Reingeniería exitosa

Ya sabemos que la concepción más lineal de REINGENIERÍA es CAMBIO.

El primer paso hacia el cambio, y el más difícil, es definir el objetivo, ya que antes de que usted defina cómo quiere cambiar, debe identificar el resultado específico que desea lograr. Un enfoque válido y probado para cualquier empresa puede ser evaluar – utilizando reingeniería– el "Servicio al Cliente", la gente, los procesos, la tecnología, la infraestructura, los proveedores y lo más importante, el nivel de satisfacción de los clientes. El fin debe ser lograr la integración del negocio, es decir, donde todos los componentes estén engranados para maximizar el valor del negocio y prestar un mejor servicio.

Completar un esfuerzo de Reingeniería exitosamente es difícil, sino se involucra a todos los miembros de la organización en el cambio, y si no se preparan para él, pero se reconoce el éxito cuando se ha logrado, Los Clientes lo identifican en la calidad del servicio y el de los productos, los empleados lo siente con una visión compartida y con el trabajo en equipo, y la gerencia en la óptima administración de sus recursos y en la calificada gerencia de sus talentos.

Pensando en grande: la Reingeniería es un gran esfuerzo que exige cambios en muchas áreas de la organización. El grado de estos cambios nos lleva a considerar un factor de suma importancia para el éxito de la Reingeniería. Un liderazgo ejecutivo con una visión clara de la realidad, "El Debe Ser" y la identificación de sus empleados con la integración en equipos de trabajos orientados a la calidad de servicio y al mejoramiento integral de los procesos.

Principios de la Reingeniería

Organizar en base a resultados y no en función de tareas. Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona en base a objetivos o resultados y nó en cuanto a la automatización de tareas.

Evaluación de productos. Ahora que la información por computadora está disponible, los departamentos, unidades e individuos pueden ayudarse más. Con Reingeniería y con la optimización de la utilización de la tecnología de información, las personas que necesitan obtener un resultado puedan hacerlo por ellas mismas sin tener que esperar que lo procesen otras. Por ejemplo, utilizando bases de datos y los sistemas de información puede ser accedida y procesada a conveniencia por cada uno de los niveles de la organización sean estos: operativo, administrativo y gerencial; optimizando los tiempos de respuesta y eliminando tareas intermedias que no le agregan valor al proceso.

Incluir el trabajo de procesamiento de información en el trabajo real que produce la información. Este principio sugiere mover el trabajo de una persona o departamento a otro. Entonces la idea es que la misma organización que genera y produce la información, también pueda procesarla. En el pasado, la gente no tenía el tiempo suficiente o no se les tenía la confianza, para realizar ambas tareas. Esto hoy en día no debería ser así, pues insinuaría que la gente es incapaz de utilizar la información que ellos mismos generan, más aún cuando estamos en presencia de mayor cantidad de personas con alto grado de calificación y formación partiendo desde los niveles inferiores.

Utilizar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Utilizar bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento estandarizados, para lograr los beneficios de escala y coordinación (centralización), mientras se mantienen los beneficios de la flexibilidad y el servicio (descentralizado).

Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y coordinarlas durante el proceso en sí, nó después de que el mismo haya terminado. Las redes de comunicación, bases de datos compartidas y la teleconferencia, pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva.

El centro de la Toma de Decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso. Registrar información directamente donde se origina y almacenarla en bases de datos que se encuentren en línea, para que puedan ser utilizadas por todos aquellos que la necesiten.

REINGENIERÍA, TECNOLOGÍA Y RECURSOS HUMANOS

La profunda crisis y los intensos cambios que enfrenta la empresa hoy, fue anunciada y caracterizada por Alvin Toffler hace ya más de una década en su libro "La Tercera Ola": agotamiento de las empresas basadas en principios electromecánicos esencialmente sencillos, con elevada utilización de energía, con cantidad considerable de desperdicios y polución; caracterizada por controles fuertemente centralizados, largas series de producción, productos uniformados, bajo nivel de especialización de mano de obra y actividades monótonas y repetitivas.

