Necesidad actual de la Planificación de Recursos Humanos en las empresas hoteleras (página 2)
Enviado por Rodney Alfonso Alfonso
Influencia directa derivada de la situación económica, política, social y tecnológica.
La permanencia en las operaciones durante las 24 horas afecta directamente el volumen de la plantilla.
Los imprevistos hacen imposible una previsión exacta de los servicios a prestar con la debida antelación.
Los establecimientos de alojamiento presentan distintas variantes de clasificación atendiendo a sus características esenciales. Según los efectos de una clasificación existente los tipos son: aparthotel, villa, motel y hotel.
Todos los hoteles de acuerdo con sus requisitos físicos y la diversidad de servicios que brindan, se clasifican en tipos y categorías. Los principales indicadores empleados para categorizar a una instalación son: los metros cuadrados de las habitaciones, el número de habitaciones con baño privado, el servicio de piscina, el mobiliario y decoración, los materiales de construcción, la ornamentación, las capacidades de la instalación en restauración y bebidas, entre otras. Esta identificación se hace mediante el uso de categorías mediante un número determinado de estrellas. Además otras clasificaciones que tienen las entidades de alojamiento son según la finalidad, ubicación y tamaño las que se muestran en la Tabla 1 y que constituyen aspectos importantes para su diferenciación (OMT, 1998).
Tabla 1. Clasificación de las instalaciones de alojamiento turístico. Fuente: OMT (1998)
Las entidades turísticas cada día aspiran a ser profesionalmente más competitivas para mejorar su posición en el comercio tanto nacional como internacional. Esto no se logra solamente con la incorporación de las denominadas nuevas tecnologías, sino que hay que contar con el capital humano adecuado; por lo que cada vez con mayor énfasis, se reconoce la necesidad de desarrollar el mismo y no sólo actualizar sus conocimientos, sino también desarrollar el aprendizaje sobre la base de la aplicación de las nuevas tecnologías a la formación científico-técnica.
La gestión de recursos humanos y su papel en la dirección hotelera
Los RRHH son las personas que integran, permanecen y participan en la organización, sin importar cual sea su nivel jerárquico o su tarea. Son el único recurso vivo y dinámico de la organización y es el que decide el manejo de los demás. Las personas aportan a la organización sus habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones., sin importar el cargo que ocupen. Así mismo las personas difieren de sí y constituyen un recurso muy diversificado en virtud de las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivación, etc. En realidad, la palabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a las personas, puesto que más que un recurso, ellas son participantes en la organización (Dessler, 1994).
Como puede apreciarse el esfuerzo humano es vital para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, en caso contrario, se detendrá. Si se consideran mal dirigidos, con escasos estímulos, poca motivación, el éxito es imposible. Por esto ha sido necesario el análisis científico de las relaciones entre personas, cómo se vinculan y articulan más eficazmente.
Según Cuesta (2005), la GRH, son actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización, que permiten materializar la política laboral, que se aplican con la participación activa y efectiva de los trabajadores en la planificación, organización, dirección, control y evaluación de los RRHH, que determinan o inciden en el desempeño de la organización.
En muy pocas áreas de producción y servicios el componente humano tiene una incidencia más significativa que en el de la hostelería y el turismo debido a la interrelación directa, sin ningún tipo de intermediario, con los clientes. La necesidad creciente de adaptación a los nuevos paradigmas del escenario turístico mundial hace imprescindible considerar el capital humano como uno de los factores clave para el desarrollo de estrategias competitivas (Acosta, et al., 2002 y Lillo, 2007).
Al intentar establecer qué estrategias competitivas se deben llevar a cabo en el sector turístico, adquiere cada vez mayor importancia el análisis de activos intangibles y en especial al capital humano, ya que los activos físicos aunque no carecen de importancia, son fácilmente transmisibles en el mercado y originan pocas ventajas competitivas.
En este sentido, se puede afirmar que la tecnología, que es sin dudas un elemento indispensable para el funcionamiento de las organizaciones turísticas, solo es una verdadera ventaja competitiva si se utiliza por un capital humano bien formado, capaz de explotarla plenamente y capaz de adaptarse a las nuevas exigencias del sector.
Lillo (2007), define el capital humano turístico como la cantidad de conocimientos técnicos y calificaciones que poseen los trabajadores del sector, procedente de las inversiones en educación formal y en formación en el trabajo.
Los RRHH son muy importantes en las empresas de servicios, ya que a diferencia del sector manufacturero, los servicios están indisolublemente vinculados a los trabajadores que lo prestan y por tanto, se constituyen como un eslabón indispensable en la cadena de valor y en la percepción por parte del cliente del nivel de calidad obtenido con relación a sus expectativas.
