deben efectuarse.

2.3.5 Indicadores de mantenimiento

AL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello.

Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeño organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la situación inicial.

En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho más reconocida. Una variedad relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeño, con resultados no siempre consistentes.

Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizándolos para mirar hacia atrás con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visión proactiva, o sea, para tomar decisiones hacia el futuro, manejándolos.

Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qué se desea alcanzar con el mantenimiento industrial, son las siguientes: a) pocos, pero suficientes para analizar la gestión. b) claros de entender y calcular. d) útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué.

Es por ello que los índices deben:

Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.

Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la actividad en cuestión.

Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.

Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr.

Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores planificados o consigna.

Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se presentan.

Como sugerencia para el análisis de los índices se puede señalar

HEINTZELMAN (1999)(19):

1. El análisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para mejorar o empeorar deben ser tomadas como síntomas que fueron discutidos en conjunto entre los departamentos de control y ejecución y podrán indicar necesidades de alteración de métodos de trabajo.

2. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del análisis de índices, el órgano de control debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables.

3. El análisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompañadas de sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores del área de ejecución de mantenimiento antes del registro en el informe de análisis.

4. Es válida la colocación de valores comparativos, entre períodos diferentes o valores promedios obtenidos en el año anterior, para su examen respecto a los resultados de disposiciones gerenciales, tomadas en función de análisis anteriores.

5. Establecer metas para la mejora de los índices, junto con el área ejecutante. Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos más usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, los mismos son los siguientes:

Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.

Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones y/o cálculos.

Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos.

Inadecuación en los sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de acción.

Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información adecuada.

Carencia de controles sistemáticos.

Los índices de control en la gestión de mantenimiento deben tener carácter diferenciado en cuanto a su volumen y características estando esta diferenciación sujeta a los niveles de dirección de la entidad. La eficacia de la función de mantenimiento es algo difícil de medir de una forma aislada, a que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros departamentos.

Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a través de la citación de diferentes índices (Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación van a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado.

Apoyándose en la información que brindan estos índices como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento efectuado y así poder corregir las deficiencias en el sistema.

Existen una gran cantidad de autores que han sentido interés en tratar de darle solución a los problemas del control del mantenimiento dado el papel tan importante que juega este en las diferentes empresas. Uno de los principales documentos sobre el tema es el realizado por NAVAS (1999)(20) donde plantea una serie de indicadores los cuales son divididos en cuatro grupos fundamentales

Tiempo Medio de Vida, una serie de elementos primarios con los cuales se pueden calcular un grupo importante de indicadores para un mejor control del mantenimiento, entre otros.

Los indicadores de gestión del mantenimiento debes de idearlos en función de lo que buscas obtener con el equipo de mantenimiento. Por de pronto puede que apliques dos mantenimientos: el preventivo (el cual pude incluir al predictico), y el correctivo.

Para el preventivo puede servir en nº de averías que se producen al mes y ver la evolución si creciente o decreciente y hasta qué nivel desciende con los efectivos de que dispones. Para el correctivo puedes utilizar el nº de horas de parada de la línea de producción también al mes y seguir su evolución.

El control, tanto de uno como del otro, puedes llevarlo por sistemas independientes, pues generalmente hay algunos sistemas que dan mas averías y mas largas de corregir que otros, y/o son mas importantes y vitales para la producción (por ejemplo, puede que el sistema de ventilación no sea critico para la producción y una avería en él solo se traduzca en un ligero inconveniente en las condiciones ambientales de los operarios pero sin mas consecuencias; en tal caso a lo mejor no te interesa que averías de este tipo te enmascaren averías de mas importancia de la línea productiva).

Otro control suele ser la producción conseguida contra la producción demandada. Es decir si la planta ha producido todo lo que por mercado pudiera haber producido. Es la relación entre lo producido y lo producible. Este indicador es útil en aquellos casos en que puedan existir averías parciales, es decir averías que no impiden la producción pero esta no se puede producir a pleno rendimiento. También puedes contabilizar la efectividad del equipo de mantenimiento desde el punto de vista de sus propios costos (cuanto gasta en horas-hombre reparando equipos, o en cuanto gasta en repuestos) o en costos de producción.

Aparte de seguir la evolución de estas estadísticas, también podrías compararlas con plantas similares, propias (del mismo grupo de empresa situadas en lugares diferentes) o de otras empresas que aunque sean competidoras, en algunos sectores-aunque se peleen comercialmente en la calle- entre técnicos suele haber buena relación y se pueden intercambiar datos técnicos o hasta llegan a publicarse a través de la patronal del sector

2.4 NORMA COVENIN 2500-93

La Norma Covenin 2500-93 representa un instrumento que permite de forma cuantitativa la evaluación del sistema de mantenimiento de una empresa, mediante la determinación de su capacidad de gestión en lo que respecta al mantenimiento analizándose y calificándose los siguientes aspectos: (a) organización de la empresa, (b) organización de la función de mantenimiento (c) planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento (d) competencia del personal.

La Norma COVENIN 2500-93 representa un instrumento que permite de forma cuantitativa evaluar el desarrollo de los sistemas de mantenimiento implementados en la industria, a partir de los resultados se obtiene un perspectiva de la condiciones de las diferentes actividades desarrolladas por el departamento de mantenimiento de la empresa.

La norma permite evaluar a la organización considerando los factores relacionados con la organización de la empresa y las funciones de planificación, ejecución y control de las actividades desarrolladas por el departamento de mantenimiento. Los factores establecidos en la norma representan una serie de criterios ideales para la gestión de las actividades desarrolladas por el departamento de mantenimiento.

La evaluación con la Norma COVENIN 2500-93 permite obtener una referencia cuantitativa de la condición del departamento de mantenimiento en función de los parámetros establecidos para el desarrollo de los planes de mantenimiento preventivo, correctivo y los recursos utilizados para la ejecución de dichos planes.

3 MARCO INSTITUCIONAL

3.1 GENERALIDADES

SOMOR C.A fue creada en julio del 2003, con un capital social de Seis Mil Doscientos Millones de Bolívares. (6.200.000.000,00).

La empresa SOMOR C.A. pertenece al grupo de Empresas Morgado que se remota a Marzo de Mil Novecientos Sesenta y Seis (1.966) cuando se funda SIMPCA, una Empresa destinada a la elaboración de concreto premezclado para diferentes obras de construcción civil. Posteriormente en Marzo de 1.978, se funda la Empresa SOMOR C.A., bajo la necesidad de sus socios en incursionar en el sector económico e industrial, teniendo presente que su función es la edificación de todo tipo de obras de ingeniería (viviendas, oficinas, edificaciones para uso escolar y/o universitario, plantas industriales, puentes, carreteras etc.). Considerando que la construcción es la actividad destinada al ensamblaje de elementos que han de llevarse a cabo para la edificación de diferentes obras, cuales quieran que sean sus características, su conjunto influye en diferentes sectores como es el de la construcción ligera que comprende obras de poco monto y de la construcción pesada, que completa la realización de obras de envergadura como: Plantas industriales, autopistas, puentes, embalses, etc., y otras obras de gran relieve, contribuyendo así al desarrollo de la nación por medio de la ejecución de obras civiles y vialidades.