Desde que Toffler hizo su pronóstico, los especialistas y estudiosos de la organización han producido teorías y modelos orientados, entre otros aspectos, a modificar la cultura organizacional, flexibilizar la estructura administrativa, mejorar el sistema de producción, agilizar los sistemas de

información, e introducir nuevas técnicas de trabajo. La literatura especializada reporta numerosos casos de empresas que no sólo lo han introducido, adoptado y aplicado las teorías y modelos propuestos, sino además, los fracasos estruendosos que han tenido: unas veces en la introducción

del cambio y otras en su adopción y/o aplicación. Como causas se indican preferentemente, el enfoque y tratamiento aislados que le han dado a los elementos que integran la organización y la resistencia al cambio que manifiestan los trabajadores.

Reingeniería prescribe una simbiosis entre la tecnología de la información y la transformación de la estructura administrativa, a partir del rediseño total de los procesos básicos del negocio de la empresa: al cambiarse el núcleo de competencia de la empresa se desencadenan efectos paralelos; afecta la actitud y valores e los trabajadores hacia la competencia, se incrementa la productividad, se gana ventaja competitiva en el mercado y guía las acciones y el comportamiento gerencial. Con Reingeniería se rompe el conjunto de preceptos y convicciones acerca de la organización del trabajo, establecidos hasta ahora por los especialistas y estudiosos del área, lo que algunas autores conceptualizan como "el cambio de paradigma".

El modelo de Reingeniería busca el éxito de la empresa desde su interior a través de la interacción de dos factores: satisfacción total del cliente y procesos de trabajos efectivos y eficientes. El modelo exige reorganización de flujos de trabajo, combinación de pasos de procesos y eliminación de tareas repetitivas, en función del conocimiento e las necesidades de los clientes. Demanda además, una alta transformación tecnológica que va más allá de la automatización de procesos o de construcción de sistemas: requiere información nueva, y sistemas a medida, utilizando lo más novedoso en tecnología para maneja la distribución de datos y la toma de decisiones.

Reingeniería cambia radicalmente la secuencia del trabajo y las relaciones dentro de la organización. A manera de ilustración: un trabajador, acostumbrado a ejecutar actividades rutinarias aisladamente, con el nuevo esquema, tendrá que ejecutar tareas múltiples, con responsabilidades en la toma de decisiones; un director o Supervisor podrá quedar sin personal a quien dirigir o supervisar, unidades funcionales podrán desaparecer de la estructura administrativa y con ellas, surgirán despidos de personal. Reingeniería significa un cambio estructural, y los cambios estructurales producen resistencia manifiesta de los trabajadores. De allí surge la pregunta: ¿Cómo introducir, adoptar y aplicar Reingeniería en la organización con éxito y de manera efectiva?

El cambio estructural, a diferencia del cambio cíclico, es difícil, pero no imposible. El mismo no puede presentarse precipitadamente, ni tampoco obstaculizando la producción de la empresa. Debe ser programado con suficiente anticipación, buscando el equilibrio organizacional. En primer lugar, el esfuerzo del cambio debe comenzar desde los niveles superiores de la organización y ser conducido hacia abajo, o sea los niveles operativos. Existe la convicción arraigada de que las necesidades de cambio de la organización sólo deben ser comunicadas a los trabajadores, con una exposición de motivos. Se les explica en detalle las competencias del trabajo que se requieren de ellos, y se le acompañan con las instrucciones para trabajar de acuerdo con el nuevo modelo. Contrariamente, el proceso de cambio debe fundamentarse en la creación de un clima propicio para fomentar el cambio, sin insistir en soluciones específicas.

Se sabe que las empresas están conformadas por diferentes tipos de recursos, tales como los financieros, tecnológicos y humanos. En estos tiempos moderno, se acentuado enormemente que de todos los recursos mencionados, el más importante es el recurso humano, ya que ninguna empresa puede funcionar sin personas que la administren, ensamblen y operen. Se puede tener mucho capital para la inversión, mucha tecnología para la producción, muchos edificios y oficinas para operar con la empresa, pero sin las competencias humanas, todo lo demás no se podría vincular. Actualmente la tecnología está desplazando al ser humano, en las tareas monótonas y repetitivas, con los consiguientes beneficios que esto devenga, pero nunca va ha poder sustituir en su totalidad; logrando sí en el primer caso realizar procesos de manera más eficientes, reduciendo los costos por mano de obra entre otras ventajas.