Camisón (1996), afirma que en una empresa de servicios como el caso de las empresas turística, el principal recurso productivo son las personas. Por tanto, la ventaja competitiva está relacionada positivamente sobre todo con las capacidades de los RRHH y una buena gestión de los mismos.
Dentro de las características que se pueden señalar en los servicios es que son intangibles, heterogéneos, producidos y consumidos simultáneamente y no pueden ser almacenados, de esto se desprende la importancia de la profesionalidad de los trabajadores del sector, la mayor parte de los cuales interaccionan de forma directa con los clientes y son el principal vínculo a través del cual el turista se forma un juicio de valor sobre el servicio recibido (Lillo, 2007).
El producto o servicio turístico es fruto de una experiencia del consumidor turista, es decir, el cliente forma parte del proceso de producción y la percepción que obtenga del consumo de un determinado servicio turístico está vinculado a múltiples factores y a elementos subjetivos, entre los que sin duda debemos destacar el trato y calidad del servicio que le dispense el personal turístico de contacto y en suma el de todos los profesionales que le han atendido durante su experiencia turística.
En este sentido, dado que la competitividad de un destino o empresa en el sector del turismo, cada vez más, depende de las posibilidades de captación y retención de la demanda, la GRH juega un papel fundamental en la obtención de parámetros de calidad elevados, configurándose por tanto, como un elemento básico para conseguir capacidades distintivas que le permitan diferenciarse de sus competidores en el mercado turístico. En la Figura 1 se observa que, las estrategias competitivas se estructuran sobre la base de la fidelización de los clientes, la satisfacción de los turistas, la calidad y la identificación del servicio recibido con las expectativas que previamente se ha forjado el consumidor lo cual sólo se logra a través de los RRHH como capacidad distintiva (Lillo, 2007).
Figura 1. Los RRHH como ventaja competitiva en el sector turístico. Fuente: Lillo (2007)
Juliá et al. (2002), comentan lo siguiente: la empresa de hostelería del siglo XXI es aquella que pueda alcanzar una ventaja competitiva apoyándose en sus RRHH mediante unos equipos de alto rendimiento profesional. Si existe un respaldado por parte del equipo humano en la organización hotelera, se han sentado las bases para el camino de la calidad. Sin dudas en el sector turístico, los RRHH deben ser el centro en los hoteles que aspiren a la excelencia en los servicios y al incremento de los ingresos.
Planificación de recursos humanos y su papel dentro de la gestión
Planificar es sin duda una de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos.
La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de las acciones que han de seguirse en una organización, estableciendo los principios para orientarla, la secuencia de las operaciones y los plazos de tiempo. Por tanto, constituye la locomotora que arrastra las actividades de la organización, la dirección y el control. Se considera a la planificación como una función administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada (Acosta et al., 2002).
La idea de planificar los RRHH no es nueva; se aplica desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos como forma básica de actuación. Lo realmente nuevo es la aparición del término Planificación de Recursos Humanos en el vocabulario específico de la gestión empresarial, así como el desarrollo de un enfoque científico interdisciplinario para su aplicación. De todas formas, es necesario reconocer que la preocupación por implantar la planificación en este dominio ha sido menor, y por ello más tardía, que en el ámbito de los recursos materiales o financieros.
La PRH conforma un proceso básico de la GRH, se asume como aquella función que permite anticiparse y prever para conquistar el futuro. Se caracteriza por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios de RRHH. En este contexto, la PRH constituye la variable inicial mediante la cual los demás procesos de la GRH podrán propiciar la ventaja competitiva, logrando un aumento de la calidad, la optimización de la productividad y la existencia de una innovación permanente y progresiva (Bayón y García, 1992; Chiavenato, 2001; Zayas, 2002).
La PRH o planificación del personal, es un proceso que permite "ubicar" la cantidad de personas calificadas necesarias en el puesto y en el momento adecuado. Por otro lado, es un sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a los puestos que espera tener la organización en un período determinado.
Dentro de los objetivos básicos de la PRH propuestos por Caldera (2004) son:
1. Optimizar el factor humano de la empresa y maximizar sus beneficios.
2. Asegurar en tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
3. Desarrollar y formar al personal, de acuerdo a las necesidades futuras de la empresa.
4. Motivar al factor humano y la mejorar el clima laboral de la empresa.
Una PRH eficaz ayuda también a reducir la rotación de personal y contribuye significativamente al proceso de dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificación. Las demandas y necesidades de RRHH se derivan de la planificación estratégica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Todo plan de RRHH, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la entidad. Su logro dependerá del grado en el que el departamento de RRHH pueda integrar la planificación efectiva de personal en el proceso de planificación global de la empresa.
