El presupuesto empresarial

Gerencia y sistema presupuestario

Se entiende por planificación al acto de preveer y decidir las acciones que nos puedan llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un plan estratégico nos referimos al proceso de establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos ser) a partir de un diagnostico interno (fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo (amenazas y oportunidades), es decir un análisis estratégico de un entorno cada vez más cambiante así como los puntos altos y críticos de la empresa para a partir de ahí establecer los medios más adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con la finalidad de establecer una posición más ventajosa con respecto a nuestros competidores.

El presupuesto representa la ultima etapa, es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas áreas o unidades de la empresa como parte de sus planes de acción a corto plazo (generalmente 1 año) todo esto enmarcado dentro del plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta dirección.

Preparación e instalación de un sistema presupuestario

• Estructura de un Sistema Presupuestario

El presupuesto de una organización supone la base para tomar la decisión que permite que las realizaciones efectivas se ajusten lo más posible a sus objetivos establecidos, normalmente se elaboran los presupuestos para periodos de un año, representando la concretización de los objetivos fijados a más largo plazo.

Los objetivos de la empresa están de hecho íntimamente ligados a los presupuestos, su jerarquización y coordinación en el tiempo son imprescindibles para desarrollarlos eficazmente, utilizando para ello la gestión presupuestaria.

Tiene por objeto prever la asignación de los recursos entre las diferentes alternativas de gasto, así como los ingresos con que financiarlos.

• Sistema presupuestario: métodos

El presupuesto tradicional

La forma presupuestaria más tradicional es el presupuesto de medios, con los gastos clasificados administrativamente de acuerdo con los órganos autorizados a gastar, su finalidad es la organización pública, el control de la legalidad y de la regularidad contable del gasto. Otras formas de clasificar gastos o ingresos públicos son la económica, que los agrupa en operaciones corrientes (gastos de personal, gastos corrientes en bienes y servicios,…), de capital (inversiones reales, transferencias de capital,…) o financieras, para facilitar su integración en la contabilidad nacional, o la funcional, que permite mostrar los recursos que se destinan a los objetivos generales de la actuación pública, en particular, en España, esta clasificación funcional tiene dos modalidades: por políticas y por grupos funcionales (servicios de carácter general, defensa, protección civil y seguridad ciudadana, …).

Estas formulaciones presupuestarias tienen su utilidad propia, pero de poco sirven si lo que se pretende es tomar decisiones de acuerdo con una evaluación económica o gestionar los presupuestos según los resultados obtenidos, puesto que no establece relación entre entre los recursos utilizados y los objetivos perseguidos. De esta forma las decisiones políticas no se pueden apoyar en criterios de evaluación económica y la gestión se ha de desarrollar siguiendo la pauta de gasto marcada.

Con este modelo no hay estímulos para controlar el gasto, el sistema conduce a que las unidades compitan por los incrementos del gasto de un ejercicio a otro, por lo que, los gestores tendrán interés en:

• calcular por defecto el coste de sus unidades y programas y exagerar los beneficios de su actuación, o proponer gastos iniciales bajos que implican obligaciones futuras importantes;

• fomentar el enfoque incremental del proceso presupuestario;

• gastar toda su asignación presupuestaria, etc.

Presupuesto por Programa

El presupuesto por programas es, en teoría, un buen instrumento de ayuda para la asignación eficiente de los recursos. Con esta técnica el proceso presupuestario podría ser la consecuencia de una programación a medio o largo plazo de los recursos necesarios para alcanzar determinados objetivos, incorporando los gastos destinados a un programa y estableciendo quién es el responsable de cada una de sus partes.

En él se agrupan las actividades públicas en programas de objetivos explícitos con carácter plurianual: investigación sanitaria, educación general básica, seguridad vial,… El análisis de los programas alternativos de gasto ayuda en la toma inicial de decisiones, sobre todo en el ámbito de la estrategia que se va a seguir, una buena definición de los programas, de acuerdo con sus objetivos permite también una evaluación a posteriori de los resultados medidos por indicadores.

El sistema de presupuestos por programas constituye, en consecuencia,  un proceso integrado de gestión en el que se analiza la actividad administrativa en su totalidad, asignándose los recursos entre programas alternativos, contempla todos los elementos que intervienen en el proceso presupuestario y permite conocer los resultados, las actividades de cada departamento ministerial, así como los medios con los que ha contado, es decir su coste. En él quedan recogidas la presupuestación, programación y la planificación económica de forma completa y exhaustiva, siendo el modelo utilizado en los departamentos ministeriales y organismos dependientes en nuestro país.

