- Presupuestos de inventarios
- Punto de reorden
- Máximos y mínimos en el área de inventarios
- Presupuesto de mano de obra (PMO)
- Presupuesto de efectivo
Introducción
El término de Capital se refiere a los activos fijos que se usan para la producción, mientras que Presupuesto es un Plan que presenta en forma detallada los Flujos de entrada y de salida correspondientes a algún período futuro. De tal forma, el Presupuesto de Capital es un esbozo de los gastos planeados sobre los activos fijos, y la Preparación del Presupuesto de Capital alude a la totalidad del proceso referente al análisis de los proyectos, así como a la decisión de si deberían incluirse dentro de Presupuesto de Capital.
Proyectar o estimar los gastos de una empresa puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones de los periodos anteriores para desarrollar una mejor inversión, así se obtienen menos gastos y mayor ingreso para la compañía; es decir, si se plantea un buen presupuesto haciendo consultas a las diferentes áreas de la compañía como el área de venta, cobranzas, compra, otros.; comparaciones de otras empresas como son los estados financieros, también hacer consultas en las diferentes zonas del mercado y desarrollar de acuerdo a las estadísticas y las tentaciones económicas y financieras y de acuerdo a las normas vigentes del país donde reside la empresa.
Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como economistas, administradores, etc. y luego para ser aprobado debe ser revisado por el gerente financiero de la empresa.
Cuando se establece el presupuesto financiero, se acostumbra establecer previsiones para dos tipos de gastos de capital. El primer tipo cubre los gastos posibles, los cuales aunque son acreditables apropiadamente a una cantidad del capital, aún son demasiado pequeños para llamar la atención directamente del comité o controlador de las finanzas.
El segundo tipo incluye gastos por cantidades mayores. La inclusión en el presupuesto no constituye normalmente ni una autorización para gastar esa cantidad de dinero ni una aprobación de alguna adquisición específica de equipo. Esta autorización se debe obtener con posterioridad de los ejecutivos que corresponden y su aprobación específica se da solamente después que han examinado cuidadosamente el análisis preliminar del proyecto.
El presupuesto maestro es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa "dar previamente por sentado una cosa. Se acepta también que presuponer es formar anticipadamente el cómputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera.
"El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la "eficiencia razonable" es indeterminado y depende de la interpretación de la política directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la corrección de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos.
Consideración del futuro, para que los planes trazados, permitan la obtención de la utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.
La coordinación de todas las actividades, para obtener ése fin.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la dirección que se lleva con relación a los objetivos establecidos.
Requisitos para un Buen Presupuesto
Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él se esperan, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuración, como son:
Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su organización, y a sus necesidades; su contenido y forma varían de una entidad a otra, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivos y necesidades en que se hayan de aplicar.
La preparación del presupuesto se basa en el principio de que todas las transacciones de la Entidad están íntimamente relacionadas entre sí, de suerte que si una determinada parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida, el resto del mismo podría ser establecido con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo a la gerencia tomar decisiones adecuadas.
Exposición del plan o política
El conocimiento del criterio de los directivos de la compañía, en cuanto al objetivo que se busca con la implantación del presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propósito será, además de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparación y ejecución del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los límites de autoridad en cada uno de ellos, así como evitar opiniones particulares o diversas.
Coordinación para la ejecución del plan o política
La sincronización de las diferentes actividades se hará elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria, para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones.
La responsabilidad de la preparación de El Presupuesto recae sobre él mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrán la obligación de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboración. De ahí necesidad de determinar el campo de acción de cada uno, su autoridad, responsabilidad, y jerarquía.
Fijación del Periodo Presupuestal
La determinación de este periodo opera en función de diversos factores, tales como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el período del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc. Por ejemplo, a una empresa estable en sus operaciones, le será más fácil hacer sus presupuestos por períodos más largos que otra que no lo sea.
Otros factores que influyen en la fijación del período presupuestal, son las características propias del renglón; por ejemplo las "Inversiones a más de un año" y los financiamientos, pueden estimarse para lapsos mayores que las partidas de operación.
Normalmente se hacen coincidir los períodos de las estimaciones con los de los resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los mismos y hacer las correcciones necesarias.