En tal sentido, las empresas deben afrontar esta realidad para poder subsistir en el mercado, aprovechar la mano de obra en actividades más analíticas, por el simple hecho de que las tecnologías asumirán los trabajos operativos, dejando, por ejemplo, en un proceso de fabricación de determinado producto un mínimo número de personas para controlar las maquinarias, equipos u herramientas.

Esto hace entender que los recursos humanos deben prepararse para ejecutar trabajos que requieren de mayores procesos intelectuales como análisis, toma de decisiones, elaboración de ideas nuevas entre otros. Aunque parezca duro, los empresarios adquirirán mejores tecnologías trayendo como consecuencia reducción de personal, pero aquel que permanezca en la organización deberá entrenarse para que pueda asumir los nuevos desafíos que se le presente.

A su vez, las organizaciones deben poseer los recursos necesarios para poder entrenar al personal ya sea con sus propios entrenadores o a través de otros entes u organismos externos, especializados en formar al trabajador en los diferentes campos laborales, según las nuevas tendencias, administrativas y tecnológicas. Un factor que hay que tomar en consideración para incentivar al personal, es la remuneración y los beneficios que la organización le pueda ofrecer, más aún cuando los recursos humanos se esfuerzan cada día más para prepararse académicamente haciéndolos más valiosos y expertos en distintas especialidades del campo laboral.

Dentro de este marco, hay que resaltar que la implantación de nuevas tecnologías no debe ser capricho de los empresarios, sino más bien algo que se asuma por una necesidad de las organizaciones para mejorar sus procesos y así reducir los gastos, no queriendo decir que esto sea algo que origine obligatoriamente la simplificación de las nóminas, aunque de ser requerido hay que hacerlo, porque no se justifica la mno de obra ociosa.

Previamente a la adquisición de una nueva tecnología, hay que hacer un estudio de los procesos de la organización, con el fin de verificar si en realidad se requiere, precisando el tipo exacto que se necesite, sin permitir errores, debido a que una inversión de esta envergadura representa un desembolso elevado de dinero. Además, se debe estudiar su impacto en la organización, determinando los aspectos positivos y negativos, para poder controlarlos con mayor facilidad, a través de un plan bien definido de implantación que involucre en forma activa y directa a los recursos humanos de la misma.

Concluyendo, es casi imposible no mencionar la resistencia al cambio que inevitablemente se originará con la adquisición de nuevas tecnologías, más aún cuando éstas, vayan a simplificar directamente las tareas y procesos manuales. Este hecho hará que los trabajadores se sientan incómodos al entender que en un futuro puedan no ser parte de la organización. Por lo tanto, para minimizar un poco la resistencia se recomienda, como se dijo anteriormente, involucrar al personal en el cambio, no siendo solamente partícipes, sino responsables del mismo.

REINGENIERÍA E INFORMACIÓN

La posición competitiva de una organización se ve afectada negativamente por varios factores. La literatura especializada, a pesar de que reporta un gran número de ellos, coincide en indicar a la información como el factor más relevante. El control que se logre sobre la información garantiza la posición de la organización en el mercado y, por ende, la obtención de mayores beneficios económicos. Bajo esta premisa, algunos estudiosos han combinado el producto de sus esfuerzos intelectuales con el desarrollo tecnológico, innovando la automatización de la información en la transformación de los procesos básicos y esenciales de la organización.

Esta corriente de pensamiento es de reciente data. Algunas referencias la sitúan a principios de la década de los años 80 en el mundo industrial occidental. Su divulgación ha sido

lenta hacia los países escasamente industrializados y su aplicación ha sido casi nula: la preocupación de estos países se ha orientado hacia la automatización de los sistemas de información, con el propósito de eliminar o simplificar aquellas tareas administrativas, cuya realización implica un gran consumo de horas de trabajos manuales.

Los sistemas de información han producido modificaciones de cierta importancia en las organizaciones, que pueden ser agrupadas en cuatro categorías: trabajo con más inteligencia, concepto global de la organización, dominio de la fuerza del trabajo, y prominencia de la información. En base a estas modificaciones, los sistemas de información automatizados han cumplido la función de producir información que minimiza el margen de error, con un ahorro evidente en los gastos administrativos. Se puede asumir, en consecuencia que los sistemas de información automatizados han incidido satisfactoriamente en el logro de los objetivos organizacionales, lo que significa que se los ha alcanzado con eficiencia.