El objetivo que se persigue es mejorar las decisiones públicas y modernizar la gestión de la Administración y Servicios Públicos. Se desarrolla a través de cinco fases, planificación, programación, presupuestación, ejecución y control:

Planificación

Es una etapa general a todos los procesos de gestión, incluida en el proceso presupuestario, comprende las tareas primarias que se han de llevar a cabo y se realiza a largo plazo, suele confundirse con la etapa de programación, en la que se determinan objetivos más específicos y suele definirse a medio plazo.

Programación

Es la fase más importante del presupuesto por programas, puesto que en ella se asignan los recursos presupuestarios. Es el punto de enlace entre el establecimiento de objetivos primarios y la asignación de recursos, facilitando la elección presupuestaria. En este momento se analizan las actividades que desarrolla cada unidad para posteriormente relacionarlas con objetivos concretos y proporcionar los medios necesarios para su consecución.

De este modo, además de incluirse una descripción detallada del programa, se debe justificar la necesidad de su ejecución, la demanda de actuación pública existente en la materia y la utilización prevista de los resultados y sus efectos.

A la hora de realizar un programa se deben tener en cuenta:

• Concretar y cuantificar los objetivos

• Agrupar actividades análogas que persiguen un objetivo común

• Indicar el calendario de realizaciones, tanto parciales como totales

• Los costes del programa, que deben ser incluidos en los presupuestos.

• Debe existir un responsable del programa, del que dependen todas las unidades que participan en él.

En la programación es posible la subdivisión de los programas en subprogramas, cada uno con sus medios, actividades y objetivos para una mayor eficacia.

Podemos dividir las tareas de programación en dos:

• Evaluación de los programas a ejecutar, de modo que deben establecerse los objetivos definiendo de forma muy precisa las metas que se persiguen y su viabilidad, describiéndose las actividades o actuaciones más adecuadas para ello, actividades que deben realizar los recursos humanos asignados haciendo uso de los medios materiales y financieros que se asignen al programa.

• Selección de programas alternativos, es decir, presentar los programas de forma ordenada y comprensible para él órgano que deba escoger entre las distintas alternativas, decisión altamente importante pues de ella depende en gran medida la buena consecución de la gestión presupuestaria global.

Presupuestación

El plan financiero debe valorar el coste que supone la programación y ha de servir de base para la elaboración del presupuesto, recogiendo las diferentes peticiones de recursos, en esta fase se ha de determinar la ejecución del programa plurianual a lo largo del año, de esta forma. ha de comprender la revisión anual de los objetivos fijados previamente, así como las acciones necesarias para su consecución.

Antes de la asignación de los recursos entre los programas debe procederse a la confección de un estudio sobre el marco económico y social en el que van a situarse los presupuestos. Este estudio estará basado en estimaciones sobre varios parámetros que influirán en la situación económica nacional durante el próximo ejercicio, como pueden ser la inflación, el déficit, el desempleo, el P.I.B., etcétera.

El marco de referencia debe ser aprobado por el Gobierno, y da origen a los "escenarios presupuestarios" en base a los que se va a estimar el importe total de los presupuestos. A partir de la aprobación del marco presupuestario, los responsables de los programas elaboran una estimación de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos previstos en el programa, teniendo presentes las prioridades políticas.

Aunque los presupuestos son en principio anuales, las estimaciones de gasto se suelen calcular de forma plurianual, usando datos de ejercicios anteriores, del actual y de los próximos a medio plazo, en general no más de cinco años. Al mismo tiempo se van elaborando las estimaciones de ingresos y recursos necesarios para la financiación de los programas.

Una vez que se reciban las propuestas de presupuesto de los programas, éstas deben analizarse profundamente y se deben establecer prioridades, de acuerdo a la política del Gobierno y los objetivos predefinidos, a continuación, Hacienda procede a la integración de las propuestas de los programas. Para concluir esta fase, el Gobierno debe realizar la inclusión de las propuestas en la ley de presupuestos que enviará al Parlamento.

Control

El presupuesto por programas se caracteriza por ser finalista, lo que significa que persigue la consecución de unas determinadas metas para las que se han asignado los correspondientes recursos, para ello se necesita un control que permita informar de los resultados que se van obteniendo y las posibles variaciones que se produzcan, así como las causas que las han provocado.