La práctica más aceptable podría ser la de estimar las operaciones de la empresa en períodos de un año, dividiendo éste en trimestres, que a su vez se subdividirían en meses; posteriormente se irían elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias adquiridas, con objeto de lograr el establecimiento de un presupuesto continuo. Dirección y Vigilancia
Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibirá la delegación de elaborar los presupuestos que les correspondan, con las instrucciones o recomendaciones que ayudarán a los jefes a poner en práctica dichos planes. El siguiente paso será hacer un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la comparación de los datos reales con los predeterminados, revisar periódicamente las estimaciones y, de ser necesario, modificarlas en función con la entidad a la que pertenecen, etc.
La voluntad en la implantación de El Presupuesto por parte de los directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual da al Presupuesto un uso no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan de acción operativa, y de patrón de medida con lo ejecutado.
Resumiendo, se puede decir que El Presupuesto debe tener, cuando menos, los siguientes puntos primordiales 1. Conocimiento de la entidad, pues es la base para hacer El Presupuesto con adecuación.
2. Una planificación general previa, que integra la determinación de políticas y objetivos futuros generales, a gran nivel.
3. La formación de programas, detallados, o analíticos, que conviertan los objetivos generales, en planes de operación.
4. La cuantificación, en términos monetarios en unidades de valor reconocido, de los planes operativos.
5. El control, o sea la realización de que los planes presupuestados se cumplan, o se superen, pero en todo caso con un análisis de las variaciones o desviaciones, conocimiento de sus causas, y sus posibles rectificaciones o ajustes a tiempo.
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricación.
Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo)
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
Caja final
Caja inicial
Caja mínima
Gerencia y sistema presupuestario
El sistema presupuestario de financiamiento se basa en un control centralizado de la actividad de la empresa; su plan y gestión económica son controlados por organismos centrales, en una forma directa, no tiene fondos propios ni recibe créditos bancarios, y usa, en forma individual, el estímulo material, vale decir, los premios y castigos monetarios individuales y, en su momento, usará los colectivos, pero el estímulo material directo está limitado por la forma de pago de la tarifa salarial.
El sistema presupuestario de financiamiento, debe comenzarse por aclarar que es un concepto global, vale decir, su acción objetiva se ejercería cuando participara en todos los aspectos de la economía, en un todo único que, partiendo de las decisiones políticas, llegará a las empresas y unidades por los canales del ministerio y allí se fundiera con la población para volver a caminar hasta el órgano de decisión política formando una gigantesca rueda bien nivelada, en la cual se podrían cambiar determinados ritmos más o menos automáticamente, porque el control de la producción lo permitiría. Los ministerios tendrían la responsabilidad específica de efectuar y controlar los planes, cosa que harían empresas y unidades, de acuerdo a escalas de decisión que pueden ser más o menos elásticas, según la profundidad organizativa alcanzada, el tipo de producción o el momento de que se trate.
Una de las primeras cosas que pasa es que la fábrica no cuenta nunca con los abastecimientos en la forma y en el momento señalado, de tal manera, que incumple sus planes de producción, pero lo que es peor, recibe en muchos casos materias primas para proceso de distinta tecnología, produce cambios en la misma que obligan a cambios tecnológicos; esto incide sobre los costos directos de producción, sobre la cantidad de mano de obra, sobre las inversiones, en algunos casos, y a menudo desarman todo el plan, obligando a frecuentes cambios.
En el momento actual, se ha tenido que ser meramente receptores de todas estas anomalías, registradores de ellas, pero ya estamos entrando en la fase en la cual podremos actuar sobre determinadas categorías del plan, por lo menos, para exigir que cualquier distorsión sea prevista en forma contable o matemática y pueda entonces controlarse. Todavía no existen los aparatos automáticos necesarios para que todos los controles se hagan velozmente y los índices se puedan analizar; no existe la suficiente capacidad de análisis, ni la suficiente capacidad de entrega de índices o cifras correctas para su interpretación.