Se asume, asimismo, que las organizaciones de los países poco industrializados no le han dado un uso eficiente a la tecnología de la información. Son escasas las organizaciones que han demostrado habilidad para obtener plena ventaja de los adelantos de la tecnología. Esto se debe a la incapacidad de relacionar, en forma directa, el apoyo tecnológico con las actividades que constituyen los procesos básicos y esenciales del negocio de la organización.

La mayoría de los ejecutivos y gerentes resuelven los problemas organizacionales, desarrollando el esquema del método deductivo. No han sido capaces de utilizar el método inductivo para resolverlos. La rutina les conduce a pensar en mejorar los procesos existentes, y la pregunta que surge es: ¿Cómo podemos utilizar esta nueva tecnología para dinamizar lo que estamos haciendo?, cuando en realidad la pregunta más oportuna debiera ser: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer las cosas que no estamos haciendo?.

La teleconferencia, para emplear una ilustración muy divulgada, en organizaciones multinacionales con sucursales en distintas partes del mundo, se concibió para reducir gastos de viajes de sus principales ejecutivos y gerentes. Esta tecnología permite que estos altos funcionarios puedan trabajar juntos, en espacios previamente acondicionados, permaneciendo en sus lugares de trabajo aún distantes y remotos. Bajo esta concepción , la teleconferencia ha resultado, en forma general, en un fracaso: de todos modos los ejecutivos y gerentes continúan viajando por muchas razones. En consecuencia, el efecto de reducir gastos puede ser considerado como un supuesto negado. Sin embargo, la teleconferencia puede utilizarse como un habilitador para rediseñar el proceso del ciclo de desarrollo de un producto, en una empresa que tenga dos sedes en diferentes ciudades: el personal de marketing puede hacer seguimiento del producto y discutirlo con el personal de nivel inferior que está comprometido con el proyecto. Estas actividades concentradas reducen el tiempo de desarrollo del producto y por ende los costos, lo cual se traduce en una ventaja estratégica de competitividad para esa organización.

La tecnología de la información desempeña un papel esencial en la transformación de los procesos y del negocio. Cu aporte más relevante está en el hecho de que permite hacer cambios significativos en el trabajo, los que tienden a aumentar la competitividad de la organización: la propuesta se presenta como una combinación de la tecnología de la información con la transformación organizativa, para producir nuevos esquemas de ejecución de los procesos de trabajo, y se concibe bajo la denominación de Reingeniería. La Reingeniería desarrolla el paradigma considerando un marco referencial de cinco concepciones doctrinarias e indica, como supuesto básico, que la tecnología de la información debe aplicarse conjuntamente con la innovación de los procesos, como manera de alcanzar ventajas de competitividad. Alcanzar la sinergia entre los actores, procesos y tecnología que se complementan en el contexto de la actividad, con el propósito de eliminar las islas operativas dentro de la organización y dar cabida a la acción conjunto y coordinada en pro del propósito y objetivo que define a la organización como negocio.

Para el rediseño de un proceso se requiere de una mente imaginativa. Capaz de detectar el potencial de una tecnología de información apta para comprimir o integrar varias tareas en una sola, que disminuya las demoras y reduzca los costos indirectos. Capaz de comprender esa integración para definir la facultad de decisiones del trabajador responsable de ejecutar la tarea comprimida. Capaz de conceptuar los usos potenciales de la tecnología, como manera de provocar el desencadenamiento de reacciones favorables de los clientes. Pero sobre todo, capáz de convencer al personal de la organización, de las ventajas y beneficios del rediseño: toda innovación produce resistencias manifestadas, generalmente, por reacciones llenas de prejuicios contra la innovación.

REINGENIERÍA: NUEVO PARADIGMA PARA LA GERENCIA EFICIENTE

 Gerencia eficiente y éxito empresarial son consideradas como correlación positiva por la literatura especializada, mientras más aumenta la eficiencia de la gerencia, mayor es el éxito de la empresa. Esta correlación que a simple vista parece sencilla, no es fácil de alcanzar: muchas empresas han desaparecido del mercado tras su búsqueda, mientras que otras apenas han logrado la sobrevivencia y muy pocas alcanzan la correlación. ¿Porqué se dificulta tanto alcanzarla?

