Estrategias de gerenciamiento del cambio en organizaciones que requieren de reingeniería empresarial (página 2)

Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación de la gente, al final de cuentas es ella la que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta.

En la mayoría de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el personal no es consultado, ni siquiera es informado de lo que se busca con él y cuáles fueron las motivaciones para emprenderlo, si esto es así ¿por que sorprenderse cuando se presenta la resistencia? No sería más fácil si se informa de manera adecuada y suficiente el por qué, el cuándo, el cómo y se invita a la gente a formular sus apreciaciones al respecto. Así no solo se puede disminuir la resistencia en cierto grado sino que se motiva a la participación. Sin resistencia se corre el peligro de que un mal programa sea implementado y genere grandes pérdidas, la resistencia genera críticas y es posible que a través de ellas se encuentren correcciones a aspectos que tenían inconsistencias, así que no hay que tenerle miedo, más bien hay que verla como una aliada del cambio.

Por último hay que decir que el cambio en sí no es inherentemente bueno, solo a través de la evaluación de sus consecuencias, después de determinado lapso de tiempo, se puede decir si fue bueno o no, pero hay una cosa cierta y es que quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario, la innovación es un requerimiento básico para competir y trátese de crear grandes olas o pequeñas olas, lo fundamental es no anclarse en un punto y ver como los demás botes pasan y pasan por el lado hasta perderse en el horizonte.

Necesidad del cambio

La atención de los ejecutivos debe enfocarse en el crecimiento de las oportunidades en los años venideros, no sólo en el rendimiento a corto plazo. Abundan los ejemplos de las mejores compañías que han perdurado, de éxitos ininterrumpidos en términos de rendimientos anteriores, pero que desafortunadamente han descuidado la necesidad de:

• Reinventar sus actuales procesos.

• Definir estrategias a corto plazo y visiones a largo plazo para remodelar sus negocios en la medida que el mundo cambia.

La prioridad de cada compañía aún es lograr una alta productividad para reducir los costos y precios al consumidor. Igual de importante es la necesidad de mejorar la calidad de los productos y servicios proporcionados. La integración de las operaciones y sistemas de los comerciantes minoristas, sus proveedores y la logística dentro de un canal de flujo continuo de información y productos es la clave para sumarse a la reingeniería a corto plazo. Las compras en el hogar y los servicios de entrega a domicilio pueden ser componentes vitales de la transformación de la industria.

Las compañías que están o deberían estar directamente involucradas tienen que empezar con la mejora de sus operaciones para aprovechar estas nuevas oportunidades. Otras indirectamente afectadas se encuentran ante la posibilidad de usar estas predicciones para ayudar a definir sus visiones, estrategias y tácticas a la luz de sus propios análisis. Debido a la llegada amenazadora de la ola de compras desde el hogar, algunas compañías deberían haber cambiado hacia mecanismos más avanzados para alcanzar la cumbre. Algunos ejemplos de áreas de necesidad, y por ello de un gran potencial de recuperación de la inversión, son las que siguen:

• Software de compras interactivas en el hogar, con revisión del catálogo y registro del pedido.

• Hardware de interfaz en video para las compras interactivas desde el hogar.

• Servicio público de computación para compras desde el hogar y bases de datos de clientes.

• Centros de distribución de la entrega a domicilio en la localidad.

• Transporte común para la entrega a domicilio de la localidad.

• Servicio y catálogo de buzones electrónicos.

• Servicios de fibra óptica en casa.

En el futuro inmediato, las compras interactivas en el hogar ofrecerán mayor comodidad a los clientes. A través de la realidad virtual, si lo desean, serán capaces de hablar interactivamente con vendedores en una tienda minorista, y ver los productos que se ofrecen en tres dimensiones, probarse ropa y zapatos en sus imágenes tridimensionales de tamaño natural. Tendrán acceso instantáneo a los artículos que ofrece cada proveedor y comparar los precios de todos ellos. Como los mayoristas serán eliminados, los precios serán más bajos. Finalmente, el tiempo de cada cliente para actividades de esparcimiento se expandirá y el ambiente estará libre del tráfico y la consecuente contaminación.