Preparación e instalación de un sistema presupuestario
Formalmente, el empresario que debe utilizar el presupuesto como herramienta de planificación y control debe considerar cinco etapas en su preparación, ya se trate de comenzar o cuando ya se tenga implementado el sistema. Las etapas son:
Preiniciación (diagnóstico interno y externo, objetivos, estrategias y políticas)
Elaboración del presupuesto
Ejecución
Control
Evaluación
Las cinco etapas tienen intima relación y dentro de un año, no se podría dar la una sin la otra. DE PREDICTIBILIDAD.- es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda. DE DETERMINACIÓN CUANTITATIVA.- debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el período presupuestal. DE OBJETIVO.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo. DE PRECISIÓN.- los presupuestos son planes de acción y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta.Principios de Control de un Sistema Presupuestario.
Principios de Previsión.
DE COSTEABILIDAD.- el beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del sistema.
DE FLEXIBILIDAD.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión. DE UNIDAD.- debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
DE CONFIANZA.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantísimo para su buena marcha.
DE PARTICIPACIÓN.- es esencial que en la planeación y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el último de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación.
DE OPORTUNIDAD.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.
DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.- la contabilidad debe modificarse en tal forma que además de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal.
DEL ORDEN.- la planeación y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organización, esta organización debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las líneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el área en que actúa.
DE LA COMUNICACIÓN.- la comunicación debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la información se tergiverse.
Principios de Dirección. DE LA AUTORIDAD.- este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción.
DE LA COORDINACIÓN.- el interés general debe prevalecer sobre el interés particular; el control presupuestal actúa como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.
DE RECONOCIMIENTO.- debe reconocerse al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
DE LAS EXCEPCIONES.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.
DE LAS NORMAS.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.
DE LA CONCIENCIA DE COSTOS.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tenderán a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posición de la empresa en relación con la competencia, es esencial para el éxito de los negocios.
El punto clave para La exactitud de La mayor parte de los presupuestos de efectivo, es la proyección de las ventas. Este pronóstico se puede basar en un análisis interno, uno externo o ambos. Con el interno se les pide a los vendedores que proyecten las ventas para el próximo periodo. Los gerentes de ventas revisan estos estimados por productos y los consolidan en estimados de ventas por lineas de productos. Los estimados para las diversas líneas de productos se combinan después en un estimado global de ventas para la empresa. El problema básico con el informe interno es que puede ser demasiado miope. Con frecuencia se pasan por alto tendencias importantes en la economía y la industria.
Por esta razón muchas empresas utilizan a su vez un análisis externo. con el enfoque externo los analistas económicos hacen pronósticos de la economía y de las ventas de la industria para varios años en el futuro. Pueden usar el análisis de regresión para estimar la asociación entre las ventas de la industria y la economía en general. Después de estas predicciones básicas de las condiciones de los negocios y de las ventas de la industria, el siguiente paso es estimar la participación del mercado por productos individuales, los precios que es probable prevalezcan y aceptación que se estima tendrán estos nuevos productos. Por lo general, estos estimados se hacen en cooperación con los directores de mercadotecnia, aunque la responsabilidad definitiva debe recaer en el departamento de elaboración de pronósticos económicos. A partir de esta información se puede preparar un pronostico externo de ventas.
Cuando el pronostico interno de ventas difiere del externo, como es probable que sea, es necesario llegar a un compromiso. La experiencia anterior mostrará cuál de las dos proyecciones es más exacta. Por lo general, el pronostico externo debe servir como base para el presupuesto final de ventas, con frecuencia modificado por pronóstico interno. Por ejemplo, la empresa podría esperar recibir varios pedidos grandes de los clientes y estos pedidos quizás no aparezcan en el pronóstico externo. Normalmente un presupuesto final de ventas basado tanto sobre el análisis interno cómo el externo es más exacto que un pronostico interno o uno externo por si solos. El pronostico final de ventas debe basarse en la probable demanda, no modificado inicialmente por limitantes internas como la capacidad física. La decisión de eliminar estas limitaciones dependerá del pronostico. No se puede exagerar el valor de los pronósticos exactos de ventas, pues la mayor parte de los demás pronosticas, en cierta medida, se basan en las ventas estimadas.
PRESUPUESTO DE GASTOS RELACIONADOS CON LAS VENTAS Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal.
Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente a! personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos.
Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden.
El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son:
1. Densidad de población. Esto es por número y concentración del personal (clientes) en un territorio dado. Entre mayor población exista en una área especifica hay probabilidades de colocar mayores pedidos.
