La Construcción (página 2)

¿Cómo debería ser diseñado, Controlado y mejorado un proceso de flujo? La nueva filosofía de producción propone los siguientes principios heurísticos6.

Presentaremos entonces a continuación los principios de la nueva filosofía para el diseño de procesos de flujo en la construcción y su mejoramiento.

Debemos notar que la mayor parte de los principios de la nueva filosofía de producción provienen de un principio central. Unos son más fundamentales que otros, pero es importante que notemos que el origen de estos principios es muy reciente, por supuesto que su conocimiento crecerá y serán sistematizados muy rápidamente.

2.5.1 Reducir las actividades que no agregan valor. (Pérdidas)

Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta fundamental. La experiencia muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los procesos; por lo general sólo el 3 al 20 % de pasos añaden valor (Ciampa 1991), y su parte de tiempo del ciclo total es insignificante, de 0.5 al 5 % (Stalk & Hout 1990). ¿Por qué están allí las actividades que no agregan valor en primer lugar? Parecen haber tres causas de origen: el diseño, la ignorancia y la naturaleza inherente de producción en la construcción tocada anteriormente.

La mayor parte de los principios presentados más adelante están dirigidos a eliminar actividades que no agregan valor. Sin embargo, es posible directamente atacar las pérdidas más visibles solamente por diagramas de flujo del proceso, luego señalar y medir actividades que no agregan valor, como para el diseño de la obra se usan P&ID (Diagramas de procesos e instrumentación), para la ejecución de ésta es fundamental crear diagramas de flujo de procesos constructivos claves.

Para la aplicación de este principio debemos realizar un diagramas de flujo de lo que se está haciendo actualmente, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama pensando en los flujos, luego realizar entrenamiento del personal para aplicar el sistema mejorado y seguirlo mejorando en busca del óptimo.

2.5.2 Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los requerimientos del cliente.

Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realización de exigencias del cliente, no como un mérito inherente de conversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes, el cliente interno y el cliente externo o final. Como esto parece evidente, otra vez tenemos que preguntar por qué las exigencias de cliente no han sido consideradas.

El fundamento práctico de este principio es realizar un diseño de flujo sistemático, donde los clientes sean definidos para cada etapa, por ejemplo cuando planificamos nuestras tareas semanales, y analizadas sus exigencias, los planes de corto plazo o intermedios, deben ser mejorados en su diseño. El sistema del Ultimo Planificador propone mejores planes intermedios o Lookahead, en donde los clientes internos o sea las actividades siguientes, son planificadas a través de una consideración sistemática de sus requerimientos. (Ver página 84)

2.5.3 Reducir la variabilidad

Todos los procesos de producción son variables. Hay dos motivos para reducir la variabilidad del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto uniforme siempre es mejor. Taguchi propone que cualquier desviación de un valor objetivo en el producto causa una pérdida al cliente interno y al externo (Bendell, 1989).

En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duración de alguna actividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor. Esto puede ser demostrado por la teoría de colas que la variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del proceso (Krupka 1992, Hopp 1990).

Recordemos que la desviación de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad" y ausencia de ésta se traduce en una planificación confiable. Demostraremos más adelante, con la aplicación del sistema del Ultimo Planificador, que generando planificaciones más confiables, reduciremos considerablemente la variabilidad. Experiencias nacionales descritas en el capítulo IV, demostrarán lo antes mencionado.

2.5.4 Reducir el tiempo del ciclo

El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega una medida más útil y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de mejor forma para la mejora de los otros dos. (Krupka 1992).

Un flujo de producción puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se refiere al tiempo requerido para que un material atraviese parte del flujo. El tiempo de un ciclo puede ser representado en la figura 2.8, página 37:

Figura 2.8: Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo.

Un principio básico de la nueva filosofía de producción es la compresión de los tiempos de ciclo, que obliga a la reducción de inspecciones, movimientos y esperas. En suma, los esfuerzos por eliminar las pérdidas y la compresión del tiempo total del ciclo podrían producir las siguientes ventajas (Schmenner 1988, Hopp & al. 1990):

• Cumplimientos de las fechas planificadas.
• Reducir la necesidad de hacer pronósticos sobre la demanda futura.
• Se disminuye la interrupción del proceso de producción debido a un cambio de órdenes.
• La gestión resulta más fácil porque hay menos requerimientos del cliente.