Es importante, para las empresas y para los individuos involucrados en los negocios y ocupaciones en decadencia, medir los cambios en términos de tiempo.

Cuando estos cambios se valoran como acontecimientos a largo plazo lógicamente se ignoran, especialmente por los negocios que están luchando por sobrevivir o aquellos cuya necesidad más importante es reinventar los procesos.

Pero quienes evalúan los cambios a corto y mediano plazo, y quienes no están amenazados por la extinción, podrían ser negligentes al ignorar la demanda de cambio en los negocios para alcanzar, como mínimo, una supervivencia a largo plazo, o mejor el liderazgo en la industria.

Organizaciones que requieren un Sistema Integrado de Información.

• Gerencia diaria es insuficientemente diferenciada de objetivos futuristas.

• Misión poco clara y despliegue limitado.

• Visión y planificación estratégica vaga y débilmente enlazada a la organización.

• Falta de un análisis adecuado de la DATA durante el desarrollo del plan.

• Falta de seguimiento periódico y de mejoramiento del proceso.

Gestión del cambio organizativo.

5.1. Alcance y objetivos.

La aplicación de nuevas formas de organización del trabajo suele venir marcada por la búsqueda de una mejora productiva (mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a las demandas, mayor calidad o implantación de nuevas tecnologías, por ejemplo), pero también es un instrumento para fomentar el desarrollo de los trabajadores y la satisfacción de los mismos con su trabajo. La convergencia de estos dos objetivos es fundamental para cualquier intervención desde el punto de vista de la Prevención de Riesgos Laborales.

En las siguientes páginas se ofrecen algunas pautas a seguir en la implantación de un cambio en la organización del trabajo, necesarias para asegurar ambos objetivos: la mejora en la calidad de vida laboral de los empleados y el éxito en términos de eficacia productiva. La especial relevancia de las pautas que se presentan en este documento radica en la importancia de la gestión del cambio organizativo, gestión que puede marcar el éxito o fracaso del mismo.

5.2. El cambio cultural

Cuando se pretende realizar un cambio organizativo hay que tener en cuenta que no existen modelos válidos y únicos para todas las empresas ni fórmulas universales para su implantación. Cada empresa debe encontrar "su" modelo, el más apropiado a sus características. Para ello se debe partir del conocimiento exhaustivo de la realidad de la empresa de esta manera se podrán establecer soluciones lo más "a la medida" posible.

Las intervenciones sobre la tarea o puesto de trabajo no deben ser confundidas con los cambios de organización del trabajo. Ambas son complementarias pero hay que tener en cuenta que, ciertas mejoras sobre un puesto de trabajo no constituyen un cambio organizativo, más aún, ciertas mejoras que buscan el bienestar del trabajador si no se enmarcan dentro de un cambio organizativo (cultura preventiva, comunicación, formación, etc.) corren el riesgo de perder su eficacia.

Sin entrar en ningún modelo concreto, en el trasfondo de estas páginas se está hablando de un tipo de cambio que rompe con los principios básicos del modelo burocrático taylorista, y que potencia una nueva cultura de empresa.

5.3. Fases en la implantación de un nuevo modelo organizativo

Evidentemente, el proceso de cambio organizativo puede (y debería) desglosarse hasta el mínimo detalle. Ello facilitaría tanto el seguimiento, como la modificación de aspectos que conforme se desarrolla el proceso se comprueba que deben cambiarse porque las circunstancias así lo aconsejan. No debe de olvidarse que las situaciones de cambio son muy dinámicas, que no existe un camino único, por lo tanto es casi seguro que en el transcurso del mismo se deban realizar correcciones o modificaciones. Dado que en estas páginas no se puede llegar a tanto detalle, distinguiremos tres grandes etapas: el proceso previo a la implantación, la implantación y el desarrollo posterior.

5.3.1. Proceso previo a la implantación

Esta es una etapa típica de planificación que no se puede iniciar si la dirección no está convencida y motivada para ello. Una vez cumplido este primer requisito, es necesario continuar con una serie de pasos complejos. El orden que aquí se propone es el que parece más lógico y el que se deduce del estudio de procesos de cambio en algunas empresas. No obstante, no pueden ni deben excluirse las modificaciones en el mismo. El trabajo a realizar consiste en: organizar un equipo de estudio y seguimiento, realizar el diagnóstico de la situación actual, definir objetivos claros y realistas y planificar el cambio (fases, personal implicado, motivación, negociación, etc.).