El control permite, por tanto, el seguimiento de la actividad gestora de los programas.

La información obtenida del control pondrá de manifiesto las desviaciones producidas en la ejecución del programa y permitirá establecer la oportuna adaptación.

Podemos distinguir varios tipos de control:

• a. Control de eficacia: con el fin de comprobar si se ha cumplido lo programado y aprobado y que se han producido los efectos previstos en los destinatarios del programa

• b. Control de eficiencia: informará sobre el grado de utilización de los medios asignados para la ejecución de las actividades necesarias para conseguir los objetivos de los programas, así como el coste de las actividades levadas a cabo.

• c. Control de gestión: realizando un control de las técnicas y procedimientos de la ejecución de los programas.

El presupuesto por programas tendrá en consideración los resultados de los controles efectuados para la programación y elaboración de presupuestos de ejercicios futuros, de forma que se adecuen al nivel real de demanda de servicios públicos y a los recursos disponibles.

Por último indicar que se pueden realizar dos tipos de controles independientes, uno interior o autocontrol, por un órgano específico dependiente del Ejecutivo, y otro exterior, atribuido al Tribunal de Cuentas, que es dependiente del poder Legislativo o Judicial. Además, el Parlamento hace un seguimiento periódico de la ejecución de los programas.

La dificultad básica del presupuesto por programas radica justamente en lo ambicioso de sus pretensiones. Los programas se delimitan de acuerdo con objetivos amplios, teniendo, idealmente, que diseñarse programas alternativos para alcanzar estos fines, de forma que se pueda decidir la mejor estrategia. Estas decisiones requieren un análisis para su  evaluación  costoso, además de personal preparado para realizarlo. La presupuestación por programas es, en definitiva, un buen esquema teórico que fracasa por su ambición, por aplicarlo en un número excesivo de áreas y porque los gestores lo rechazan debido a sus dificultades, ya que un programa puede encerrar diversos proyectos, que, en ocasiones, no queden bajo la responsabilidad de un mismo gestor, requiriéndose la intervención de órganos diferentes.

• Presupuesto Base Cero

Es un tipo de presupuesto que se concreta en el corto plazo y en la gestión presupuestaria de un centro o unidad, en el que cada centro gestor del gasto debe realizar sus previsiones sin referirse a las asignaciones del año anterior, de este modo se pretende combatir el gasto público característico del presupuesto tradicional.

La diferencia con el presupuesto por programas estriba en que éste parte de la continuidad de los presupuestos mientras que el base cero exige el análisis de los programas y objetivos en cada ejercicio, sustituyendo algunos de ellos por otros nuevos, para ello quienes toman estas decisiones deben contar con el máximo de información.

Una definición de presupuesto base cero es: "Un proceso para la toma de decisiones para la asignación de recursos presupuestarios, previa justificación por cada gestor del total de las peticiones en niveles alternativos, las cuales previo análisis y evaluación se priorizan en función de los recursos disponibles". Dada esta definición, podemos indicar los objetivos primordiales, que son:

• a. Análisis concienzudo de los objetivos, actividades y costes.

• b. Presentación de distintas alternativas para alcanzar los objetivos y ejecutar actividades.

• c. Priorizar los programas, objetivos y actividades según su importancia para los objetivos de la organización y según los recursos solicitados.

Este modelo permite reasignar los recursos disponibles entre las diferentes unidades, introduciendo una nueva o incrementando el nivel de actividad de una existente mediante la correspondiente disminución o supresión de alguna unidad, con el fin de obtener una mayor eficiencia, siendo una fórmula presupuestaria adecuada para centros o servicios cuya actividad sea difícil de valorar, y están bastante predeterminadas o sean repetitivas: elaboración de normas o informes, expedición de documentos,…

Por otra parte, el Ministerio de Hacienda encuentra en él la justificación de los recortes presupuestarios, analizando las alternativas propuestas y priorizando las áreas más importantes. Para el Gobierno es útil por que permite disminuir el volumen de gasto público y por tanto el déficit, además permite comparar las alternativas presentadas por los titulares de los departamentos ministeriales en el conjunto de la economía nacional.