En cada escalón de la pirámide jerárquica de organización agrega generalmente un organismo de control al proceso. Este hecho nos motiva en la búsqueda de disminuir capas de esta organización jerárquica, así autorizando a las personas que trabajan directamente dentro del flujo a tomar decisiones: "Un obrero mejor capacitado, puede tomar mejores decisiones de control y de calidad". Ejemplos prácticos de la reducción de tiempos de ciclo son los siguientes, desarrollados más en extenso por Hopp 1990 & Plossl 1991, Stalk & Hout 1990:

• La eliminación de los movimientos entre procesos (original del JIT) con el objetivo de reducir tiempos de espera y así el tiempo del ciclo.7
• Cambiar la disposición de planta con el fin de reducir las distancias al mínimo.
• Cuidar el movimiento de los elementos; parcelando y sincronizando los flujos.
• Atención con las actividades que se podrían cambiar de orden secuencial a orden paralelo.

Uno de los requisitos más importantes para la reducción del tiempo del ciclo, es el mejoramiento para la toma de datos en terreno. La industria de la electrónica ha proporcionado sistemas PALM a precios muchos más asequibles para que las empresas provean a sus profesionales en terreno de estas nuevas tecnologías, lo que ayuda a estandarizar el proceso de recolección de datos en terreno. En la figura 2.9 se muestra la utilización de un simple programa computacional adaptado para un sistema PALM, que permite una mejor obtención de datos en terreno.

Figura 2.9: Ejemplo de un programa computacional para evaluar en terreno restricciones de actividades e información acerca de los ciclos de trabajo, adaptable a sistema PALM y computador personal. (Programa DEPLAN diseñado por Hyun Jeong Choo et Al, para el sistema del Ultimo Planificador para el Lean Construction Institute)

2.5.5 Simplificar mediante minimización de los pasos, las partes y la necesidad de conciliar información y uniones

Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o del proceso aumentan los costos más allá de la suma de los costos de sus partes individuales o pasos. Otro problema fundamental de complejidad es la fiabilidad: sistemas complejos son naturalmente menos confiables que sistemas más simples.

Simplemente puede entenderse como:

• Reducir la cantidad de componentes de un producto.
• Reducir la cantidad de pasos en el flujo de información o de materiales.

La división vertical y horizontal de trabajo siempre causa actividades que no agregan valor, que pueden ser eliminadas por unidades independientes (equipos multidisciplinarios y autónomos). Esfuerzos prácticos hacia la simplificación incluyen:

• Acortamiento de los flujos por la consolidación de actividades repetitivas. Debemos evaluar constantemente la calidad y el grado de aprendizaje de la mano de obra mediante sistemas de calificación del personal a corto plazo.
• Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de diseño o partes prefabricadas.
• Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc.
• Reducir al mínimo la cantidad necesaria de información para el control por una cantidad excesiva de índices de productividad medidos.

2.5.6 Incrementar la transparencia en los procesos.

Un proceso a la vista de la gente en sus métodos y procedimientos, es transparente. La figura 2.10 muestra una simple información en terreno del proceso que estamos llevando cabo y es de mucha utilidad para los participantes en el proceso constructivo. La carencia de transparencia del proceso aumenta la propensión a errar, reduce la visibilidad de errores, y disminuye la motivación para mejorar. Así, el objetivo es tratar de hacer la producción más transparente para facilitar el Control y el mejoramiento para: "hacer que el flujo principal de operaciones de principio a fin sean más visibles y comprensibles para todos los involucrados" (Stalk & Hout 1989).

Figura 2.9: Proceso de construcción visible para todos los involucrados en él.

Algunos esfuerzos prácticos para mejorar la transparencia son:

• Hacer los procesos directamente observables a través de planos en planta apropiados, figura anterior.
• Incorporar la información de los proceso en las áreas de trabajo, instrumentos, contenedores, materiales y sistemas de información.
• La utilización de órdenes visuales para permitir a cualquier persona inmediatamente reconocer normas y desviaciones de ellas.