5.3.2. Convencimiento de la dirección y creencia en el cambio

La iniciativa del cambio o implantación de un nuevo modelo de organización del trabajo puede partir de diferentes órganos de la empresa: el departamento de Recursos Humanos, los representantes de los trabajadores, los responsables de Salud Laboral, la propia dirección o un servicio de consultoría externo.

Independientemente de donde parta la iniciativa, la dirección debe estar implicada. Un proceso de cambio organizativo en una empresa puede tener un desarrollo largo en el tiempo y deberá contar con un gran apoyo humano y logístico antes de ver resultados, de manera que en la medida que la dirección se implique y crea en el cambio éste será viable, es decir, tendrá el apoyo estratégico y moral.

Otro aspecto importante es la creencia que se tenga en el cambio. Muchas de las experiencias en este terreno nos demuestran la importancia de que las personas que tienen la iniciativa estén convencidas de que es bueno, que funcionará. Esta es la base principal para convencer a los demás.

5.3.3. Equipo de seguimiento

Puede ayudar en la dinámica del cambio la creación de un "Equipo de seguimiento" en el que estén representadas todas las partes implicadas: dirección, trabajadores, técnicos y, en su caso, consultores externos.

Por otro lado, deben realizar funciones de tipo "facilitador" en el marco de la implantación de la nueva organización, e incluyen aspectos como: establecer las vías para la toma de decisiones consensuadas, transmitir la información relativa al proyecto entre los diferentes ámbitos de la empresa, facilitar la comunicación entre diferentes niveles y resolver conflictos. Estas funciones son fundamentales para el éxito del proyecto.

5.3.4. Diagnóstico

La primera tarea del equipo de seguimiento es realizar un estudio exhaustivo y sistemático de la empresa que permita diagnosticar su situación actual (recursos disponibles, puntos fuertes y débiles, fuentes de error o fallos, etc.). Para ello es útil recopilar toda aquella información que luego facilite la toma de decisiones relativa a los objetivos del cambio y la planificación del mismo.

5.3.5. Establecimiento de objetivos claramente definidos y realistas

Es necesario definir los objetivos que se pretenden conseguir. Aunque es evidente, se ha de recalcar la necesidad de que esos objetivos estén claramente definidos, para que sean comprensibles para el conjunto de la empresa. Además han de ser realistas, puesto que si se plantean metas demasiado altas o poco concordantes con la realidad existente no podrán lograrse, lo cual puede generar frustración tanto en el personal como en la dirección.

Es importante que estos objetivos contengan, de manera explícita, las mejoras en cuanto a la salud de los trabajadores que se espera.

No hay que dejarse influir por la aparente incompatibilidad de los objetivos de productividad y calidad con los de bienestar de los trabajadores, ya que no es más que eso: "aparente". Es necesario tener en cuenta que ambos aspectos interactúan y no existen límites estrictos entre mejoras de calidad de producto y mejoras de condiciones de trabajo. Por ejemplo, el trabajo en equipo con alto grado de autocontrol puede suponer para las personas una mejora cualitativa de su trabajo a la vez que aumentar la calidad del producto.

5.3.6. Planificación

Finalmente, es necesario determinar el alcance del cambio, ya que no siempre es viable realizar un cambio radical del modelo de organización, y planificar el diseño acorde a dicho cambio. Es preferible iniciar el cambio de una manera pausada, comenzar con un "estadio experimental", para ir poco a poco ampliando los cambios al conjunto de la organización.

5.4. Implantación

En este apartado se intentan reflejar aquellos aspectos que en cualquier tipo de cambio deben sufrir algún tipo de remodelación. Se vuelve a tratar el papel del equipo de seguimiento puesto que en esta etapa su función sigue siendo tan importante como en la etapa anterior. Además se comentan aspectos tan importantes como son: el rediseño participativo, los sistemas de comunicación, la resistencia al cambio, el liderazgo de los equipos de trabajo, la formación y la evaluación del cambio. Como se ha dicho en el apartado anterior, no existen temas prioritarios, existen necesidades que deben contemplarse y solucionarse de la mejor manera posible. Esta función debe asumirla el equipo de seguimiento y por ello se comenta a continuación.