Dentro de los principios básicos de la PRH o análisis de necesidades según Cuesta (2005), se tienen:
1. Principio de interdependencia: Este expresa que cualquier decisión estratégica adoptada referente a la planificación o análisis de necesidades afecta siempre, o por lo menos implica a todas las áreas y personas de la organización. De no tener en cuenta esta premisa podría producirse un importante caos.
2. Principio de flexibilidad: Este toma en cuenta que una planificación conlleva un "margen de error previsible" donde se tienen en cuenta los posibles acontecimientos imprevistos y así poder ajustar las posibles desviaciones que se pueden acontecer sobre la base de la rotación, un incremento de las ventas con respecto a la previsión estimada, absentismo y disminución de las ventas causada por factores externos y temporales de la propia estacionalidad o la competencia. En general, para reaccionar rápidamente y con el menor costo posible ante los cambios del entorno de mercado.
3. Principio de exactitud: Este supone una disminución del margen de error entre lo planificado y la realidad posterior con la que podemos encontrarnos.
4. Principio de economicidad: El establecimiento de cualquier estrategia debe ir en la misma línea que los objetivos de la empresa.
Según el criterio de Escat (2006), para realizar el proceso de PRH se necesitan seguir un conjunto de pasos fundamentales, los que de forma resumida se expresan en:
1. Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades organizativas.
2. Definir las habilidades, conocimientos y número total de empleados necesarios para alcanzar los objetivos de la organización y de los departamentos.
3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de RRHH, a la luz de los actualmente existentes en la organización.
4. Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de RRHH.
Además Cuesta (2005), considera que para planificar, se debe tener una estadística de las evoluciones de la plantilla, ceses, excedencias, jubilaciones, cambios de puestos de trabajo por diversos motivos y ventas. Lógicamente, puede hacerse una previsión de estas variables por el conocimiento de estos elementos cuantificados por la propia empresa o, en su defecto, podemos conocer directamente las previsiones históricas a través de los datos que ofrece el historial del sector. Se analiza la situación actual de la organización y se determina dónde se desea estar en el futuro definiendo los objetivos o metas a seguir. Además se adecua la plantilla de la entidad tanto cualitativa como cuantitativamente según la misión, la visión y los objetivos estratégicos propuestos. En el caso del turismo incumbe a las entidades hoteleras, de restauración y de ocio.
La planificación de recursos humanos en hoteles
Los hoteles acostumbran aplicar los procesos de planificación a áreas tan concretas como los servicios, la comercialización o las actividades económicas, sin embargo, no existe una tendencia a planificar los recursos humanos.
La planificación racional es un requisito básico para la supervivencia de un hotel. Ningún dirigente de las áreas operativas de una organización hotelera ignora que, entre sus funciones básicas está la planificación y que sus funciones posteriores (actividades, programas, recursos que deberá utilizar, entre otros elementos) serán consecuencia de la planificación efectuada. En los hoteles de cualquier complejidad, la PRH debe ser sistemática para asegurar a la entidad el personal idóneo en el momento necesario, lo cual se traduce en asegurar el número y clase correcta de personal en los lugares y tiempos correctos, haciendo cosas para las cuales son económicamente más útiles. Además cuando se ha logrado una buena planeación implica una reducción de incertidumbres, se ayuda a concentrar la atención en los objetivos, se facilitan las operaciones, así como su control (Cedeño; Real y Martínez, 2008).
Acosta et al. (2002) y De Miguel (2006), afirman que una correcta política de necesidades implica, un cambio de mentalidad y por tanto, una PRH del hotel unida al asesoramiento de la dirección de RRHH. De aquí se desprende que no se trata solamente de promover una planificación potente y anticipadora en el hotel, sino que esto sólo es alcanzable cuando se parte de una planificación meticulosa y preventiva de los RRHH que conforman la misma.
Un problema fundamental de los sistemas de PRH existentes en los hoteles es que son fragmentados, incompletos y a menudo están hechos sobre premisas defectuosas en cuanto al crecimiento humano y organizacional. Para que ocurra crecimiento, los RRHH necesitan dos cosas nuevas: desafío y crecimiento de los resultados. El crecimiento del hotel tiene lugar mediante un manejo exitoso de su entorno, situación interna y ser capaz de planear para reclutar, manejar, desarrollar, medir y reemplazar los RRHH, según los objetivos a cumplir.