Figura 2.10: Ejemplo de transparencia. Tal como se informa la cantidad de accidentes ocurridos en la mayoría de las obras de construcción, una buena medida que aumenta la transparencia, es comunicar el estado de la planificación de la obra.

2.5.7 Enfocar el Control del proceso al proceso completo

Todo proceso de construcción atraviesa por diferentes unidades de producción en una organización, en donde cada supervisor del proceso entrega su visión de cómo deben ser hechas las cosas, provocando incertidumbre en los trabajadores. Los compromisos en la planificación solucionan en parte el control del proceso completo. El sistema del Ultimo Planificador es el encargado de generar estos compromisos mediante reuniones de planificación periódicas.

Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el proceso completo.

Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber una autoridad de control para el proceso completo. Varias alternativas son usadas en la actualidad. En organizaciones jerárquicas, se toman soluciones más radicales de dejar a equipos auto-dirigidos en el control de sus procesos (Stewart 1992).

Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los proveedores y subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra completa y no sólo con el pedido individual.

2.5.8 Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.

El esfuerzo de reducción de pérdidas y aumento del valor en la gestión de los procesos tiene carácter incremental, interno a la organización, que debe ser conducida u por un grupo especial responsable. Este principio está basado en el Kaizen, filosofía japonesa del Mejoramiento Continuo en general (no sólo de los procesos) sino de toda la cadena de valor. La figura 2.11, presenta un esquema simplificado del proceso de mejora continua.

Figura 2.11: Proceso de mejoramiento continuo en cualquier proceso productivo.

El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituye en los requisitos esenciales para la introducción de las mejoras continuas en los procesos. Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. La creación de una metodología de identificación de las causas de problemas es la base para comenzar la estandarización de los procesos. El análisis de las causas de no cumplimiento de la planificación apunta a conseguir el mejoramiento de los procesos. Una metodología útil para identificar y medir estadísticamente las razones de no conformidad, se detalla en el capítulo IV.

2.5.9 Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).

A diferencia de la tecnología para conversiones, el mejor proceso de flujo no está referenciado; tenemos que encontrarlo en algún proceso de clase mundial. A menudo el Benchmarking es un estímulo útil para alcanzar la brecha de mejoramiento. Esto ayuda a vencer viejas rutinas inculcadas y las malas prácticas. Mediante ello, defectos fundamentales lógicos en los procesos pueden ser desenterrados.8

Los pasos básicos del Benchmarking son los siguientes (Camp 1989):

• Saber del proceso; evaluación de las fuerzas y las debilidades de los subprocesos.
• Saber acerca de los líderes de la industria o competidores; encontrar, entender y comparar las prácticas de los mejores.
• Incorporar a las prácticas convencionales lo mejor; copiar, modificar o incorporar en sus propios procesos.
• Ganar y adelantarse a través de la combinación de las fuerzas existentes y lo mejor de las prácticas referenciadas.

Una metodología detallada para el Benchmarking ha sido presentada extensamente por Robert Camp (1989).

Muchos esfuerzos se han realizados en esta materia en Chile y en el extranjero. En nuestro país destaca la experiencia impulsada por la Cámara Chilena de la Construcción junto con una prestigiosa Universidad Chilena llamado, "Sistema Nacional de Benchmarking" en donde se referencian los procesos, variables y resultados de las empresas participantes en este proyecto9. Aunque lejos de los esfuerzos internacionales, como el famoso Benchmarking inglés M4I, en donde las empresas muestran sus índices de productividad y compiten por ocupar mejores ubicaciones en el "Ranking", las empresas chilenas ya están alcanzando estos niveles de competencia, pues así lo demuestra el interés que tienen las empresas por participar en procesos de referenciación conducido por la Cámara chilena de la Construcción.

CAPITULO III – TEORÍA DEL ULTIMO PLANIFICADOR (THE LAST PLANNER SYSTEM)

3.1 Introducción

El sistema del Último Planificador es una herramienta para controlar interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre éstos y por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la planificación dentro de la filosofía "Lean Construction".