5.4.1. El papel del equipo de seguimiento

El equipo de seguimiento cobra una importancia estratégica en la medida en que asume el papel de gestor de los cambios que se han de producir en la organización. Una de ellas es la de trabajar para lograr la adhesión y la participación en el cambio de todas las personas que integran la organización.

Quiere esto decir que los integrantes de este equipo ejercerán la función de "animadores" del proceso. Son los encargados de motivar a los directivos y a los trabajadores, y de solucionar los problemas que unos y otros les planteen. Esto significará, en muchos casos, modificar o completar la nueva cultura de empresa ya que este proceso supone un cambio de actitud, en todos los ámbitos de la empresa, hacia posturas altamente participativas y con un elevado nivel de compromiso.

También debe ejercerse esta función "animadora" con la dirección. Deben mantenerse los compromisos acordados en la etapa anterior, en especial, aquellos que se refieren a la seguridad y salud de los trabajadores. Por otro lado, trabajadores y sindicatos deben contribuir de forma activa a la mejora de la calidad y eficacia de esos cambios. En este contexto, el departamento de Recursos Humanos y el de Salud Laboral son órganos que deben asumir funciones clave en lo que se denomina el Rediseño Participativo.

5.4.2. Rediseño participativo

En línea con lo que se ha hablado en el párrafo anterior, es posible que durante el proceso de cambio se generen situaciones de rechazo, de resistencia al cambio, presiones productivas o sucesos desmotivadores en general, que deben ser gestionados. Tanto para prevenir las situaciones descritas como para buscar soluciones es conveniente contar con la participación de todos los integrantes de la organización. El proceso será más fácil en la medida en que exista voluntad, por parte de la dirección, de hacer a los trabajadores partícipes en la toma de decisiones sobre el cambio y la nueva organización del trabajo, así como de conferirles mayor control sobre los procesos de trabajo. Por lo tanto, la participación es un aspecto al que se le debe conceder una gran importancia. Hay que aplicarla a todos los niveles de la empresa y , sobre todo, contar con:

• La participación de los representantes legales de los trabajadores desde el comienzo del proceso. Esto implica comunicar, negociar y compartir la toma de decisiones con los mismos. Un proceso en el que se tiene en cuenta a los sindicatos garantiza el compromiso de éstos y de los trabajadores en el mismo.

• La participación directa de los trabajadores también debe ser tenida en cuenta con el fin de compartir y aprovechar sus conocimientos sobre las tareas y las posibles soluciones a los problemas concretos que puedan surgir durante el proceso. Tener en cuenta a los trabajadores mediante un proceso participativo facilita la aceptación de las transformaciones a la vez que asegura que éstas sean más efectivas.

Es importante que el sistema de participación sea eficiente, es decir, que de él surjan mejoras que se puedan implementar y que los trabajadores perciban que "sirve para algo" su participación. Una herramienta esencial para la participación es la comunicación.

5.4.3. Sistemas de comunicación

Durante el proceso de cambio es imprescindible contar con un sistema de comunicación transparente ya que las situaciones de cambio siempre conllevan un cierto grado de temor. La comunicación es la clave para que, en cada una de las fases, exista un conocimiento claro de la situación real en la que se encuentra la organización y el proceso de cambio. Ello aliviará en buena medida el temor frente al cambio. Cuando el personal comprueba que la información que se recibe es veraz y que esta información llega con regularidad y sobre todo en los momentos más delicados (o conflictivos), se reduce la ansiedad que experimentan.

Un sistema de comunicación eficaz permite detectar necesidades, evaluar y modificar los objetivos y los medios en función de las condiciones concretas de la organización.

Para lograr estos objetivos también es válido lo que se ha citado en el párrafo anterior: mantener un información veraz con la periodicidad que se decida previamente y transmitir la información relevante con diligencia, sin esperar plazo alguno.