Elementos de la presupuestación en base cero

Los elementos de este modelo de presupuestos son:

• Paquetes de decisión: constituidos por la información que permitirá evaluar y priorizar los programas, objetivos y actividades que compitan por los mismos recursos. En ellos se incluirán detalladamente los resultados del coste de los medios y del plazo de ejecución de los objetivos.

• Unidades de análisis o de decisión: son las encargadas de elaborar los paquetes de decisión, para ello se preparan un conjunto de paquetes de decisión que reflejen distintas alternativas para alcanzar los objetivos o ejecutar las actividades.

• Lista de ordenación: formada por las listas de prioridad de los distintos paquetes elaborados por todas las unidades de decisión.

La ordenación es piramidal, de forma que, comenzando por el nivel organizativo más básico, inmediatamente superior a las unidades de análisis, se puede convalidar o modificar la ordenación propuesta, y de esta forma se ascenderá hasta la cúspide de la pirámide en la que se encuentra el Gobierno, que establece la clasificación final.

Una vez establecida la ordenación y el nivel de recursos asignados, los costes de su financiación constituirán al nuevo presupuesto. La asignación de los nuevos recursos presupuestarios se hace en función de la valoración y prioridad de las alternativas que más aporten a la consecución de los objetivos generales.

Ventajas y desventajas del presupuesto base cero

Con respecto al presupuesto por programas podemos citar las siguientes ventajas:

• Permite la elección entre diversos objetivos

• Aumenta la participación de los gestores en la presupuestación con la exigencia de justificar sus peticiones puntualmente, lo que repercute en una mejora de la gestión de los programas.

También podemos citar algunas desventajas:

• Aumenta el esfuerzo, el plazo y coste de elaboración del presupuesto

• Por lo general existen compromisos ineludibles que impiden su total aplicación a todas las áreas de una organización.

Normalmente esta técnica de presupuestación es utilizada de forma paralela al modelo de presupuesto planificado por programas, proporcionando una mayor eficacia y eficiencia.

PRESUPUESTO DE VENTAS

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.

Componentes:

• Productos que comercializa la empresa.

• Servicios que prestará.

• Los ingresos que percibirá.

• Los precios unitarios de cada producto o servicio.

• El nivel de venta de cada producto.

• El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones:

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo: Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

• Producción

• Compras

• Gastos de ventas

• Gastos administrativos

Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.

La elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

4. PRESUPUESTO DE GASTOS RELACIONADOS CON LAS VENTAS

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características:

• Comprende todo el Marketing.

• Es base para calcular el Margen de Utilidad.

• Es permanente y costoso.

• Asegura la colocación de un producto.

• Amplia mercado de consumidores.

• Se realiza a todo costo.

Desventajas:

• No genera rentabilidad.

• Puede ser mal utilizado.

5. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso:

• Elaborando un programa de producción.

• Presupuestando las ventas por línea de producción.

La elaboración de un programa de producción. Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

6. PRESUPUESTO DE COMPRAS Y MATERIALES DIRECTOS

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

7. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.

La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

• Personal diverso

• Cantidad horas requeridas

• Cantidad horas trimestrales

• Valor por hora unitaria

8. PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIÓN

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

• Horas – hombres requeridas.

• Operatividad de maquinas y equipos.

• Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones.

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

9. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)

Considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

10. PRESUPUESTO DE CAPITAL

Comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.

Comprende:

• Compra activo tangible.

• Compra activo intangible.

Enfoques:

• Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

• Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.

11. PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:

• Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)

• Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto)

• Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)

• Caja final.

• Caja inicial.

• Caja mínima.

Otros presupuestos importantes son:

• Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

Beneficios:

• Define objetivos básicos de la empresa.

• Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.

• Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.

• Facilita el control de las actividades.

• Permite realizar un auto análisis de cada periodo.

• Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.

• El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

• Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

Cuadro Comparativo Del Presupuesto Maestro. Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversión.

• Presupuesto De Operación

Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

• Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

• Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)

• Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)

• Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)

• Presupuesto gasto de fabricación.

• Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)

• Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)

• Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo)

• Presupuesto De Costo De Producción

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

Características:

• Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

• Debe estimarse el costo.

• No todos requiere los mismos materiales.

El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

12. SISTEMAS DE CONTROL Y AJUSTES PRESUPUESTARIOS

• El control de costos por naturaleza

Es el más conocido y se realiza basándose en la contabilidad financiera que puede ser más o menos analítica en función de las necesidades de gestión de la empresa y del cuadre con otros controles para garantizar la calidad de la información. En este punto, los criterios de periodificación han de ser únicos para todo el sistema.