El Último Planificador es un sistema de control de producción en donde se rediseñan los sistemas de planificación convencionales para lo cual participan nuevos estamentos, incorporando en algunos casos a capataces, subcontratistas, entre otros actores. Con el fin de lograr compromisos en la planificación.

El concepto de planificación no debe ser entendido simplemente como la utilización de un programa computacional para organizar las actividades del proyecto. La planificación debe determinar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella y por qué. En este sentido, y con el fin de implementar un sistema de planificación que incorpore los puntos antes mencionados (por lo general ampliamente aceptados, pero pocas veces implementados), Glenn Ballard, propone el sistema del Ultimo Planificador, basado en los principios del Lean Construction, que apunta fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la planificación y con eso a mejorar los desempeños. Este incremento de la confiabilidad se realiza tomando acciones principalmente en dos niveles: planificación intermedia (Planificación Lookahead) y planificación semanal.

La orientación de la planificación utilizada en Lean Construction así como las técnicas de control empleadas, reducen las pérdidas principales a través de mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo. El punto de partida es incrementar la confiabilidad de las asignaciones de trabajo a nivel de la producción misma. Los sistemas de gestión tradicionales, al carecer de un sistema que permita predecir con cierta exactitud el flujo de trabajo, por lo general diseñan cuadrillas que deben adoptar un esquema de flexibilidad para mantenerlos ocupados. Desafortunadamente, la aplicación de la flexibilidad en un punto de trabajo, requiere de flexibilidad en toda la línea de producción. Por lo tanto, los sistemas de gestión de producción actuales inyectan incertidumbre en el flujo de trabajo y por consiguiente pérdidas.

Un flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de la producción hará posible que se reduzca la variación de los requerimientos de recursos, así disminuir el rediseño de las operaciones siguientes. Las técnicas propuestas basadas en los principios de Lean Construction han sido probadas tanto en diseño como en construcción, en proyectos pequeños y grandes, fast track y secuenciales, así como en el trabajo de subcontratistas especializados.

De acuerdo con Ballad (1994), en los esquemas convencionales de manejo de obra en construcción, se invierte mucho tiempo y dinero en generar presupuestos y planificaciones de obra. El esfuerzo de planificación inicial se convierte durante la ejecución de la construcción en un esfuerzo de control. Todo funcionaría bien si viviésemos en un mundo perfecto. La planificación se suele desviar de los planes originales prácticamente el primer día de la obra, causando una reacción en cadena que genera la necesidad de replanificar gran parte del proyecto. Al ir reduciendo las holguras dentro de la planificación general, se va generando una presión mayor por terminar más rápido. Esto hace que las cosas se pongan, por lo general, aún peor. Los costos de mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos se usa una gran cantidad de recursos, a una eficiencia muy baja, para lograr terminar la obra en los plazos establecidos.

Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma global, se han desarrollado una serie de metodologías para resolver el problema de la falta de confiabilidad de las planificaciones en forma diferente. En principio, el enfoque para resolver el problema, es la planificación de horizontes de tiempo más cortos, y por tanto más predecibles, más confiables.

Podemos comenzar el desarrollo del nuevo sistema respondiendo la siguiente pregunta que el lector se debe estar formulando. ¿Quién es el último planificador?

El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de producción. El Ultimo Planificador típicamente es responsable de la capacidad de las unidades de producción, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. El Ultimo Planificador en la etapa de diseño puede ser el diseñador líder, en la etapa general de construcción puede ser el ingeniero del proyecto, en una construcción específica puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo.

3.2 Definición

En primer lugar analizaremos el concepto de variabilidad en la construcción. Por ejemplo, si la tasa de progreso de una actividad a menudo es medida por medio de un simple número, digamos, "Planeamos montar 80 toneladas de componentes de acero por día". Incluso aunque todas las actividades puedan planearse para marchar al mismo paso, cada tasa de producción en forma aislada es insuficiente para medir la velocidad de producción como un todo. El simple número solamente representa un promedio y la actual producción variará con alguna desviación estándar, por ejemplo, debido a la variación en tamaño y peso de los componentes, facilidad que la instalación alcance y acceda a su ubicación final, tolerancias de fabricación y elevación, etc. Esta desviación estándar representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad significa producción confiable (Tommelein et. al. 1998).