Las técnicas empleadas estarán en función de las características de la empresa, teniendo en cuenta que las nuevas tecnologías permiten nuevos sistemas de comunicación interna rápidos y eficaces. Paneles, documentación impresa, intranet, reuniones, todas ellas pueden ser técnicas útiles.

Es necesario prestar una atención especial a la comunicación con los representantes legales de los trabajadores. Las razones ya se han citado en otros apartados: mejora de la motivación y de la confianza del conjunto de la empresa, y evita posibles sentimientos de amenaza o interpretaciones erróneas.

La comunicación también es muy importante para transmitir la creencia en los beneficios que puede aportar el cambio y para que "cale" en toda la organización, especificando cómo revertirá el cambio en los trabajadores. Así también se evitarán frustraciones por expectativas no cumplidas.

5.4.4. El tratamiento de la "Resistencia al Cambio" en los mandos

El cambio en el estilo de mando es uno de los elementos importantes del cambio cultural que se propone. Implica un reto para aquellos "acostumbrados a mandar", y puede llevar a situaciones en las que son los propios mandos el mayor obstáculo a la introducción de cambios en la organización.

Un modelo que potencie la participación directa requiere de la existencia de una dirección que tenga asumida realmente la necesidad y la bondad de alcanzar acuerdos, así como de una moral de implicación en los objetivos y valores de la organización.

En muchas organizaciones los mandos son entrenados para liderar una estructura jerárquica de estilo autoritario y son considerados como «aquellos que mejor saben lo que hay que hacer". Para establecer un nuevo modelo de organización en el que se potencie la participación, la autonomía y el autocontrol, hay que formar y preparar a los mandos para escuchar las opiniones de los demás, delegar responsabilidades y aceptar las soluciones de otros.

5.4.5. El liderazgo de los equipos de trabajo.

La existencia de un líder en los equipos de trabajo – su elección, formación y funciones – será un aspecto determinante de cara al éxito de la nueva organización. El papel y el estilo de mando de la persona que asuma esta función dentro del grupo deben ser muy diferentes al que tradicionalmente han jugado el "supervisor" o el "encargado". Del líder se espera que sea un "facilitador" y un "dinamizador" del grupo.

La experiencia ha demostrado que existen dificultades a la hora de adaptarse al nuevo papel por parte de quienes han desempeñado ese rol de una manera tradicional (de una forma más autoritaria). Por su parte, también los trabajadores pueden ofrecer resistencia a aceptar que un antiguo mando sea su nuevo líder, o a que sea un antiguo compañero el que ejerza el nuevo rol.

No obstante, si el proceso de cambio ha "calado" en el conjunto de la empresa, lo más habitual es que se modifiquen sustancialmente las conductas que ya no concuerdan con el nuevo modelo. La amplia oferta formativa del mercado sobre herramientas de gestión y su aplicación directa, será sin duda un elemento que ayudará al mando intermedio tanto a definir su papel como a lograr un correcto desempeño del mismo.

5.4.6. Formación

La formación juega un papel crucial en un proceso de cambio. Durante este proceso será necesario realizar la detección de necesidades de formación acordes a los cambios funcionales producidos (nuevos procedimientos, cambios en el proceso productivo, utilización de nuevas tecnologías, trabajo en equipo, asunción de responsabilidades…). Ello permitirá determinar qué personas deben recibir formación, qué tipo de formación y en qué momento.

La formación a la que nos referimos, no debe ser entendida como "formación profesional" exclusivamente, sino que, además, ha de ser un medio para facilitar las reformas planteadas y las nuevas prácticas de trabajo. De esta manera, cobra una importancia especial porque se convierte en una herramienta privilegiada para facilitar el cambio de actitud en los trabajadores, en los mandos y en los directivos de la organización.

5.4.7. Evaluación constante

La evaluación es, en sí misma, un elemento clave. Cuando las personas llevamos a cabo una acción, vamos analizando si el objetivo que pretendemos alcanzar merece los esfuerzos que vamos realizando. Esta idea es la que se intenta transmitir: la evaluación constante consiste en hacer un balance de los resultados que se van obteniendo a lo largo del proceso de cambio.

Ello obliga a tener unos parámetros claros y definidos de análisis, de tal manera que se facilite la tarea de recoger y analizar la información relevante y oportuna para cada caso.