2. Capacidad del cliente: Si se visita a un cliente de escasos recursos el vendedor tendrá que gastar mucho tiempo para asegurar un pedido minino.
3. Rendimiento del producto: Es necesario considerar que diferentes líneas de productos tienen distintos márgenes de utilidad.
4. Popularidad del producto: Unos productos son más fáciles de vender que otros.
5. Condiciones económicas generales: El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.
Para la valuación de los presupuestos de producción, inventarios y costo de producción y / o adquisición de los artículos vendidos, la situación ideal sino es que la única mejor alternativa, es la utilización de costos estándar, que constituyen las metas a lograr en el campo de la eficiencia y, dentro de esto, el estándar marginal representa la mejor posibilidad potencialmente aplicable; los costos estimados serían la segunda alternativa, básicamente en entidades de mediana y poca magnitud.
Otras herramientas compatibles y útiles en este campo son la contabilidad por centros de responsabilidad para el control contable de unidades, costos y gastos por unidad productiva y de servicio y , en mayor o menor grado la administración por objetivos, los sistemas de medidores y del equilibrio.
La responsabilidad de este presupuesto debe fijarse directamente en el ejecutivo de mas jerarquía en el área de producción, por tratarse de la persona que tiene poder de mando o modo de tomar decisiones a este respecto, quien a su vez puede delegar funciones y autoridad pero no responsabilidad.
Las alternativas en cuanto a la programación mensual detallada del presupuesto de producción se refiere a:
Formularlo primeramente en forma global sumándole al presupuesto de ventas en unidades el inventario final deseado y restándole el inventario inicial estimado
Diseñarlo en relación directa a las ventas, es decir, ligado a las mismas.
Prepararlo desligadamente al presupuesto de ventas, lo cual implica dos posibilidades diferentes: como un programa de producción mensual uniforme o estándar y como un programa concentrado.
En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:
Elaborando un programa de producción.
Presupuestando las ventas por línea de producción.
Elaboración de un programa de producción
Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. Presupuesto De Costo De Producción.
Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.
Características:
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismo materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.
Se refiere al inventario de artículos terminados para su venta, dado que puede considerarse que el de materias primas y otros materiales son parte del presupuesto de compras de artículos terminados además de que el proceso no es práctico determinarlo sino sólo para su efecto en la proyección del costo de producción de los artículos vendidos.
Por ello son válidas las consideraciones formuladas en el apartado del presupuesto de compras en cuanto al punto de reorden, máximos y mínimos, margen de seguridad o al dar efecto a eventos como vacaciones generales de la planta, suspensión temporal de la producción por incosteabilidad de mantener en operación a la planta todo el año, etc.
Por tratarse de un presupuesto financiero la responsabilidad del mismo debe estar a cargo del Contralor.
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES (PRM)
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.
Sus objetivos se refieren básicamente:
Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial;
Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras; y
Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posible la sobreinversión en inventarios.
Los requisitos básicos para su formulación son:
Que esté perfectamente coordinado con el de producción, considerando al respecto las mismas especulaciones y alternativas que se comentaron en el apartado correspondiente al presupuesto de ventas, en cuanto a que pueda estar ligado o desligado al de producción, sobre la base de una cuota estándar mensual o como un programa de compras concentrado, todo ello con la suficiente flexibilidad y considerando las características de la entidad, sus proveedores y las necesidades específicas del caso.
Requiere de detalle para cada una de las materias primas y materiales que estén incluidos en el mismo, así como en cuanto a los períodos de compra.
Otros asuntos de importancia a desarrollar dentro de la formulación del presupuesto de compras son:
1. Estimar el inventario de materias primas y demás materiales al inicio del periodo a presupuestar: a este respecto es indispensable investigar y definir si dentro de este inventario existen artículos dañados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que deben eliminarse.
2. Investigar a actuales y posibles proveedores, seleccionarlos y determinar con cuáles se trabajará durante el período a presupuestar, obtener sus cotizaciones, definir sus condiciones de pago, plazos de entrega, descuentos, bonificaciones, etc., determinando además si se pueden o deben firmarse contratos para tener garantizados precios, fechas y condiciones a si sólo deben suscribirse pedidos anuales abiertos.
3. Determinar la anticipación ideal del presupuesto de compras en relación al de producción dando consideración a plazos de entrega de los proveedores seleccionados y a los tiempos de transportación en compras locales y de importación.