La planificación y el control son dos herramientas esenciales para la construcción. Estas herramientas son realizadas por diferentes personas, en sitios diferentes dentro de la organización y durante varias veces en la vida del proyecto. Una buena planificación debe ser enfocada hacia los objetivos globales y sus restricciones.

Últimamente, alguien (individuo o grupo) decide el trabajo físico y específico que será ejecutado mañana. Este tipo de planes han sido llamados "asignaciones". La persona o grupo de personas que realiza asignaciones es llamado "El último planificador" (Ballard y Howell 1994).10

3.3 Debería–Puedo- Se hará – Hecho

Los últimos planificadores dicen lo que SE HARÁ, que debe ser el resultado de un proceso de planificación que DEBERÍA ser ejecutado, en contraste con lo que PUEDE ser ejecutado. A continuación se presenta en la figura 3.1 el funcionamiento básico del sistema.

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Figura 3.1 Formación de asignaciones dentro del sistema del Último Planificador

Lamentablemente, el rendimiento del Último Planificador a veces es evaluado como si no pudiera haber ninguna diferencia posible entre DEBER y PODER. "¿Qué haremos la semana que viene?", "Sin embargo, ¿está en el programa semanal?" o "¿Es una tarea que nos apremia?". Cualquier supervisor de las actividades programadas considera estas actividades como si su responsabilidad sea la de ejercer presión sobre sus subordinados a pesar de cualquier tipo de obstáculo.

Asumiendo que es necesario vencer obstáculos, la entrega errática de recursos tales como la información de entrada y el impredecible término de alguna tarea que necesitamos terminada para la iniciación de otra, invalida la ecuación supuesta de HARÉ con DEBERÍA, y rápidamente causa el abandono de la planificación que habíamos realizado. Caemos entonces en planificaciones tentativas que pocas veces cumplimos.

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Figura 3.2 Interacción de actividades planificadas. En la mayoría de los proyectos lo que puede y lo que se hará son ambos subconjuntos de lo que debería hacerse. Si el plan (se hará) se desarrolla sin saber lo que puede hacerse, el resultado será la intersección de ambos conjuntos (Alarcón, 2001).

El fracaso de controlar activamente en el nivel de unidad de producción (los trabajadores por ejemplo) aumenta la incertidumbre y priva a los trabajadores de la planificación como una herramienta para proyectarse hacia el futuro. Es necesario cambiar el foco del control, desde los trabajadores en si, a los flujos de trabajo que los une. El sistema de control de producción del "Último Planificador" es una filosofía, reglas y procedimientos para lograrlo.

En cuanto a los procedimientos, el sistema tiene dos componentes: la unidad de control de producción y el control de flujos de trabajo. El trabajo del primero es hacer progresivamente mejores asignaciones a los trabajadores directos mediante el aprendizaje continuo y las acciones correctivas. La función de control de flujo de trabajo es quizás evidente de su nombre, se refiere a que debemos hacer que el trabajo fluya activamente a través de las unidades de producción para lograr objetivos más alcanzables.

3.4 Control de la Unidad de Producción

Un punto clave en el funcionamiento de un Sistema de Planificación en el nivel de unidad de producción es su calidad de salida; esto es la calidad de los planes producidos por el Último Planificador. Las siguientes son algunas de las características críticas de una asignación:

• Que la asignación esté bien definida.
• Seleccionar la secuencia correcta de trabajo.
• Seleccionar la cantidad correcta de trabajo.
• El trabajo seleccionado sea práctico para la cadena completa; esto es, puede ser hecho (en el tiempo deseado).

"Bien definido" significa que está descrito suficientemente para que cualquier actividad pueda ser preparada y su terminación inequívocamente determinada. "La secuencia correcta" es aquella secuencia compatible con la lógica interna del trabajo propiamente tal, compromisos del proyecto, objetivos, y estrategias de ejecución. "La cantidad correcta" es aquella cantidad que los planificadores juzgan de sus unidades de producción capaz de completar después de la revisión de costos del presupuesto y después de examinar el trabajo específico que puede ser realizado. "Práctico" significa que todo el trabajo previamente necesario está hecho y todos los recursos requeridos están disponibles.