La gerencia se encuentra esparcidamente por toda la estructura administrativa. Cada gerente tiene un área específica bajo su responsabilidad que debe atender y responder por su buen funcionamiento, por el trabajo que en ella se desarrolla y por el aporte de su área al resultado global de la empresa. El gerente debe además integrarse colateralmente con otras áreas que utilizan el trabajo que él realiza, en procesos propios de la empresa en los cuales no ejerce ni autoridad ni control administrativo.

En el proceso de desarrollo de un nuevo producto, por ejemplo, intervienen varias gerencias, como la gerencia de administración y de mercadeo en el desarrollo del producto, la gerencia de compras, la de compras y la de producción en la elaboración del mismo, la de publicidad y la de ventas en la implementación de la mercadotecnia del mismo, etc. El aporte oportuno de cada una de ellas, es fundamental para el éxito del proceso. Por el contrario, cualquier demora que presente una o más gerencias en cuanto al momento en que debe intervenir, incide negativamente en el proceso: captar el mercado meta antes de la competencia. Esta demora se traduce, en un mercado competitivo, en fracaso de la empresa y, por ende, en ineficiencia gerencial. ¿Cómo evitarlo?

La Reingeniería es una de las novedosas corrientes e pensamiento, orientadas hacia la organización del trabajo en cuanto a la forma de hacer el trabajo mejor. Su aplicación se concentra en el rediseño total de los procesos básicos del negocio de la empresa. Utiliza un enfoque integral al examinar los procesos, tanto por unidades funcionales de cada gerencia, como por las relaciones y flujo de trabajo entre ellas. Una vez rediseñados los procesos de trabajo, se hace evidente la forma de la estructura administrativa necesaria para ejecutarlos.

Reingeniería implica cambios radicales en las áreas de la empresa, tanto en los sistemas de información, en los de evaluación y recompensas al personal, como en la estructura administrativa y sus cargos en general. Representa la desaparición de algunas unidades funcionales, los procesos se comprimen horizontalmente, se asignan múltiples tareas a los trabajos, con la respectiva delegación en la toma de decisiones, convirtiéndose esta actividad como parte del trabajo. Es crear los procesos del trabajo abandonando los establecidos. Es organizar el trabajo en torno a los procesos y a los equipos que los ejecutan. Es innovar e incrementar el valor y la calidad del servicio o producto al cliente, haciendo más rentable y eficiente

a la empresa. Es hacer más eficiente la gerencia: al asumir la responsabilidad de completar un proceso total y no sólo una parte pequeña de él, el gerente logra resultados con productividad a través de la conducción del equipo de trabajo. Se disminuyen los costos indirectos, se reducen las

demoras, se produce una reacción favorable de los cliente y, sobre todo, se aumenta la identificación del trabajador con el trabajo que realiza y la compañía u organización a la que pertenece.

ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

Los diccionarios de la literatura definen organización como la "acción y efecto de organizar, o sea, dar a las partes de un todo la disposición necesaria para que puedan funcionar". Si llevamos esta definición a términos empresariales, las partes serían los recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, etc. Con que cuenta la organización, y el todo sería la empresa en sí siempre buscando, claro está, la forma ideal de engranar todos estos elementos con el fin di que funcionen correcta y eficientemente.

A su vez, sistema es el "conjunto de unidades fijadas para poder expresar o formar una fusión de manera sencilla y racional". El conjunto de unidades que indica la definición, serían las tareas y pasos requeridos para lograr la fusión de las normas y de los procedimientos, en función de lograr los objetivos de la empresa de forma simple y sistemática.

La explicación de estas dos definiciones se hace para resaltar la importancia que tienen en una empresa; es aí que en muchas organizaciones se ha creado un departamento encargado de realizar el estudio organizativo y de los sistemas con el propósito de lograr una mayor racionalidad en éstos. A dicho departamento se le ha dado diferentes definiciones tales como: Organización y Sistemas, Organización y Métodos, Sistemas y Procedimientos, Análisis Administrativos o Racionalización Administrativa, entre otras.