5.5. Desarrollo posterior

Una vez finalizada la implantación de los cambios organizativos, se debe valorar la bonanza del cambio realizado, así como buscar la manera de que se mantenga en el tiempo. Así, en este apartado se pone el énfasis tanto en evaluar los resultados globales, una vez se ha dado por terminado el proceso de cambio, como en el mantenimiento de los logros del periodo anterior.

5.5.1. Evaluación de los resultados

Para realizar una evaluación de los resultados obtenidos, tendremos que establecer unos indicadores acordes con los objetivos marcados y estudiar su evolución tras el proceso de cambio. En este momento será de gran utilidad la información obtenida en las evaluaciones constantes realizadas durante la implantación. El tipo de indicadores no debería ser muy distinto a los utilizados en la evaluación continua, pero sí que puede haber modificaciones.

Dado que el cambio debe materializarse en resultados positivos tanto de tipo económico como sociales, deben plantearse indicadores de ambos tipos. Los indicadores de carácter económico – productivo serán todos aquellos que se refieran a la obtención de beneficios y productividad, calidad (tasa de fallos) o satisfacción de clientes.

Para evaluar el alcance obtenido en el cambio en la forma de trabajar y sus consecuencias sobre las personas, habría que evaluar los resultados en relación a temas de salud laboral: satisfacción de los trabajadores, contenido del trabajo, coincidencia de las exigencias del trabajo con la cualificación de los trabajadores, comunicación interna, etc.

5.5.2. Mantenimiento de los logros obtenidos

El estudio y conocimiento de distintos casos de cambio organizativo, nos permite afirmar que una vez acabado el proceso de cambio existe el riesgo de pérdida de la fuerza y la motivación con que éste se inició. Esta situación puede originarse por que el tiempo empleado en el cambio haya sido más largo de lo previsto, lo cual obliga a dar prioridad a las exigencias productivas, con lo cual puede haber una cierta dejadez respecto a los procedimientos o acciones marcadas.

Esto se refleja en comportamientos tales como: no asistir a reuniones "por exceso de trabajo" o dejar de convocarlas, demandas o propuestas que no son ni atendidas ni contestadas por la dirección, faltas de asistencia en la formación, rotaciones de puestos que no se respetan, información obsoleta, etc.

Las consecuencias de estos comportamientos se reflejan en el deterioro y la falta de operatividad de las herramientas fundamentales sobre las que se asienta el nuevo modelo organizativo: la comunicación se deteriora, los equipos de trabajo pierden contenido, la formación no es efectiva y los procesos de cualificación no cumplen su objetivo.

Para evitar estos efectos perversos es necesario establecer prioridades en cuanto a los procedimientos derivados del nuevo modelo, dotarlos de los medios y recursos temporales necesarios, mantener la eficacia del sistema de comunicación y definir estructuras de refuerzo. Por estructuras de refuerzo se entienden personas o equipos de personas que faciliten ayuda y cooperación a los equipos de trabajo que la necesiten.

Implantación del un Sistema integrado ERP (análisis)

6.1. ¿Que es un ERP?

El ERP es un sistema integral de gestión empresarial que está diseñado para modelar y automatizar la mayoría de procesos en la empresa (área de finanzas, comercial, logística, producción, etc.). Su misión es facilitar la planificación de todos los recursos de la empresa.

Lo más destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la información de la empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma más rápida y segura, acortando los ciclos productivos. Con un ERP tendremos la empresa bajo control y incrementaremos la calidad de nuestros servicios y productos.

La implantación de un ERP conlleva la eliminación de barreras ínter departamentales, la información fluye por toda la empresa eliminando la improvisación por falta de información.

Los ERP (Enterprise Resource Planning) son una evolución de los sistemas MRP, los cuales estaban enfocados únicamente a la planificación de materiales y capacidades productivas. Los ERP disponen de herramientas para efectuar la planificación de los trabajos en planta. Esta planificación se efectúa enfrentando los requerimientos de materiales y capacidad de los productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar. Los ERP más completos ofrecen módulos para planificar a capacidad finita.

Los ERP son el núcleo de otras aplicaciones como pueden ser el CRM (Gestión de las relaciones con los clientes), Data Mining (Conversión de datos en información útil), etc.