El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el número de actividades planificadas Completadas dividido por el número total de actividades planificadas, expresadas como porcentaje. El PAC se transforma en un patrón estándar para el control ejercido sobre la unidad de producción, derivado de un conjunto sumamente complejo de directrices: programas del proyecto, estrategias de ejecución, presupuestos, etc. Los proyectos de altos estándares de calidad, presentarán entonces mayores PAC, los que corresponden a realizar mejores trabajos con los recursos dados, detrás de un gran nivel de productividad.

El Porcentaje de Actividades Completadas mide principalmente el grado de compromiso del primer supervisor de la planificación. El análisis de no cumplimiento de la planificación puede conducir a encontrar las causas de origen de la no conformidad. La medición del rendimiento en el nivel del último planificador no significa que sólo hagamos cambios en ese nivel. Las causas de un plan fallido pueden ser encontradas en cualquier nivel de organización, proceso o función. El análisis del PAC puede ser un foco poderoso para iniciativas que tiendan a acortar la brecha entre un buen y un mal programa. El análisis de las causas de no-cumplimiento de la planificación que se realizan semanalmente, es el corazón del proceso de mejoramiento continuo y aprendizaje que se genera a partir de la implementación de un nuevo modelo de Planificación.

La primera medida necesaria para el mejoramiento es la identificación de las causas de no-cumplimiento, por los supervisores, Ingenieros residentes o los constructores, directamente responsables de la ejecución del plan. Los motivos podrían ser:

• Órdenes o información defectuosa proporcionada al Último Planificador; por ejemplo el sistema de información incorrectamente indicó que el trabajo previamente necesario estaba terminado.
• Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por ejemplo planificar demasiado trabajo.
• Fracaso en coordinación de recursos compartidos; por ejemplo carencia de una grúa en el momento preciso.
• Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores fueron asignados temporalmente a una tarea "incendio".11
• Error de diseño o error de alguna especificación descubierta en el intento de realizar una actividad planificada.

Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el análisis y la mejora del PAC, y por consiguiente para mejorar el rendimiento del proyecto.

3.5 Control de los flujos de trabajo

Analizaremos ahora el control de los flujos de trabajo; esto es, el trabajo provocado por el movimiento de unidades de producción dentro de una secuencia y tamaño deseado. El control coordina la ejecución del trabajo dentro de las unidades de producción tales como el movimiento de cuadrillas de construcción.

3.5.1 Lookahead Planning

En la planificación jerárquica, el proceso Lookahead o planificación Intermedia, cumple la función de controlar los flujos de trabajo. La planificación Lookahead es común en las actuales prácticas, pero típicamente desempeña la función de resaltar lo que DEBERÍA HACER en un futuro cercano. En contraste, el proceso de planificación Lookahead en el sistema del "Ultimo Planificador", tiene múltiples funciones que se encuentran a continuación:

Las funciones del proceso Lookahead son las siguientes:

• Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo.
• Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
• Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y operaciones de trabajo de más fácil manejo.
• Desarrollar métodos detallados para la ejecución del trabajo.
• Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
• Poner al día y revisar los programas del nivel superior.

Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos específicos:

• Definición de actividades.
• Análisis de restricciones.
• Arrastrar el trabajo desde las unidades de producción superiores.
• Balancear la carga con la capacidad.

Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de asignaciones para las siguientes 3 a 12 semanas. El número de semanas sobre el cual se extiende esta planificación Intermedia es decidido basado en las características del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación, y el tiempo de respuesta en la adquisición de información, materiales, mano de obra y maquinaria. Además, la planificación Lookahead no es fácil de determinar del programa maestro. De hecho, es frecuentemente beneficioso formar un equipo que este haciendo el trabajo de proyectar colectivamente el programa maestro para la próxima fase del proyecto.

Antes de entrar a la ventana de tiempo de la planificación Lookahead, el programa maestro de actividades es dividido en niveles de detalles (WBS) apropiados para la asignación del plan de trabajo semanal, en el cual típicamente se rinden múltiples asignaciones para cada actividad.