Tanto fue la importancia que tomó esta área, que en los Institutos Universitarios y en las Universidades, se creó en la carrera de Administración la mención de Organización y Sistemas para preparar especialistas capaces de realizar las siguientes funciones:  

• Estudio de la estructura organizativa de una empresa;

• Análisis de funciones;

• Definiciones de políticas, normas y procedimientos;

• Diseño de formularios;

• Redacción de manuales;

• Ordenamiento y estructuración de oficinas;

• Análisis y Diseño de los sistemas informativos;

• Análisis de métodos de trabajo, fuerza laboral, clima organizacional;

• Auditoria Administrativa;

• Planificación y control de proyectos.

Todas las funciones del especialista en Organización y Sistemas, están sustentadas por modelos administrativos básicos y por las nuevas tendencias que existen hoy en día, tales como: la calidad total, el análisis estructurado, la redefinición de procesos y la reingeniería entre otros. Además, las funciones se guían a través de métodos científicos y sistemáticos de investigación que contemplan el levantamiento de información, análisis, diseño, implantación y seguimientos de las propuestas.

No existe un patrón para definir ni la estructura ni la magnitud de un departamento de Organización y Sistemas, sino que depende de la complejidad y cantidad de actividades de una empresa o del tamaño de la misma; mientras más grande sea la organización, dicho departamento tendrá un número razonable de especialistas. En teoría debiera existir un especialista por cada 200 a 500 trabajadores de una empresa, pero un criterio mas general y objetivo establece que el número depende de:

El estado de la administración: mientras más reformas sean necesarias, más personal se requerirá para el análisis.

La intensidad con que se requieren los servicios de la Organización y Sistemas;  

La aplicación de nuevas tendencias administrativas: calidad total, reingeniería, etc.·                   

El cambio de sistemas computarizados entre otros aspectos.

Al tener claro la cantidad de personas requeridas, se recomienda que este departamento se organice en forma de grupos de trabajo para atacar proyectos específicos donde exista un líder que planifique, organice y controle. Además, es importante involucrar directamente en los grupos de proyectos, a las otras unidades asesoras y al propio usuario, tanto en el análisis como en la implantación de los resultados. La finalidad es obtener una información más precisa y evitar en un buen porcentaje la resistencia al cambio, que siempre se origina por los nuevos métodos de trabajo.

Organización y Sistemas es un departamento que trabaja estrechamente y ayuda a toda las otras unidades en los problemas de organización y sistemas, conforme se le solicite o se detecte. Por eso debe estar íntimamente relacionado y coordinado con otras unidades asesoras de la empresa como: Presupuesto, Informática, Recursos Humanos, Logística, etc. Las unidades involucradas deben seguir un fin común, sin desviarse de los objetivos de la organización, evitando así que vayan por distintos caminos.

A pesar de las importancia de este departamento y su evolución en las organizaciones, la misma no ha recibido una adecuada atención por parte de las directivas y unidades de línea. Con mucha frecuencia se hace caso omiso a los buenos métodos administrativos porque se requiere atención a los detalles de los procedimientos. Muchas veces se considera que no vale la pena tal esfuerzo, pero cuando empeoran los servicios, cuando surgen críticas, cuando no se realizan los programas, es cuando los dirigentes se dan cuenta que los métodos eficaces con tan indispensables para la buena administración como lo son los efectivos sistemas informáticos.

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

 Los Sistemas y Procedimientos se diseñan tomando en consideración las necesidades administrativas (actividades manuales) o, por el contrario, considerando las necesidades de cambios que impone la implantación de Sistemas de Información Automatizados. Sin embargo, las prácticas procedimentales sobreviven demasiado tiempo después de haber cumplido con su objetivo, lo que provoca, inevitablemente, desperdicios o ineficiencias que no justifican su costo en términos económicos.

La práctica para determinar el valor de los Sistemas y Procedimientos, es una técnica que identifica el valor real de un Sistema o Procedimiento, para luego encontrar una forma menos costosa de lograr el objetivo con la máxima eficiencia. Si el objetivo es proporcionar a la compañía el máximo valor por su dinero, entonces veamos algunas pautas sobre las cuales se basa el análisis del valor del sistema.  

• Usted obtiene el valor del Sistema cuando se lleva a cabo la acción requerida de una manera confiable al costo más bajo. Por el contrario, cuando paga mayor cantidad de dinero que el costo más bajo posible por una acción confiable, usted está desperdiciando dinero;

• El desperdicio también existe cuando la calidad de la producción o el resultado final de un sistema es más alto que el requerido por el usuario;

• No se está recibiendo el valor cuando un subsistema está operando a un nivel de precisión, tiempo, calidad o cantidad que no puede ser sostenido por el resto del sistema.