El sector de la construcción tiene gran importancia en el sector económico, debido a que genera empleos directos, ingresos, y beneficios inmediatos, los cuales aportan elementos positivos para el crecimiento de nuestro país. A este sector lo integran un sin fin de áreas de proyectos donde puede ejecutarse diferentes trabajos de construcción, por ello la empresa SOMOR C.A; ha determinado su actividad principal la cual es la construcción.

4 SISTEMA DE PREGUNTAS DE INVESTIGACION

A continuación se exponen las preguntas de investigación que fueron respondidas durante la investigación:

4.1 ¿Cuáles son los resultados de la evaluación de la situación actual en la Gerencia de Equipamiento en cuanto a la Norma Covenin 2500-93?

4.2 ¿Cuáles son los resultados del diagnóstico del Sistema de Gestión de Mantenimiento en la Gerencia de Equipamiento utilizando la herramienta FODA?

4.3 ¿Cuáles son los objetivos, lineamientos y políticas del Sistema de Gestión de Mantenimiento actual basados en las Normas Covenin 2500-93?

4.4 ¿Cuál es el plan de estrategias macro de adecuación del sistema actual a lo requeridos en las Normas?

4.5 ¿Cuáles son las acciones, estrategias y condiciones del Sistema de Gestión propuesto?

4.6 ¿Cuáles son los recursos a utilizar para le ejecución del Plan de estrategias del Sistema de Gestión de Mantenimiento actual?

4.7 ¿Cuáles son las responsabilidades dentro de la organización para la Gerencia efectiva del sistema de gestión de Mantenimiento?

CAPÍTULO 3

Diseño metodológico

En el presente capítulo se exponen los aspectos referidos al diseño metodológico que fueron utilizados para el desarrollo del Proyecto, por tanto, se indica el tipo de estudio que se desarrollo, la caracterización de la muestra, los instrumentos de recolección de datos que se utilizaron y finalmente se especificará el procedimiento que fue seguido para la evaluación y diseño del Sistema de Gestión de Mantenimiento basada en la Norma Covenin 2500-93 para la Gerencia de Equipamiento de la Empresa SOMOR C.A..

1 TIPO DE ESTUDIO

El presente estudio fue llevado a cabo a través de dos fases. La primera fase fue desarrollada como una investigación no experimental de tipo evaluativa, ya que permitió revisar que aspectos divergen entre los sistemas que tienen actualmente la organización y lo que exige la norma Covenin 2500-93 "Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la Industria". La segunda fase fue desarrollada como una investigación de tipo aplicada o tecnológica, ya que por medio de ésta se diseño un Sistema de Gestión de Mantenimiento ideal para la organización.

La fase de tipo evaluativa es definida por MARTÍNEZ (1994) de la siguiente manera:

Proceso orientado a la toma de decisiones y a la acción, que busca determinar la pertinencia, eficacia e impacto del uso de recursos, actividades y resultados en función de objetivos pre- establecidos…, constituye un proceso dinámico, técnico, sistemático, riguroso, transparente, abierto y participativo, apoyado en datos, informaciones, fuentes y agentes diversos y explícitamente incorporado en el proceso de toma de decisiones (Pág.515).(21)

Para efecto del presente estudio y de acuerdo con lo señalado por el autor citado anteriormente fue necesario realizar un análisis evaluativo que permitió: la determinación de la situación actual de la empresa con respecto a la Norma Covenin 2500-93 y la identificación de las áreas estratégicas de mejoras.

La segunda fase fue desarrollada como una investigación del tipo aplicada. Y de acuerdo con la definición señalada por MARTÍNEZ (ya citado) es:

Una investigación tecnológica (llamada tradicionalmente Investigación aplicada) es una actividad orientada a la generación de nuevo conocimiento (técnico) que pueda ser aplicado directamente a la producción y distribución de bienes y servicios; la cual puede conducir a una inversión, una innovación o una mejora…(Pág. 517) (22)

De acuerdo con el autor citado anteriormente, el presente estudio fue considerada como una investigación aplicada o tecnológica ya que con base en los resultados del estudio evaluativo permitió el diseño un Sistema de Gestión de Mantenimiento para la Gerencia de Equipamiento de la empresa SOMOR C.A, con el propósito de hacerla más competitiva.

2 MUESTRA

De acuerdo a la definición de los objetivos del proyecto, es necesario que se determinara las características de la muestra que fue objeto de estudio de la presente investigación. Por ello se estableció la unidad de análisis y delimitación tanto de la población como de la muestra en estudio.

El procedimiento de muestreo fue utilizado para la selección de las muestras que fueron objetos de análisis en este estudio se caracterizará por ser un muestreo no probabilístico intencional y accidental. De acuerdo con lo que plantea KERLINGER (1983) es intencional porque para la selección de la muestra se emplea: "…el criterio y un esfuerzo deliberado para obtener muestras representativas, mediante la inclusión de áreas típicas o grupos supuestamente típicos de la población". Y además, el muestreo es accidental porque: "de hecho, aprovecha las muestras disponibles" (Pág. 32).(23)

Este planteamiento es consolidado por la referencia que hace WEIERS (1986), quien indica también que el método de selección de muestras no probabilísticas, seleccionada con fines especiales: "son aquellas en que los miembros se escogen a fin de cumplir con criterios previamente establecidos que se juzgan importante" (Pág. 105).(24)

Con base en las definiciones antes citadas y para efectos de la obtención de la información y datos del presente estudio se utilizaron dos (2) tipos de muestra:

2.1 LA MUESTRA "A": PARA EVALUAR LA ORGANIZACIÓN

La muestra "A" fue utilizada para la obtención de la información y datos que permitió la evaluación del contexto de la organización de la empresa mediante la Norma Covenin 2500-93. Dicha muestra estuvo conformada por las tres (3) personas que prestan sus servicios en la empresa y presentaron las siguientes características: a) con nivel educativo universitario (un (1) administrador y un (2) ingeniero.

2.2 LA MUESTRA "B" : PARA EVALUAR LA GERENCIA DE EQUIPAMIENTO

La muestra "B" fue utilizada para la obtención de la información y datos que permitió la evaluación del contexto de la Gerencia de Equipamiento mediante la utilización de la Norma COVENIN 2500-93. Dicha muestra estuvo constituida por dos (02) personas a nivel de la Gerencia.