Se define como el momento en que se debe formularse una compra en virtud de que las existencias disponibles cubrirán sólo el tiempo en el que la producción o venta las agoten hasta llegar al margen de seguridad, considerando al efecto el plazo de entrega del proveedor.
El margen de seguridad en inventarios es la cantidad de unidades en existencia que se ha determinado como el mínimo infranqueable, suficiente para absorber cambios bruscos en producción y ventas, cantidad de inventario por debajo de la cual no debe permitirse que el mismo descienda para no interferir con la entrega de pedidos.
Establecimiento de normas de control de calidad.
El establecimiento de normas de controla de calidad Kilos Consumo en días hábiles.
Lote económico de compra 600 20
Punto de reorden 400 15
Consumo mensuales según experiencias
máximo 600 20
mínimo 250 6.5
Límites en inventarios:
máximo 1000 45
mínimo = al margen de seguridad 150 5
Máximos y mínimos en el área de inventarios
El límite máximo del inventario se refiere a la cantidad de artículos que se permita coordinar y satisfacer las necesidades de venta, producción y financiamiento. Límite mínimo es lo que necesariamente debe existir en el almacén a fin de que las ventas no sufran perjuicio alguno.
Margen de seguridad en inventarios.
En el área de compras es indispensable para evitar de los departamentos productivos, rebajamiento del margen de seguridad y otros problemas similares.
Presentación de un caso concreto con relación al lote económico de compra, o sea, la cantidad de unidades a comprar en una sola vez al menor costo posible.
Alternativas potenciales.
Cantidad de pedidos por año.
Presupuesto de mano de obra (PMO)
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria
PRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACIÓN
Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentación:
Horas – hombres requeridas.
Operatividad de maquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)
Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
CARACTERÍSTICAS
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.
Son gastos indirectos.
Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN DE CAPITAL
Comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.
Comprende:
Compra activo tangible.
Compra activo intangible.
Elaboración del presupuesto maestro
El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica".
El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos.El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronostico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.
Enfoques:
1. Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.
2. Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación.
Permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo.
Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de caja se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización, todos los inputs y outputs de efectivo y el flujo neto de efectivo se explicarán a continuación sus planteamientos básicos.
El presupuesto de caja le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo.
El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas.
SISTEMAS DE CONTROL Y AJUSTES PRESUPUESTARIOS.
El presupuesto es la herramienta básica en donde se plasman los diferentes objetivos de Gobierno. Estos objetivos se traducen en tres conceptos, ya sea por la asignación de bienes y servicios que ofrece al sector privado, por la adopción de iniciativas que tiendan a establecer la distribución de la riqueza, o por último, orientando el comportamiento de las distintas variables macroeconómicas a fin de propender al pleno empleo y mantener la estabilidad de los precios.
Estos tres objetivos dan lugar a lo que se denomina presupuesto de asignación, presupuesto de distribución y presupuesto de estabilización. Estos están implícitos en el nivel de gastos e ingresos que aparecen en el presupuesto general, ya que no necesariamente se presentan con guarismos independientes. La masa de recursos provenientes de los ingresos tributarios, no tributarios y de la fuente alternativa de financiamiento del déficit que se adopte, será la disponible para que se cumpla con la asignación del conjunto de bienes y servicios públicos en la economía.
Considerando al déficit como la diferencia entre los gastos totales y los ingresos tributarios y no tributarios, se podrán determinar distintas alternativas para mantenerlo constante cuando alguna de las variables que lo determinan se desvía de los valores previstos. Generalmente el análisis del efecto de la inflación sobre el déficit fiscal y los ingresos y egresos públicos considera diversas alternativas que consisten en mantener constante el déficit en relación al PBI, mantener constante el déficit en términos nominales, y finalmente mantener constante en términos reales el déficit fiscal.
Esta última alternativa diferirá de la primera mencionada en la medida en que la evolución de los precios implícitos en el PBI resulte diferente de la observada en los precios de los bienes y servicios demandados por el sector público. Si los precios implícitos en el PBI son menores a los del gasto público, mantener constante la relación déficit/PBI y mantener en términos constantes el gasto público real, resultará en una mayor presión tributaria.
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