Poner en funcionamiento el concepto del valor del sistema consiste básicamente en definir y analizar el objetivo de un Sistema o Procedimiento y luego encontrar la forma menos costosa para realizarlo. Normalmente esto se apoya en cuatro importantes pasos:

Determinar el objetivo: ¿en qué consiste el sistema? ¿Qué se supone que realice? ¿Qué es realmente lo que está haciendo? ¿Cuáles son las especificaciones en términos de calidad, precisión, confiabilidad y flexibilidad? ¿Cuáles son los objetivos secundarios? ¿Son válidos aún estos objetivos?

Determinar el Costo: ¿Cuánto cuesta el sistema? ¿Qué costo se necesita para lograr o realizar el objetivo principal? ¿Cuánto cuesta alcanzar cada uno de los objetivos secundarios? ¿Qué porcentaje del costo total representa cada objetivo? ¿Cuál es el modelo de costo para cada objetivo? ¿Cuáles son los costos totales del personal, maquinaria y materiales? ¿Cuáles son los costos adicionales que se presenta a medida que se procesa la entrada hasta el punto de salida? ¿Cuál es el precio por unidad de producción?

Buscar la mejor forma para realizar el objetivo primario y cualesquier de los objetivos secundarios que todavía se consideren necesarios: ¿Qué otros sistemas conocidos se están utilizando para hacer el mismo trabajo?. Cuando se trate de innovar será útil adaptar ideas de sistemas utilizados para hacer otros trabajos o pensar en términos de eliminar, combinar, simplificar o sustituir pasos o procedimientos;

Determinar la idea más valiosa del sistema: ¿Cuál es el valor estimado de cada una de las ideas sujetas a considerar en términos de costos para cumplir confiablemente con el objetivo? ¿las partes más costosas, aquellas que realizan objetivos secundarios, pueden eliminarse o reducirse?. Si una idea parece ser especialmente prometedora desde el punto de vista de valor, pero tiene ciertas características no satisfactorias, ¿cómo pueden eliminarse éstas?

Aún cuando este procedimiento representa el análisis de valor del sistema en su forma más sencilla, debe ayudar a los Gerentes a eliminar el desperdicio y a producir ahorros sustanciales en sus operaciones. Puede corregir un sistema en el cual una parte del ciclo opere más rápidamente que otra. Por ejemplo, el valor no se está recibiendo cuando los documentos que se reciben se procesan dentro de las dos horas siguientes después de que se reciben (a un costo extraordinario considerable por el manejo rápido) y después circulan lentamente a través de canales sobrecargados para su procesamiento posterior, con un promedio de tiempo de tránsito y de espera de una semana hasta que comience la segunda etapa del procesamiento. El análisis del valor hará que el jefe del departamento esté consciente de este desperdicio innecesario.

Puede mostrar a los Gerentes cómo utilizar en todo o en parte los procedimientos existentes para realizar un nuevo objetivo del sistema, más que construir un sistema duplicado y potencialmente inútil. Puede reducir la "superficie ideal". Esto ocurre, por ejemplo, cuando una empresa que establece estándares de exactitud para medir la confiabilidad de la información suministrada por los sistemas de información, determina que una confiabilidad adecuada es aquella que posee un exactitud igual a mayor a un 5%. Sin embargo, al medirla se encuentra un gasto innecesario para producir información con el 0.5% de exactitud. Lo que demuestra, evidentemente, que no se está usando o aprovechando el sistema en un 100% de su utilidad.

Esto también se presenta cuando la producción del procesamiento de datos se entrega rápidamente cada mes al usuario quien inmediatamente lo archiva y se olvida de ella.

Está claro, entonces, que aquellas empresas que deseen obtener el máximo beneficio por la inversión en sus Sistemas y Procedimientos deben revisar, innovar, combinar, eliminar y hacer cambios profundos que permitan la adaptación de la organización a las nuevas condiciones imperantes en el mercado tanto local como mundial, reenfocando a la empresa hacia el sistema operativo de la organización.

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Autor:

Ing. Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2016.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE, JUAN BOSCH Y ANDRÉS CASTILLO DE LEÓN – POR SIEMPRE"?