De acuerdo con los objetivos del presente estudio fue necesario que se definieran claramente las características de la población y muestra que fueron objeto de estudio de la presente investigación. Por ello se estableció la unidad de análisis y delimitación de la muestra en estudio.

3 INSTRUMENTOS

Una vez que se definió el tipo de estudio, el diseño apropiado de la investigación y la muestra adecuada con el problema en estudio, la siguiente etapa consistió en realizar la recolección, procesamiento y análisis de datos o información de datos y la información pertinentes. Se utilizaron los siguientes instrumentos:

3.1 ENCUESTAS

Las encuestas son herramientas que permiten la recolección de información acerca de determinada situación, para luego ser analizada, tabulada e interpretada.

La encuesta fue aplicada a los trabajadores de la empresa de Empresa SOMOR C.A, permitiendo al investigador determinar las informaciones y datos que contribuyeron a la evaluación del contexto de la organización y Gerencia de Equipamiento. La encuesta se elaboro con mima estructura de la Norma Covenin 2500-93, agrupando los encuestadores dependiendo del área de evaluación

3.2 MANUAL DE MANTENIMIENTO

El Manual de mantenimiento de la Gerencia de Equipamientos, fue utilizado con el objetivo de facilitar la base para la evaluación del sistema de Gestión de Mantenimiento.

3.3 OBSERVACIÓN DIRECTA

Para el desarrollo de la investigación fue necesario la observación directa del investigador, para ello fue necesario estar en contacto con la partes estratégica y operativa de la organización, para evaluar la situación actual y diagnosticar el sistema para determinar las estrategias a definir en el plan de acciones.

3.4 RED INTERNET, BIBLIOTECAS Y OTRAS FUENTES

Para la realización de la investigación, la evaluación y diseño del sistema de Gestión de mantenimiento basadas en la norma Covenin 2500-93, se utilizaron la recolección y análisis teórico de las referencias bibliográficas la cual se obtuvo por el uso de la red de internet y la biblioteca.

3.5 PAQUETES COMPUTARIZADOS

Para el desarrollo, análisis y elaboración de la investigación fue necesario la utilización de las herramientas básicas de los paquetes computarizados como Word, Excel, Power Point y Microsoft Proyect.

4 PROCEDIMIENTO

El procedimiento que se siguió para diseñar el Sistema de Gestión basada en la Norma Covenin 2500-93, para la Gerencia de Equipamiento en la empresa SOMOR C.A., se presenta a continuación en dos fases.

4.1 PROCEDIMIENTO PARA LA FASE DE EVALUACIÓN:

4.1.1 Se analizaron las referencias bibliográficas e información disponible en, INTERNET, Empresas de capacitación técnica referidas a sistemas de gestión, basadas en las normas Covenin 2500-93.

4.1.2 Se realizó una evaluación de sistemas de gestión según la Norma Covenin

2500-93.

4.1.3 Se elaboró diagnóstico identificando las áreas estratégicas de mejora mediante la aplicación de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y metodología de análisis causa raíz.

4.2 PROCEDIMIENTO PARA LA FASE DE DISEÑO:

4.2.1 A través de los resultados del diagnóstico (paso 4.1.3) se elaboro un plan preliminar de estrategias de adecuación del sistema actual a lo requerido en las Normas, el cual contemplo a nivel general los principales puntos a modificar del sistema actual.

4.2.2 Se diseñó la propuesta de modificación del sistema de gestión de mantenimiento a la Gerencia.

4.2.3 Se determinó los beneficios cualitativos del Sistema de gestión de mantenimiento.

CAPÍTULO 4

Resultados

En el presente capítulo se exponen la evaluación del sistema actual de la Gestión de Mantenimiento de la Empresa Sociedad de Construcciones SOMOR, C.A., utilizándose para diagnosticar la función de mantenimiento, la Norma 2500-

93 "Manual para evaluar los Sistemas de Mantenimiento Industrial en la Industria", de la organización COVENIN (Fondonorma), que refleja las mejores prácticas en el contexto venezolano, a partir de los resultados encontrados se realizará el análisis y la definición de la matriz F.O.D.A, que permitirá establecer las estrategias base fundamental para la definición de las actividades del plan de acción.

1 EVALUACIÓN DEL SISTEMA ACTUAL DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO BASADA EN LA NORMA COVENIN 2500-93.

Mediante la evaluación del sistema actual de la gestión de mantenimiento se estudiaran 12 áreas las cuales conforman la estructura de mantenimiento. A continuación se definen las 12 áreas de estudio conformadas por: organización de la empresa, organización de mantenimiento, planificación de mantenimiento, mantenimiento rutinario, mantenimiento programado, mantenimiento circunstancial, mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo,mantenimiento por avería, personal de mantenimiento, apoyo logístico y Recursos.

Siguiendo los procedimientos establecidos para evaluar los sistemas de mantenimiento industrial mediante la Norma 2500-93 "Manual para evaluar los Sistemas de Mantenimiento Industrial en la Industria", se definió el perfil y los indicadores de mantenimiento, obteniéndose los siguientes resultados:

1.1 ÁREA I: ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

En el área de la organización de la empresa, se consideró para la evaluación del sistema actual de la gestión de mantenimiento los siguientes principios básicos: funciones y responsabilidades, autoridad y autonomía y sistema de información.

1.1.1 Funciones y responsabilidades.

La organización cuenta con una representación gráfica general donde se evidencia las responsabilidades y procedimientos por escrito encontrándose enmarcadas las actividades de cada personal.

La empresa cuenta con el manual de organización, donde los cargos actuales de los departamentos se encuentran establecidos de acuerdo a las funciones desempeñadas en cada área de la empresa.

1.1.2 Autoridad y autonomía

En este aspecto se obtuvo la puntuación máxima ya que dentro de la organización existe personal que cuentan con los conocimientos técnicos necesarios para el desempeño de la funciones y tiene la suficiente autoridad y autonomía para el cumplimiento de las responsabilidades establecidas.

1.1.3 Sistema de información

La empresa no cuenta con una estructura técnica administrativa para la recolección, depuración, almacenamiento, procesamiento y distribución de la información para el sistema que lleve una secuencia lógica a fin de conseguir la confiabilidad y disponibilidad de objetos a mantener.

1.2 ÁREA II: ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO

Para la evaluación de la organización de mantenimiento se consideró de igual manera al área anterior cada uno de los principios básicos tales como: funciones y responsabilidades, autoridad y autonomía y sistema de información.

1.2.1 Funciones y responsabilidades

Deméritos

La organización cuenta con una estructura de mantenimiento bien definida en donde se lleva por escrito las responsabilidades y funciones de los diferentes componentes que integran a la unidad e mantenimiento, en donde les permita llevar de una manera mas eficiente todas las actividades que se deben ejecutar y en donde cada personal tenga definidas las responsabilidades, en las cuales se puedan cumplir con todas las tareas prioritarias para la organización.