En algunas partidas, como por ejemplo la amortización, no coinciden los criterios financieros, frecuentemente asimilados a la normativa fiscal, con el criterio de amortización técnica/ por lo que es necesario crear unas tablas de conciliación de valores puesto que se puede producir el hecho de que, por ejemplo, una máquina esté en pleno funcionamiento y esté, sin embargo, financieramente amortizada. También, en este mismo caso, es posible que el criterio de amortización técnica sea el valor de reposición, con lo que surge el mismo problema de diferencia de valores, aunque el bien no esté amortizado desde el punto de vista contable financiero.

• Control de costes de las actividades

Es la base natural del proceso de previsión de sus valores y de comparación con la realidad pone a la empresa en un estado de alerta y de conciencia que es, en sí mismo, un resultado muy rentable. Cubre todas las áreas de la empresa, lo cual permite tener una visión global y pormenorizada de su gestión. De hecho, la divide en múltiples pequeños negocios que deben ser rentables individual y colectivamente.

Existen múltiples criterios para definir las actividades, éstos se comportan de manera parecida a los criterios de segmentación de cualquier base de datos estadística. Los criterios han de ser los adecuados a la toma de decisiones de la gestión. Se pueden citar algunos:

• Actividades vinculadas al catálogo de productos. Por ejemplo:

• Generación y mantenimiento de las especificaciones de los productos.

• Estudios de modificaciones de la gama de productos.

• Estudios de mejoras de los productos.

• Estudios específicos de imagen del catálogo de productos.

• Actividades vinculadas a la capacidad de producción. Por ejemplo:

• Gestión física de los talleres.

• Mantenimiento del taller.

• Estudios de sustitución de la tecnología.

• Gestión de recursos humanos.

• Gestión del manejo y consumo de los materiales.

• Gestión de trabajos externos.

• Gestión de consumos de energía.

• Gestión de utillajes.

• Gestión del presupuesto ABC.

Actividades vinculadas a la organización de la empresa. Por ejemplo:

• Sistema de visitas de los comerciales.

• Realización de ofertas comerciales.

• Lanzamiento de los pedidos.

• Gestión logística de materiales y componentes.

• Gestión de la producción.

• Control de calidad de procesos, materiales y productos.

• Gestión económica y financiera.

• Estudios de mejora de la gestión.

Indudablemente, la lista de criterios de organización de las actividades puede ser mucho más amplia y detallada que la expuesta. Lo que se pretende ilustrar con estos ejemplos es que la visión de la empresa como un conjunto de actividades permite realizar un control presupuestario que va más allá de la visión financiera y que la agrupación, de formas diversas, de los consumos de sus recursos facilita la reducción y eliminación de los costes superfluos originados en cada actividad. En efecto, esta visión en la empresa y este enfoque de agrupación de sus recursos permite gestionar el conjunto de pequeños negocios hacia una rentabilidad óptima de la empresa y se integran, perfectamente, al Plan de Calidad Total.

• Control de costos de la discalidad

Especialmente, si se aplica la gestión de la calidad total o si se quiere certificar la empresa según las normas ISO 9000, es indispensable crear un Sistema de Control de Costes de la discalidad en el que se identifiquen, claramente, las causas y sus responsables.

En particular, cuando se aplican las medidas correctoras, esta información es de una importancia definitiva. Se distinguen dos consecuencias inmediatas:

• Permite conocer el verdadero alcance de los problemas y medir el resultado de sus soluciones con gran precisión.

• Evita las discusiones apoyadas en criterios subjetivos, lo cual permite concentrar la atención en la búsqueda de las medidas preventivas y estimula la creatividad del grupo en la mejora continua de la organización.

El Control Presupuestario de la discalidad pone su atención en dos partidas básicas:

• El coste de las anomalías Incluye la valoración de todas las consecuencias de los fallos.

• Actividades vinculadas a la organización de la empresa. Por ejemplo:

• Sistema de visitas de los comerciales.

• Realización de ofertas comerciales.

• Lanzamiento de los pedidos.

• Gestión logística de materiales y componentes.

• Gestión de la producción.

• Control de calidad de procesos, materiales y productos.

• Gestión económica y financiera.

• Estudios de mejora de la gestión.

La Calidad o Discalidad previsibles y aceptables como parte del proceso real.