6.2. ¿No es mejor hacer un programa a medida que comprar un ERP?

Los avances tecnológicos en los últimos años han sido de tal magnitud que disponer de personal capacitado para utilizar de modo efectivo las herramientas actuales es todo un reto.

Supongamos que disponemos de ese personal:

• ¿Qué tiempo considera que va a requerir para desarrollar su sistema de gestión y desarrollar una Web interactiva con su sistema de gestión?

• ¿Qué coste va a tener adquirir las licencias de las herramientas de desarrollo y formación necesaria?

• ¿Va a programar teclas de ayuda para cada una de las funciones/campos de su desarrollo, quien va a definir esas ayudas?

• …

La lista de tareas es tan extensa que, sin duda, es inviable desarrollar y mantener un programa a un coste inferior a uno estándar, aunque ese desarrollo tenga menos funcionalidades.

Veamos algunos de los inconvenientes:

• Cada nueva funcionalidad requiere un análisis previo. Hay que pactar la solución con cada departamento (en un ERP, sólo debemos parametrizar la nueva función y formar al personal implicado).

• El departamento informático generalmente atiende a los problemas del día a día con lo que es difícil que pueda proponer mejoras importantes. (En un ERP, cada versión tiene nuevas funcionalidades probadas que aportan soluciones efectivas).

• Deberá implantar soluciones EDI, XML, etc. por su cuenta (Un ERP lo lleva integrado)

• Depende usted de una o unas pocas personas (Con un ERP Estándar tiene varias opciones como Partners, free-lance, etc.)

• Cada año deberá plantearse costosas actualizaciones para utilizar nuevas tecnologías (Con un ERP estándar no debe preocuparse de estas cuestiones)

6.3. ¿Motivos para implantar un ERP?

Los principales ERP, reservados hasta hace poco a las grandes corporaciones, están ahora al alcance de la mayoría de empresas. Con la implantación de un ERP, de primera línea, el cliente se beneficia de todo el Know-How que han empleado hasta el momento las grandes corporaciones en su desarrollo.

Los ERP líderes están funcionando en las grandes corporaciones por lo que tenemos garantía absoluta de que van a cubrir nuestras expectativas.

La PYME no debe quedarse inmóvil ante los avances en Sistemas de la información, ahora es tiempo de avanzar.

Si bien es cierto que cambiar de sistema informático conllevaba un considerable esfuerzo en el pasado, también lo es que los fabricantes líderes han desarrollado utilidades para automatizar el traspaso de información con total garantía de éxito y en un período de tiempo relativamente corto.

Todo ello conlleva que en la actualidad, para la PYME, sea posible adquirir e implantar estos sistemas a un precio razonable.

En toda implantación de un ERP se incurre en tres tipos básicos de coste:

• Coste del Hardware

• Coste de Implantación

• Coste de las licencias

El coste Hardware no va a depender del ERP elegido (El precio del hardware va a depender del grado de fiabilidad deseado y capacidad del sistema (Velocidad, Almacenamiento, Nº de usuarios, etc.).

El coste de Implantación no va a depender del ERP elegido. El coste de la implantación va a depender, fundamentalmente, de la cantidad de funcionalidades que se activen. A mayor grado de implantación, mayor nivel de automatización y organización alcanzará su empresa. En los ERP más completos la implantación puede dividirse en varias partes, primero lo fundamental y luego lo accesorio.

El coste de las licencias, de los tres costes, es el más importante porqué:

• De el depende el grado de automatización y funcionalidades que se puedan implantar:

• Debe asegurarle cubrir las necesidades presentes y futuras

• Debe ser sólido y contar con el respaldo de empresas usuarias y desarrolladoras fuertes.

• Una vez adquirido el programa deberemos seguir con el varios años para amortizar la implantación.

Entonces, si deseamos realizar una buena inversión, deberemos optar por un ERP líder, aunque el coste parezca relativamente superior, a medio plazo, son los únicos que ofrecen una garantía absoluta.

6.4. ¿Que podemos esperar de la implantación de un ERP?