La empresa tiene actualizado las funciones de la organización de mantenimiento de acuerdo a las actividades que realizan, se tiene definido el perfil del cargo de los trabajadores de acuerdo a los requerimientos de los cargos creados permitiendo llevar a cabo las funciones de selección, contratación, inducción evaluación de desempeño y capacitación del personal de mantenimiento.

1.2.2 Autoridad y autonomía

El personal de la Gerencia de equipamiento tiene el pleno conocimiento de su función y si existe una línea definida de autoridad donde no se susciten la duplicidad de cargos.

1.2.3 Sistema de información

La información en el área de mantenimiento no se encuentra normalizada, debido que la no cuenta con un manual de procedimientos que permita capturar, procesar la información requerida para cada uno de los procesos de mantenimiento conllevando a la ejecución y control de tareas operativas y administrativas de forma deficientes.

1.3 ÁREA III: PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO

Esta área fue evaluado considerando los siguientes principios básicos: Objetivos y metas, Políticas para la planificación, Control y evaluación.

1.3.1 Objetivos y metas

La empresa no tiene claramente definida los objetivos y metas que debe cumplir la estructura de Mantenimiento y que permita orientar la planificación de mantenimiento. La Gerencia de Equipamiento no posee de un plan donde se especifiquen y detallen las necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos a mantener.

1.3.2 Políticas para la planificación

Principio Básico

Los planes de mantenimiento que se llevan a cabo dentro de la empresa son poco efectivos, sin embargo se establecen las necesidades principales de los equipos, derivadas de las recomendaciones del fabricante.

La organización no posee un estudio donde se especifiquen detalladamente las necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos de mantenimiento realizándose con más frecuencia el mantenimiento cuando fallan los equipos.

1.3.3 Control y evaluación

La empresa no cuenta con procedimientos normalizados para recabar y llevar el control adecuado que permita comprobar que esta actuando y operando con o sin desviaciones en relación con la norma preestablecidos y evaluar las acciones permitiendo evitar los errores y las desviaciones.

La Gerencia de equipamiento no lleva registros de fallas, causas de las fallas por escrito, estadísticas de tiempos de parada, tiempo de reparación y no se tiene archivada y clasificada la información necesaria para la elaboración de los planes de mantenimiento, con el objeto de que la información permita ser una herramienta para la prevención de fallas en los sistemas, maquinarias o equipos y sea procesada y analizada para la futura toma de decisiones.

1.4 ÁREA IV: MANTENIMIENTO RUTINARIO

Para la evaluación del área de mantenimiento rutinario en la Gerencia de Equipamiento se consideró los siguientes principios básicos: Planificación, Programación e Implantación, Control y Evaluación.

1.4.1 Planificación

Deméritos

La empresa tiene bien estructurada y documentada la planificación de mantenimiento rutinario.

1.4.2 Programación e implantación

La empresa tiene establecida la programación del mantenimiento rutinario, el cual es monitoreado a través de un software que fue elaborado por el personal de sistema de informática, en un lenguaje D – Base, considerando las actividades de mantenimiento semanalmente realizando una retroalimentación del sistema para ser ejecutadas las programadas.

1.4.3 Control y evaluación

Deméritos

Aún cuando la empresa a través del software lleva el control y seguimiento de los programas de mantenimiento rutinario, no dispone de una ficha para llevar el control de los manuales de servicio, operación y partes. No existe dentro de la Gerencia de Equipamientode un personal encargado de las labores de acopio y archivo de información con el fin de realizar evaluaciones periódicas para este tipo de mantenimiento.

1.5 ÁREA V: MANTENIMIENTO PROGRAMADO

Esta área fue evaluado considerando los siguientes principios básicos: Planificación; Programación e implantación; Control y evaluación.

1.5.1 Planificación

La Gerencia de Equipamiento no posee una planificación de mantenimiento programado eficaz, que estén basados en estudios previos que conlleven a la determinación de las cargas de trabajo y ciclos de revisión de los objetos de mantenimiento y se especifiquen las necesidades reales y objetivas para los diferentes objetos de mantenimiento.

La planificación del mantenimiento programado no tienen detalladas las instrucciones para revisar cada elemento sujeto a acciones de mantenimiento con una frecuencia establecida para dichas revisiones las cuales deben estar distribuidas en un diagrama anual el cual se puedan dividir en periodos quincenales. La planificación debe ser necesariamente tolerante para ajustarse al desarrollo de las actividades de mantenimiento sin interferir con las actividades de operación.

1.5.2 Programación e implantación

Aun cuando se conocen las necesidades reales de cada equipo, siguiendo las instrucciones de los manuales del fabricante y posteriormente ajustándolas a las condiciones reales del trabajo, sin embargo, no se tiene documentado un estudio que avale estas necesidades.

Las actividades no se encuentran bien distribuidas en un calendario anual y con frecuencias establecidas, las tareas de mantenimiento y no se encuentran eficazmente programadas de tal manera que la ejecución no interrumpa el proceso productivo o su impacto sea el más mínimo.

1.5.3 Control y evaluación

La Gerencia de equipamiento no dispone de mecanismos que permita llevar registros de fallas, causas, tiempos de parada, materiales y herramientas utilizadas. Para el debido control de estas tareas.

1.6 ÁREA VI: MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL

El área de mantenimiento circunstancial se evaluó mediante la consideración de los siguientes principios básicos: Planificación, Programación e Implantación, Control y Evaluación.

1.6.1 Planificación

La Gerencia de equipamiento no tiene establecida las actividades de mantenimiento de forma alterna o circunstancial y no se encuentran dentro de los planes de la organización.

1.6.2 Programación e implantación

La Gerencia de equipamiento no tiene bien definido un programa de mantenimiento que contemple el mantenimiento circunstancial, donde se debe establecer la flexibilidad en los tiempos programados requiriéndose en algunos casos mayor tiempo de ejecución que el establecido, no se tiene claramente establecida para cada actividad la prioridad, la frecuencia y tiempo de ejecución. Además no estar programada de forma racional, con cierta elasticidad para hacer frente a cualquier imprevisto.

1.6.3 Control y evaluación

La Gerencia de mantenimiento no dispone de mecanismos que le permita llevar registros de fallas, causas, tiempos de parada, materiales y herramientas utilizadas, para el debido control de las tareas y actividades del mantenimiento circunstancial.

1.7 ÁREA VII: MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Para la evaluación de esta área se considero los siguientes principios básicos: Planificación, Programación e Implantación, Control y Evaluación.

1.7.1 Planificación

La Gerencia de equipamiento tiene definida las acciones de mantenimiento correctivo contando con una infraestructura y procedimiento poco eficaz debido a que no se clasifican las fallas para determinar cuales se van a atender o a eliminar por medio de la corrección y no considerando en la organización un registro de información que permita su estudio y corrección.