En cuanto a cómo planificar los RRHH, no se puede dar una técnica única, hay que tener muy claro en primer lugar, en qué consiste la planificación y qué se persigue mediante ella. En segundo lugar, cada directivo en función de su situación, necesidades propias, problemática, tamaño del hotel, etc., llevará a cabo la planificación de una forma u otra. El procedimiento base que se utilice debe ser sencillo y hacer referencia a los factores más importantes que afectan al hotel como:
1. Fijación de objetivos.
2. Análisis estratégico de la situación de los RRHH (entorno externo; financiación; comercial; servicios; organización directiva e investigación y desarrollo).
3. Determinación de las estrategias de RRHH en el hotel.
4. Definición de las políticas a emplear en el trabajo con los RRHH del hotel.
En el caso de los grandes y mega hoteles con modalidad todo incluido, uno de los principales obstáculos es la falta de un procedimiento apropiado para elaborar un plan de RRHH en correspondencia con sus características, dado que la mayor parte de los procedimientos utilizados, precisan un bagaje de conocimientos, recursos, tiempo y no están en correspondencia con las condiciones hoteleras, ni al alcance de los directivos.
A través del estudio en diferentes entidades vinculadas al sector de los viajes y el turismo se puede señalar como otras trabas con que se encuentran los hoteles de cara a una correcta planificación en los momentos actuales:
1. El tiempo: Siendo el recurso más escaso y ello es consecuencia de que los gerentes en los hoteles se van absorbiendo en su actividad por los problemas diarios (operativos).
2. Los conocimientos sobre planificación: Muchos directivos de hoteles tienen escasa formación en el área de la planificación, este problema es frecuente.
3. La preocupación por el futuro: Al directivo de un establecimiento hotelero le preocupa el futuro de su hotel ya que el éxito o el fracaso del mismo coincide en gran parte con el éxito o fracaso de su gestión, tanto a nivel económico, como particular. Además, estos problemas se solapan en el quehacer diario con una tendencia básica apreciada, en general, en todos los hoteles, es que en la realización de la planificación, cuando esta se lleva a cabo, se ejecuta dentro de una gran informalidad. La comunicación escrita se utiliza muy poco, siendo sustituida por la oral. En fin, los directivos en los hoteles, "llevan los números en la cabeza" y cuanto más nuevo es el hotel mayor es este problema y mayor es la tendencia a hacer las cosas "día a día".
La PRH no se limita a los grandes hoteles o grandes grupos hoteleros, es tan útil y necesaria para los medianos y pequeños hoteles, como en los primeros, donde precisamente un planeamiento racional, sistemático y riguroso es más a menudo ausente, donde el dirigente es más intuitivo e impulsivo, y donde por lo tanto la metodología o modelo para el establecimiento de la PRH, puede ser de gran ayuda, lógicamente con alguna adaptación.
Conclusiones
1. En la actualidad la obtención de ventajas competitivas sostenibles para las entidades de alojamiento tomando en cuenta su tipología a partir de la actividad de Planificación de Recursos Humanos, se ha convertido en un tema de especial interés para profesionales del sector turístico.
2. La utilización del diagnóstico de los Recursos Humanos, así como técnicas y herramientas analíticas, que contemplen de manera integral todos los factores internos y externos que influyen el desarrollo sistemático de la planeación en los hoteles, con una orientación hacia la mejora de la capacidad de respuestas ante las necesidades de RRHH.
3. Es necesario construir un camino estratégico que fortalezca la actividad empleando procedimientos científicos que tomen en cuenta las características de este tipo de entidad de alojamiento y los resultados derivados del diagnóstico del estado actual de la PRH en las entidades hoteleras.
Bibliografía
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Zayas, P. (2002). ¿Cómo seleccionar al personal por competencias? Ciudad de la Habana: Academia.
Autor:
Ing. Rodney Alfonso Alfonso
MSc. Lic. Yanisley Moya Monteagudo
Dr. C. Ing. Carlos Cristóbal Martínez Martínez
Datos de los autores
Ing. Rodney Alfonso Alfonso
Ingeniero Industrial. Profesor – Investigador del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central "Marta Abreu" de las Villas. raalfonso[arroba]uclv.edu.cu
MSc. Lic. Yanisley Moya Monteagudo
Master en Gestión Turística. Licenciada en Economía. Profesora – Investigadora del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central "Marta Abreu" de las Villas. Consultora del Centro Internacional de la Habana (CIH).
Dr. Carlos Cristóbal Martínez Martínez
Ingeniero Industrial. Doctor en Ciencias Económicas. Profesor Titular. Director del Centro de Estudios Turísticos. Coordinador de la Maestría en Gestión Turística. Universidad Central "Marta Abreu" de las Villas. Consultor del Centro Internacional de La Habana (CIH).
Universidad Central Marta Abreu de las Villas.
Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo.
Centro de Estudios Turísticos (CETUR-UCLV)
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