Existen dos tipos de implantaciones: La implantación informática, que se limita a explicar como funciona el programa, o la implantación global, que va más allá e implanta un nueva manera de hacer las cosas, no por que se hagan mal, sino porque con el nuevo ERP se pueden hacer mejor. Nos inclinamos a pensar que la única forma válida de implantación es la segunda, aunque conlleve más esfuerzo.

Durante la implantación se van a ir definiendo todos los procesos en la empresa, el cambio fundamental va a consistir en que en todos ellos existirá un elemento común, el ERP. Es por ello que vamos a aplanar nuestra organización. Muchas de las gestiones de los responsables pueden ser ahora gestionadas por el ERP; por ejemplo, el responsable de existencias deberá definir la política en el ERP, y el ERP seguirá esa política facilitando que otras personas puedan efectuar la gestión de propuestas de compra sin su intervención. Ello va a permitir, que, de forma casi invisible, las personas responsables puedan recuperar tiempo para otras gestiones. También conlleva un mayor rigor y seguridad en todas las gestiones.

Esta sistematización, lleva a una simplicidad abrumadora en el funcionamiento de la empresa, de modo que, las empresas, suelen preguntarse cómo pudieron sobrevivir en tiempos pasados sin un sistema ERP.

Una vez implantado, va a ser mucho más fácil obtener un certificado de calidad, puesto que los procesos básicos van a estar definidos.

El ERP va a permitir afrontar con éxito la tendencia de reducción de plazos de entrega con cantidades cada vez menores. Alguno de nuestros clientes, una vez implantado el ERP, ha podido incrementar en más del 30% la producción manteniendo los costes fijos.

Un ERP es también un recolector de datos, estos datos, con el tiempo, tienen un valor incalculable si se tratan adecuadamente. Pensemos, por ejemplo, en la información que nos pueden facilitar los fichajes de los operarios de planta. Al pasar el tiempo vamos a poder conocer con total exactitud cuanto tiempo se emplea en realizar cada operación de cada producto, ello nos va a permitir evaluar cuales son las operaciones que nos están consumiendo más recursos y evaluar con certeza una hipotética inversión.

Como vamos a disponer de toda la información, podremos adoptar una actitud pro-activa y adelantarnos a las necesidades de materiales o capacidad productiva (horas hombre o máquina).

Conclusiones

El cambio es una capacidad que las empresas deben desarrollar si quieren seguir siendo competitivas, es más que una necesidad en un momento de tiempo puntual.

El gerente de cambio debe ser líder, tener visión amplia, comunicación fluida y más que nada capacidad para inspirar a su gente, porque debe comprender que aunque es el gerente no tiene consigo todas las soluciones y es la gente que lo rodea la que puede hacer el cambio.

Hay que buscar que los procesos verticales sean sustituidos por horizontales en los que la información sea visible por todos los implicados y que se mejore la rapidez, servicio, calidad e innovación.

Hay que promover en todos los niveles de la organización una predisposición al cambio de los procesos de negocio y su operativa. Sólo si todo el personal esta implicado los resultados serán óptimos.

Cliente y proveedor deben colaborar estrechamente no sólo para automatizar los procesos existentes, sino para rediseñarlos, eliminarlos, mejorarlos, permitiendo de este modo un mayor aprovechamiento de las funcionalidades aportadas por el nuevo Sistema Integrado.

El cliente debe tener claro que quiere mejorar, cuanto y en que plazo.

El cliente debe comunicar al consultor las particularidades de su negocio. El consultor aporta el conocimiento operativo del Software y debe traspasarlo al cliente. Esta sinergia debe concluir en un rediseño de los procesos de negocio que busque el máximo aprovechamiento del Sistema Integrado (ERP).

Referencias

Richard Tanner Pascale, "Managing on the Edge : How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead" Touchstone Books, 1991.

Dianne Waddell y Amrik S. Sohal, "Resistance: a constructive tool for change management" En: Management Decision, Vol. 36, No. 8.

SENGE, P. La Quinta disciplina. Ediciones Juan Granica, S.A. Barcelona, 1990.

http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/cambio.htm

http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/nekane/GCcam.PDF

Autor:

Henrry Adalid Torres Céspedes

Universidad Inca Garcilaso de la Vega

Lima, Perú