1.7.2 Programación e implantación

Las acciones de mantenimiento correctivo no se realizan siguiendo una secuencia programada que permita una ejecución eficaz de las actividades de mantenimiento, con el objeto de que se logre optimizar los recursos a todo nivel.

1.7.3 Control y evaluación

La Gerencia de equipamiento no posee un sistema de control eficaz para conocer como se ejecuta el mantenimiento correctivo, solamente se llevan registros mediante formatos muy sencillos, planillas para el control de materiales, control de herramientas, equipos, horas hombre utilizadas en este tipo de mantenimiento.

1.8 ÁREA VIII: MANTENIMIENTO PREVENTIVO

En la Gerencia de equipamiento se evaluó el área de mantenimiento preventivo considerando los siguientes principios básicos: Determinación de parámetros, Planificación, Programación e implantación, Control y Evaluación.

1.8.1 Determinación de parámetros

La Gerencia de Equipamiento no cuenta con estudios que permitan determinar la confiabilidad y mantenibilidad de los objetos de mantenimiento para lograr la efectividad del sistema, debido a que no se realizan análisis estadísticos que permitan determinar la frecuencia de las revisiones y sustituciones de piezas claves con el objeto de asegurar la disponibilidad de los equipos por medio de estos estudio.

1.8.2 Planificación

La Gerencia de equipamiento no estable estudios previos que permitan determinar con claridad los objetos que requieran mantenimiento de preventivo, además no cuenta con una infraestructura de apoyo para desarrollarlo. La organización no cuenta con fichas o tarjetas normalizadas que recoja la información técnica básica de cada objeto de mantenimiento inventariado y no existe una delimitación clara entre los sistemas que forman parte de los programas de mantenimiento preventivo de aquellos que permanecerán en régimen inmodificable hasta su desincorporación, sustitución o reparación correctiva.

1.8.3 Programación e implantación

Las actividades del mantenimiento preventivo no están claramente definidas estableciendo la prioridad, frecuencia y tiempo de ejecución. Además no estan programada de forma racional, con cierta elasticidad para hacer frente a cualquier imprevisto.

1.8.4 Control y evaluación

La Gerencia de Equipamiento tiene los recursos necesarios para llevar el control de la ejecución del mantenimiento preventivo. Además de disponer de una evaluación de las condiciones reales del funcionamiento y necesidades del mantenimiento preventivo.

1.9 ÁREA IX: MANTENIMIENTO POR AVERÍA

Para la evaluación del área de mantenimiento por avería se consideró los siguientes principios básicos tales como: Atención a las fallas, Supervisión y ejecución, Información sobre las averías

1.9.1 Atención a las fallas

La Gerencia de equipamiento no cuenta con instructivos de registros de fallas que permitan el análisis de las averías sucedidas para cierto período y no existen procedimientos de ejecución que permitan disminuir el tiempo fuera de servicio del sistema, estas se deben atender de forma rápida y efectiva, manteniendo el sistema en servicio, logrando funcionamiento a corto plazo y a la vez llevando registros de averías, órdenes de trabajo, salida de materiales, etc.

1.9.2 Supervisión y ejecución

La Gerencia de Equipamiento cuenta con un personal experimentado, al momento de detectarse la falla y durante todas las actividades de mantenimiento las ejecuciones son supervisadas, estas fallas no son registradas ni analizadas para determinar la prevención de las mismas.

1.9.3 Información sobre las averías

La Gerencia de equipamiento no cuenta con personal adecuado para la recolección, depuración, almacenamiento, procesamiento, y distribución de la información de averías, así como su posterior análisis para determinar las causas y ser registrada en un programa para conformar el historial de fallas para cada equipo y diseñar los planes de mantenimiento según los datos recolectados.

1.10 ÁREA X: PERSONAL DE MANTENIMIENTO

La evaluación del personal de mantenimiento fue considerada los siguientes principios básicos tales como: Cuantificación de las necesidades del personal, selección y formación, Motivación e incentivo.

1.10.1 Cuantificación de las necesidades del personal

La empresa cuenta con el personal requerido para llevar a cabo las actividades de mantenimiento, contando con procedimientos para la selección.

1.10.2 Selección y formación

La empresa cuenta con políticas de adiestramientos y capacitación constante de su personal, la selección de personal se realiza en atención a los requerimientos establecidos en la descripción de cargos, actualmente este proceso la adecuación de los cargos. Se recomienda que las actualizaciones de cargo deban ser divulgadas al personal.

1.10.3 Motivación e incentive

La empresa no tiene como política para establecer incentivos tales como: bonificaciones, reconocimientos escritos, evaluación de periódica de los trabajadores para ascensos o aumentos.

1.11 ÁREA XI: APOYO LOGÍSTICO

En la se realizo la evaluación del apoyo logístico de mantenimiento mediante la consideración de los siguientes principios básicos: Apoyo administrativo, Apoyo Gerencial y Apoyo General.

1.11.1 Apoyo administrative

La empresa cuenta con el apoyo administrativo en cuanto a todos los trámites que se requieran de mano de obra, materiales y recursos financieros.

1.11.2 Apoyo gerencial

La Gerencia maneja la información concerniente a la información y desarrollo de los planes de mantenimiento, asesorando a la gerencia de mantenimiento en cualquier situación que atañe a las operaciones.

1.11.3 Apoyo general

La gerencia de mantenimiento cuenta con todo el apoyo de la organización, a los fines de lograr los objetivos y metas establecidas.

1.12 ÁREA XII: RECURSOS

Para la evaluación del sistema actual en el área de recursos se consideraron los siguientes principios básicos: Equipos, Herramientas, Instrumentos, Materiales y Repuestos

1.12.1 Equipos

La empresa cuenta con los equipos necesarios para llevar a cabo las actividades, se tiene como política adquirir equipos de avanzada tecnología de acuerdo a los requerimientos del proceso.

1.12.2 Herramientas

La empresa dispone de las herramientas necesarias, llevándose un registro adecuado de entrada y salida, así como el control de uso y estado de las mismas.

1.12.3 Instrumentos

La empresa cuenta con los instrumentos necesarios para llevar a cabo las actividades, constantemente se están actualizando la información sobre instrumentos más sofisticados que permitan reemplazar los existentes.

1.12.4 Materiales

La empresa no cuenta con un stock de materiales que garanticen la disponibilidad en la ejecución de las actividades de mantenimiento, no se cuenta con controles de las materiales de mala calidad.

1.12.5 Repuestos

Deméritos

La empresa no cuenta con un stock de repuestos adecuados y de buena calidad que garanticen la disponibilidad en la ejecución de las actividades de mantenimiento.