Si se dispone de información adecuada, se debe prever la discalidad aceptable asignándola a centros de responsabilidad específicos, previa negociación con sus encargados, del nivel de discalidad presupuestable en función de los medios o recursos disponibles y de los incentivos pactados.

• El tiempo auxiliar no imputable directamente a los pedidos de clientes y necesario para la realización de la actividad.

• Se deben agrupar estas actividades por centros de costes, secciones, departamentos, etc., a fin de poder asignar los gastos imputables a estos niveles de la organización y facilitar la valoración del coste total (FulI cost) de cada una de ellas.

• Las cuentas de resultados prevista y real serán obtenidas por la consolidación de los presupuestos calculados y los datos reales, fruto del análisis y de las negociaciones con los responsables de cada departamento, y, su ajuste con los objetivos marcados por la propiedad de la compañía

• Finalmente, con esta información, se calcula el coste hora por actividad o el coste por unidad de Obra. Además, se definen y normalizan las actividades que son aplicadas directamente al coste de los productos o servicios que vende la empresa y aquellas que no lo son, indicando las razones que se han tenido en cuenta para esta definición.

• Control periódico de las desviaciones

En un sistema ABC y de calidad total, el control de las desviaciones debe ser básicamente participativo. Se debe crear un sistema de control de efectividad de la consecución de los objetivos, a fin de que se puedan comentar, con todos los implicados, desde los valores previstos hasta los resultados y lograr su compromiso activo y creativo en la mejora continua de sus cuantías y gestión. Para su mejor control y organización, se establece una matriz de gestión en la que consten responsables que deben manejar la información.

Análisis de casos y problemas explicados

CASO1. La mejora de la seguridad vial

Entre las propuestas consideradas en materia de tráfico vial están los tres proyectos siguientes, cada uno de ellos diseñado con el objetivo de reducir el número de personas mueren en accidentes de carretera (ignorando otro tipo de daños):

 Proyecto A: consiste en construir una serie de pasos subterráneos para peatones, en un cruce de carreteras muy concurrido. Tiene unos costes de capital de 120000 €, soportado en el año 0, o periodo inicial, y es previsible que suponga una reducción en un 60% en el número de muertes esperadas en accidentes de carretera desde el primer año. El proyecto no tendría incidencia alguna en el tiempo usado por las personas en sus desplazamientos.

 Proyecto B: consiste en instalar pasos peatonales en el mismo cruce de la calle. El coste sería tan solo de 6000 €, soportado en el año 0. La tasa de muertes esperadas en accidentes de tráfico se reduciría en un 40%, desde el primer año. El proyecto, sin embargo, tendría el efecto contraproducente de ocasionar demoras en el tráfico de carretera. El valor monetario del incremento del tiempo utilizado en viajar, se estima en 4200 € por año, sin incidir de modo significativo en la cantidad de viajes que hacen los usuarios.

Los proyectos A y B son mutuamente excluyentes.

 Proyecto C: es completamente independiente de los otros dos. Consiste en colocar unas barreras anti-accidentes en la zona central de una carretera de doble dirección. El coste previsto es de 180000 €, soportado en el año 0, y reduciría la tasa esperada de víctimas en accidentes de carretera en un 80 %.

 Como base para tomar la decisión se utilizará el criterio de que el valor social de un aumento en la seguridad de las carreteras viene dado por la reducción esperada del número de víctimas mortales, multiplicado por una constante, que denominaremos el valor de las muertes evitadas. La asignación de este valor depende de quienes toman la decisión, siendo independiente de las vidas que corren riesgo.

 En la situación descrita podemos plantearnos tres supuestos:

• 1. Se decide llevar a cabo el proyecto B y no el C. ¿Esta política es coherente con los objetivos marcados, y si es así, con qué tipo de valoraciones sobre las muertes evitadas es consecuente?

• 2. Responde a las misas cuestiones suponiendo que se decide llevar a cabo los proyectos A y C.

• 3. Idem en el caso de que se decidiese llevar a cabo sólo el proyecto C.

Convengamos en utilizar 50 años como horizonte temporal y una tasa de descuento del 10%, asumiendo que el «valor de una muerte evitada» es constante a lo largo del tiempo. Así, por ejemplo, si una muerte evitada en el año 0 tiene un valor social de X €, en el año 1 tendrá el mismo valor, lo que referido al año 0 será algo menos de X €.