2 DISCUSIÓN DE RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

La Norma Covenin 2500-93 proporciona una ficha de evaluación que estudia las 12 áreas del Sistema actual de Gestión de Mantenimiento, asignándose el porcentaje de cumplimiento para cada una de ellas, permitiendo conocer el perfil de la función de mantenimiento.

La ficha de evaluación fue realizada a la Gerencia de Equipamiento y se obtuvo una puntuación porcentual Global de 66%, significando que la empresa no presenta una organización de mantenimiento totalmente definida, esencialmente porque no se ha diseñado en forma estructural los objetivos y políticas que permitan definir la planificación, ejecución y control de las actividades y minimizar los costos de mantenimiento. Además no existen procedimientos que proporcionan la ejecución, control y evaluación de tareas para llevar acabo el mantenimiento y conservación de los equipos.

Dentro de la estructura de mantenimiento no existe definida alguna una tendencia de mantenimiento que contribuya a determinar los requerimientos de mantenimiento de los equipos en su contexto de operación.

La efectividad del sistema de Gestión de Mantenimiento se incrementará implementado las estrategias obtenidas de la agrupación de la matriz F.O.D.A para lograr el cumplimiento de los objetivos y políticas establecidos para la estructura de mantenimiento, contribuyendo a planear acciones ayudados por procedimientos, permitiendo a llevar una secuencia lógica a fin de lograr la confiabilidad y disponibilidad de los objetos a mantener.

A continuación se presenta la tabla 4.1 ficha de evaluación del Sistema actual de la Gestión de mantenimiento de la empresa Sociedad de Construcciones Somor C.A:

TABLA N 4.1 FICHA DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Después de haber ejecutado el estudio se presenta el resumen de la evaluación del diagnostico del Sistema actual a la gestión de mantenimiento realizado en la empresa Sociedad de Construcciones Somor C.A., obteniéndose los siguientes resultados:

TABLA Nº 4.2 RESUMEN DE LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Gráficamente se puede esquematizar y observar de formas mas clara y precisa las fortalezas y debilidades del sistema de Gestión de mantenimiento como se demuestra en el gráfico nº 4.1.

GRÁFICO Nº 4.1 EVALUACIÓN PORCENTUAL DE LAS ÁREAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

En el gráfico nº 4.2 se puede observar la brecha del sistema en estudio las cual fue de 34% esto indica que se necesitará emplear estrategias para disminuir el porcentaje de la brecha e incrementar la efectividad del sistema.

GRÁFICO 4.2 DETERMINACIÓN DE LA BRECHA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

En relación a las áreas con mayor puntuación tenemos el apoyo logístico (100%), recursos (88%), organización de la empresa (83%), organización de mantenimiento (83%), mantenimiento rutinario (78%), mantenimiento correctivo (74%). La gestión de mantenimiento tiene una estructura de mantenimiento definida sin embargo con la definición de objetivos y políticas se podrán incrementar los valores en las otras áreas de menor porcentaje, para que incidan en el diseño de los planes y programa de mantenimiento, con la aplicación de procedimiento optimizar los recursos humanos y materiales

A continuación se muestra el gráfico nº 4.3, que permita detallar las áreas de mayor puntuación dentro del Sistema actual de Gestión de mantenimiento de la Gerencia de Equipamiento.

GRÁFICO Nº 4.3 EVALUACIÓN PORCENTUAL MÁXIMA EN LAS ÁREAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

En lo que respecta a las áreas de menor puntuación podemos observar como lo indica el grafico Nº 4.4, el mantenimiento programado (36%), mantenimiento circunstancial (38%), planificación de mantenimiento (40%) y mantenimiento preventivo (46%), dando evidencia que la planificación y el control de los planes de Mantenimiento preventivo son deficientes debidos que el proceso no es alimentado por análisis y estudios de los parámetros a la mismas no se encuentra definidos los puntos de medición, parámetros, normas, valores límites, etc., organizando y contribuyendo a la inspección de las rutas o plan de inspecciones.

Aunque en la organización posee componentes que definen a la gerencia estratégicas como la visión, misión y objetivos organizacionales de la empresa, sin embargo en la estructura de mantenimiento no se encuentran definidas, permitiendo orientar a los diseños de planes y programas y establecer otros procesos de la Gerencia como la ejecución, el registro, control evaluación y retroalimentación del sistema.

En la Gestión de Mantenimiento existe la carencia de procedimientos que definan las actividades de mantenimiento dirigidas a conservar los equipos e instalaciones, incrementándose los costos de reparación y no logrando los objetivos de operación y de la empresa en la satisfacción del cliente.

No existen cálculos de parámetros de mantenimiento a nivel de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad, lo que permite alimentar los planes de mantenimiento.

El mantenimiento rutinario representa actualmente el mayor porcentaje de las actividades del área, lo cual traduce aumentos significativos de los costos de mantener.

El grafico Nº 4.4 permite detallar las áreas de menor puntuación dentro del Sistema actual de Gestión de mantenimiento de la Gerencia de Equipamiento, lo que permitirá inclinar las estrategias de acción a estas áreas e incrementar la efectividad del sistema.

GRÁFICO Nº 4.4 EVALUACIÓN PORCENTUAL MÍNIMOS EN LAS ÁREAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

En lo que respecta a las áreas de mantenimiento por avería (68%) y personal de mantenimiento (63%), se puede clasificar como una clasificación regular dentro de la evaluación de Sistema de Gestión, estas áreas se podrían fortalecer

mediante la formulando estrategias que permitan optimizar los recursos de la

Gestión de mantenimiento.

En la Gerencia de Equipamiento la función de mantenimiento, se reduce a tratar, lo mas rápido posible, de restablecer el funcionamiento de maquinas cuando se produce las averías, buscando de esta manera de contener, en la medida de las posibilidades las pérdidas ocasionadas por la interrupción de las actividad operacional, que se agravan a medida que se extiende la duración del lapso de inactividad.

Las exigencias del área de operación siempre se superponen, como criterio prevaleciente en las orientaciones de la organización, dando lugar a la instalación de estrategias de mantenimiento correctivo, avería y rutinario, como las únicas medidas de acción para enfrentar los problemas de disponibilidad de maquinaria, apartando casi por completo la práctica de mantenimiento programado y preventivo, conduciendo progresivamente al deterioro de los equipos llevándolas a condiciones tales que los costos de reparación terminaba por colocarse muy por encima de lo que habría significado adoptar y conseguir una estrategia de acuerdo con las característica operativas y la dinámica de fallas en las unidades.

En la organización de mantenimiento no se tienen ningún estudio sobre las avería de equipo, cuyo conocimiento es esencial, para poder enfrentar técnicamente las tareas de diseñar planes y programas de mantenimiento dentro de un enfoque de confiabilidad, seguridad y economía

Para lograr dividendos, la tendencia debe ser hacia un incremento del mantenimiento programado y preventivo y disminuir el mantenimiento correctivo, permitiendo disminuir el esfuerzo de mantenimiento, optimizando el empleo de los recursos y alcanzar máximos índice de efectividad

Se muestra a continuación el grafico Nº 4.5, que permita detallar la puntuación en las áreas a nivel de personal de mantenimiento y por avería.

GRÁFICO Nº 4.5 EVALUACIÓN PORCENTUAL REGULAR EN LAS ÁREAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

El personal posee los conocimientos necesarios para Gerenciar técnicamente los sistemas de mantenimiento y utilizar herramientas que apoyen al proceso de toma de decisiones contribuyendo al logro de los objetivos, con elevados niveles de calidad en la gestión administrativa y operacional

3 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO MEDIANTE LA HERRAMIENTA F.O.D.A

Después de haber analizado la situación actual de la función de mantenimiento mediante la aplicación de la herramienta la Norma Covenin 2500-

93, a continuación se elaborará un análisis considerando las herramientas F.O.D.A (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y se establecieron las estrategias que permitieron establecer el plan de acción del Sistema propuesto de la Gestión de Mantenimiento para la Empresa Sociedad de Construcciones Somor C.A.

Primeramente se estableció un listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del Sistema actual de la Gestión de Mantenimiento, luego se diseñó la matriz F.O.D.A, que compararon las fortalezas internas con las oportunidades externas, registrando las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada, las debilidades internas con las oportunidades externas registrando las estrategias DO resultantes y comparando las fortalezas internas con las amenazas externas y registrando las estrategias FA resultantes y de igual manera las debilidades y amenazas y estableciendo las estrategias DA.

A continuación se analizó los ambientes internos y externos del Sistema de

Gestión de Mantenimiento Actual:

3.1 ANÁLISIS DEL MEDIO INTERNO.

Esto implicó un análisis exhaustivo del medio interno que permitió definir las fortalezas y debilidades del Sistema de gestión de Mantenimiento.

3.1.1 Fortalezas

Entre las fortalezas del Sistema actual de Gestión de Mantenimiento se enumera las siguientes:

1. La empresa cuenta con una estructura organizativa definida.

2. La organización de mantenimiento tiene estructuradas las funciones y responsabilidades.

3. Lo equipos están codificados.

4. Existe un listado de los equipos en cuanto al mantenimiento y ubicación de operación.

5. La Gerencia de equipamiento cuenta con un personal calificado y adecuado.

6. El mantenimiento rutinario es planificado, ejecutado y supervisado.

7. Existe un control eficaz sobre el inventario de herramientas.

8. El programa de Inventario esta diseñado sobre una política de inventario

9. El programa de Seguridad para la prevención de accidentes estas basadas según la conformidad de las normas técnicas de la ley.

10. Existen procedimientos para las funciones de reclutamiento, selección, capacitación y adiestramiento del personal.

3.1.2 Debilidades

Entre las debilidades del Sistema Actual de la gestión de Mantenimiento se encuentra las siguientes.

1. La visión, misión, objetivos y políticas no se encuentran definidos.

2. La planificación, ejecución, control y evaluación de los mantenimientos programados, correctivo, preventivo, circunstancial y por avería son deficientes.

3. El manual de procedimientos no esta estructurado de forma que se pueda ejecutar las actividades en forma eficientes.

4. La comunicación es poco eficaz en cuanto a las actividades de mantenimiento dentro de la organización.

5. Los sistemas de información son pocos eficientes en el sistema actual de la gestión de mantenimiento.

6. Los programas de inspección son poco eficaces que permitan registrar aquellas equipos que presentan fallas e incrementando la velocidad en la solución.

7. Los presupuestos no son desarrollados en forma regular para las reparaciones.

8. La evaluación del perfil personal vs. requerido es deficiente.

9. Ausencia de una programación de mantenimiento que permita garantizar la utilización de recursos para la reparación.

10. El área del almacén no esta acondicionado para todo el material y repuesto, deteriorándose con el tiempo.

11. El programa de administración de inventario no existe un personal que actualiza frecuentemente el sistema

12. Ausencia de un sistema de control de calidad de los materiales y repuestos y sea incorporados del inventario.

3.2 ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO

Estudiando las influencias positivas y negativas para el Sistema actual de la Gestión de Mantenimiento que viene del medio exterior se definieron las oportunidades y amenazas que permitieron a la organización estar preparada a enfrentar estos entes.

3.2.1 Oportunidades

A continuación se enumeran las oportunidades del sistema actual de la

Gestión de mantenimiento:

1. Cartera de proveedores a nivel nacional e internacional.

2. Apoyo técnico por empresas reconocidas.

3. Asistencia técnica por sistema on-line.

4. Equivalencia de repuestos originales por otros convencionales.

3.2.2 Amenazas

Los factores claves que definen el medio externo a nivel de las amenazas son:

1. Las diferentes leyes que orientan a la conservación del medio

Ambiente, seguridad del trabajo, entre otras.

2. El régimen político de la nación.

3. Inasistencia técnica de equipos

4. Regulación de aranceles.

Los resultados de este análisis estratégica sirven para apreciar mejor la situación de la empresa respecto al objetivo de la función de mantenimiento, representando el punto de partida para diseñar estrategias mas adecuadas al contexto de operación siendo exigido que no solo sean técnicamente factibles sino económicamente viables.

3.3 Matriz F.O.D.A.

A continuación se presenta la tabla 4.3 análisis F.OD.A donde se generaliza el análisis realizado anteriormente con las herramientas de análisis estratégico y posteriormente se presenta la matriz F.O.D.A determinado las estrategias para incrementar la efectividad del Sistema de Gestión de Mantenimiento.

TABLA Nº 4. 3 ANÁLISIS F.O.DA

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

TABLA Nº 4.4 MATRIZ F.O.D.A DEL SISTEMA ACTUAL DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Las estrategias definidas en la matriz F.O.D.A mostradas en la tabla Nº 4.4 fueron agrupadas en tres estrategias principales para facilitar el estudio del sistema de Gestión de Mantenimiento.

Las tres estrategias son las siguientes:

1. Establecer los elementos de la organización de mantenimiento.

2. Planificar, programar, controlar la gestión de mantenimiento estarán conformadas por las siguientes estrategias.

3. Optimizar los recursos (humanos, materiales, y financieros).

A continuación se muestra la agrupación de las estrategias formuladas en la matriz F.O.D.A en las estrategias principales:

A) Estrategia Nº 1:

Establecer los elementos de la organización de mantenimiento.

Esta estrategias está integrada por la estrategias DO definida en establecer elementos estratégicos (D1,O1).

B) Estrategia Nº 2:

Planificar, programar, controlar la gestión de mantenimiento

Esta estrategia esta integradas por las siguientes estrategias que fueron establecidas en la matriz F.O.D.A:

2.1 Establecer Planificaciones, programaciones (D2,O2).

2.2 Establecer sistema de control y evaluación (D3,O3).

2.3 Establecer un sistema de control repuestos (F3,O4).

C) Estrategia Nº 3:

Optimizar los recursos (humanos, materiales, y financieros),

Esta última estrategia fue integrada por las siguientes estrategias:

3.1 Optimizar de los recursos financieros (F1, A2).

3.2 Optimizar el recurso humano (F2,O2).

3.3 Optimizar las refacciones (F3,O4).

3.4 Evaluar personal supervisorio y operacional (F4,O3).

3.5 Establecer un sistema de control de calidad de repuesto (D5,O4).

3.6 Establecer sistema de evaluación del personal (D4, A1).

El siguiente capítulo se definirá el Sistema de Gestión Mantenimiento propuesto de la que permitirá reducir al mínimo las debilidades encontradas, maximizando las fortalezas e incrementando la efectividad en el sistema.

CAPÍTULO 5

Diseño del sistema de mantenimiento

Después de haber analizado la situación actual de la Gerencia de Equipamiento y determinado el diagnostico, se definieron estrategias a nivel de la organización de mantenimiento: la planificación, control y evaluación.

A continuación se determino los componentes estratégicos de la Gerencia de equipamiento, definiendo a nivel de la estructura organizacional de mantenimiento la visión, la misión, objetivos, políticas, sistema de información y plan de acción.

1 VISIÓN DE LA GERENCIA DE EQUIPAMIENTO

Para la Gerencia de equipamiento se definió la siguiente visión:

"Ser una gerencia líder en la optimización del uso de los recursos tantos financieros y tecnológicos comprometidos en el mejoramiento continuo de recursos humanos".

2 MISIÓN DE LA GERENCIA DE EQUIPAMIENTO

A continuación se presenta la misión, que identifica a la Gerencia de

Equipamiento de la Empresa Sociedad de Construcciones SOMOR C.A:

"Ser reconocidos como una organización de mantenimiento con altos niveles de excelencia, que realiza competitivamente el mantenimiento a todos los equipos, mediante la planificación, ejecución y control de actividades, con personal altamente calificado para prestar un servicio de calidad, que cumple con las exigencias de los clientes en lo que se refiere a costos mínimos óptimos, niveles de confiabilidad, disponibilidad y seguridad del personal, equipos e instalaciones, protegiendo al medio ambiente y cubriendo las expectativas de los accionistas de la empresa en lo relativo a incrementar sus ingresos y niveles de rentabilidad de las inversiones, con personal motivado, comprometido con los valores organizacionales, en permanente crecimiento profesional y con sentido de propiedad sobre las instalaciones y los equipos".

3 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE EQUIPAMIENTO

Se determinó que el objetivo funcional de la Gerencia de equipamiento es: Planificar, elaborar y ejecutar programas de mantenimiento que aseguren una adecuada disponibilidad y confiabilidad de los equipos, edificios e instalaciones inherentes al proceso operacional, con el fin de cumplir con los planes establecido por la Gerencia de Operación al menor costo posible.

La empresa de sociedad de Construcciones Somor C.A., de acuerdo a sus principios y valores, reconoce la necesidad de adoptar estrategias que permitan mantener la confiabilidad y mantenibilidad del Sistema de Operación, de tal manera que se pueda prolongar la vida útil del mismo, obteniendo el mayor rendimiento. Para ello se propone la aplicación de los siguientes objetivos:

1. Asegurar la disponibilidad 100% de los equipos.

2. Garantizar la seguridad del personal, instalaciones y equipos.

3. Optimizar el tiempo y el costo de ejecución de las actividades de mantenimiento

4. Mantener los equipos reoperación.

5. Reducir al mínimo el número de fallas.

6. Optimizar los recursos materiales y humanos.

7. Maximizar la operatividad de los equipos.

8. Evitar accidentes en las áreas de mantenimiento.

9. Maximizar la seguridad en las operaciones de mantenimiento

10. Minimizar los riesgos ambientales

11. Respaldar las operaciones asegurando la máxima disponibilidad de los equipos.

12. Prolongar la vida útil de los equipos, cuando se justifiquen económicamente.

4 POLÍTICAS DE LA GERENCIA DE EQUIPAMIENTO

Las políticas de mantenimiento de la Gerencia de Equipamiento se establecieron orientadas a los procesos principales de la Gestión siendo los factores claves para la planificación, ejecución, control, registro y retroalimentación del Sistema de Gestión de Mantenimiento.

Para la gestión de Mantenimiento se determino las siguientes políticas de mantenimiento:

1. Implementar y mantener un Sistema de Gestión de Mantenimiento preventivo y correctivo, el cual permita la aplicación de acciones para conservar o restablecer el Sistema de Operación, de tal manera que éste pueda cumplir su misión.

2. Evitar, reducir y/o reparar, las posibles fallas que se puedan presentar sobre el Sistema de Operación, de tal manera que éste permanezca el menor tiempo posible fuera de servicio.

3. Mantener los equipos de tal manera que se pueda alcanzar y prolongar al máximo la vida útil del mismo, para obtener un eficiente rendimiento, en períodos aceptables de operación.

4. Ejecutar actividades de mantenimiento que permitan evitar accidentes e incidentes que atenten contra la vida de los trabajadores, de tal manera que se aumente la seguridad del personal.

5. Mantener un equilibrio entre las actividades de mantenimiento y Operación, de tal manera que se produzca un balance entre ambas, y con ello la consolidación de la Gestión Empresarial.

6. Exigir a las empresas que prestan servicios, el cumplimiento de la política de mantenimiento de la organización, así como también la ejecución de actividades de mantención con calidades óptimas.

7. Establecer y mantener una comunicación abierta con los proveedores y contratistas,cerca de su desempeño, compromiso y grado de responsabilidad, sobre la gestión de mantenimiento que lleve la empresa.

8. Mantener en óptimo funcionamiento las maquinarias y equipo de la Organización.

9. Minimizar el número de paradas en las operaciones por falta de mantenimiento y refacciones.

10. Analizar, desarrollar e implantar metodologías que alarguen la vida de los componentes de la maquinaria.

11. Desarrollar e implantar planes de mantenimiento acordes a cada maquinaria.

12. Dar un servicio de asesoría y/o reparación, a las áreas restantes de la organización, en aspectos relacionados con mantenimiento de equipos eléctricos, electrónicos, instalaciones, etc, siempre y cuando no afecten sus responsabilidades.

13. Establecer como vínculo entre los elementos económicos y técnicos, el concepto de terotecnología.

14. Limitar los niveles de gestión y el grado de burocracia.

15. Propender a la estandarización de sistemas.