Luego cada asignación esta sujeta a un análisis de restricciones para determinar lo que debe ser hecho de tal forma que la actividad quede lista para ser ejecutada. La regla general es permitir dentro de la ventana Lookahead, sólo aquellas actividades que pueden ser realizables, para completar el programa. Si el planificador no esta seguro de que las restricciones pueden ser removidas, las potenciales asignaciones serán retardadas. En la figura 3.3, se presenta el proceso de planificación Lookahead.

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Figura 3.3: Preparación de actividades en la planificación Lookahead

Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead en la sexta semana del programa de ejecución del ejemplo. Luego se mueven hacia delante, semana a semana, hasta que les este permitido ingresar al ITE (Inventario de Trabajo Ejecutable), sólo si todas las restricciones han sido removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecución. Si el planificador percibe una restricción en una de estas actividades, no podrá dejarla avanzar hacia delante. El objetivo es mantener un inventario que sea ejecutable.12

Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando así la productividad de quienes reciben estas asignaciones e incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para la siguiente unidad de producción.

3.5.2 Análisis de restricciones

Una vez que las asignaciones son identificadas e ingresadas en la planificación Lookahead, estarán sujetas al análisis de restricciones. Estas restricciones pueden ser: contrato, diseño, materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio, equipos, mano de obra, otros. Además de las restricciones nombradas, pueden existir otras que sean apropiadas para un proyecto en particular: permisos, inspecciones y aprobaciones, etc.

La función principal del análisis de restricciones es analizar por qué una actividad no puede ser ejecutada, es estudiar cuales son las restricciones que impiden realizar la actividad; lo anterior complementado con una estrategia que permita liberar a la actividad de sus restricciones para ser ejecutada según lo planificado.

Un Análisis de Restricciones requiere de buenos proveedores y servicios para administrar activamente la producción y entrega, y proporcionar una coordinación adecuada y oportuna ante los problemas que se generen, esperando con suficiente "tiempo de respuesta" para planificar a su alrededor.

3.5.3 Sistema de arrastre

El sistema de Arrastre es un método para introducir la información y recursos en un proceso productivo. En contraposición a este método está el sistema de Empuje que esta basado en entregar objetivos o datos de realización.

La construcción ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscando causar la intersección en el futuro de acciones interdependientes.

Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir información y recursos en el proceso de producción, solo si el proceso es capaz de hacer el trabajo. En este sentido, en el sistema del Ultimo Planificador, conforma asignaciones con criterios de calidad, lo que constituye un chequeo de capacidad, secuencia, legitimidad, etc. Además, haciendo buenas asignaciones del proceso de planificación Lookahead, constituye explícitamente una técnica tipo. Por lo tanto el sistema del Ultimo Planificador es un tipo de sistema de Arrastre. A continuación las figuras 3.4 y 3.5 enmarca las diferencias de los sistemas de Arrastre y Empuje en la planificación tradicional y en el sistema del Ultimo Planificador.

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Figura 3.4: Sistema de Planificación Tradicional por empuje de actividades

(Por pronósticos)

Figura 3.5: Sistema del Último Planificador: Un Sistema de Arrastre

3.5.4 Equilibrio entre carga y capacidad

El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificación es crítica para la productividad de las unidades de producción por las que el trabajo fluye en el sistema de producción, y es también crítico para el tiempo del ciclo.

Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene un inventario de asignaciones realizables para cada unidad de producción. De ser así se requiere la estimación de la carga de todas las partes del plan que realizará cada unidad de producción y las capacidades de cada una para lograr la finalización del trabajo. Los métodos convencionales calculan una cantidad para cada unidad de producción, basados en los mejores promedios de datos históricos, como por ejemplo las horas de trabajo para modular y colocar un metro cuadrado de moldaje, pero cargados de una gran cantidad de pérdidas.

Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cuándo estimamos la carga y la capacidad, ¿asumimos la utilización del 30 % o el 60 % de los recursos?, ¿Qué suposiciones fueron hechas sobre la variación alrededor del promedio? ¿Podemos esperar que las cantidades de unidades reales sean reducidas a la mitad con respecto a lo planificado? Claramente necesitamos muchos más datos exactos que los típicamente disponibles.

Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de capacidad, el planificador todavía debe hacer algunos ajustes. O sea, comúnmente, la carga puede sufrir un cambio para equilibrar la capacidad, la capacidad puede ser modificada para emparejar la carga o una combinación de las dos. Considerando las ventajas de mantener una mano de obra estable y evitar cambios frecuentes, la preferencia es a menudo adaptar la carga a la capacidad. Sin embargo, no será el caso cuando haya apremios, hitos previstos o fechas finales.

La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un retardo o una aceleración en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar la carga pues las unidades de producción pueden solicitar lo que necesitan o aumentar la cantidad de sus requerimientos y la cantidad de ellos.

3.5.5 El sistema del Último Planificador como un todo

El último planificador agrega componentes de control al sistema convencional. Como se muestra en la figura 3.6 página 60, el Último Planificador es un mecanismo que nos muestra la real transformación de lo que DEBERÍA ser HECHO en lo que PUEDE ser HECHO, así formando un inventario de trabajo realizable, para ser incluidos en los planes de trabajo semanal. La inclusión de asignaciones en los planes de trabajos semanales son un compromiso de los últimos planificadores (supervisores, grupo de jefes, etc.) de lo que ellos en realidad HARÁN.

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Figura N° 3.6: Sistema del Último Planificador

3.6 Componentes del Sistema del Último Planificador.

3.6.1 Programa Maestro

El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto. Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la realización de éste. Esta etapa es de vital importancia para que el sistema Ultimo Planificador proporcione los beneficios esperados. El programa maestro o planificación inicial debe ser desarrollado con información que represente el verdadero desempeño que posee la empresa en obra, sólo de esta manera se podrá dar validez al sistema Ultimo Planificador, ya que se estarán supervisando tareas que, en la realidad, representan la forma en que trabaja la empresa.

3.6.2 Planificación Lookahead

El proceso de planificación Lookahead es el segundo nivel en la jerarquía del sistema de planificación. Resalta las actividades que deberían hacerse en un futuro cercano.

Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como flujo de trabajo la coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano, información y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo. Luego, para poder cumplir las funciones de la planificación Lookahead, existen determinados procesos específicos. A continuación se explicarán cada uno de los procesos específicos que permiten desarrollar una adecuada planificación Lookahead.

3.6.2.1 Definición del intervalo de tiempo de la Planificación Lookahead

Recordemos que el número de semanas sobre el cual se extiende la PL es escogido de acuerdo a las características del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación, y los tiempos de respuesta para la adquisición de información, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un largo período desde el momento en que se piden recursos hasta que éstos son recibidos. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante la planificación inicial para cada actividad incluida en el programa maestro. Empresas nacionales que están implementando estos nuevos procesos de planificación, han sistematizados sus procesos de planificación Lookahead a intervalos de cuatro semanas para poder comparar de una mejor forma sus resultados.

3.6.2.2 Definición de las actividades de la Planificación Lookahead

Para preparar la Planificación Lookahead explotaremos las actividades del programa maestro que estén contenidas dentro del intervalo definido, siempre y cuando el nivel de detalle de programación inicial sea bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la PL un nivel de detalle que nos permitirá clarificar de mejor forma las restricciones que nos impiden realizar una determinada tarea.

Lo que obtendremos en la planificación Lookahead es un conjunto de tareas para un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restricción es algo que limita la manera en que una tarea es ejecutada. La restricción involucra requisitos previos o recursos.

Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la Planificación Lookahead, se procede a realizar el análisis de las restricciones.

3.6.2.3 Análisis de Restricciones

Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se someterán a un análisis de restricciones. Veremos en la tabla 3.7 página 63, una simple construcción de un análisis de restricciones para el proceso Lookahead, las que pueden ser de diseño, trabajo previamente ejecutado, espacio, equipos y además una categoría ampliable para otras restricciones. Las cuales podrían incluir permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Las restricciones de diseño prácticamente pueden ser extraídas de la definición del modelo de actividad: la claridad de las directrices (el nivel de exactitud requerida), el trabajo previamente necesario (datos, evaluaciones, modelos), y recursos técnicos para la ejecución.

Selección de asignaciones: Estado de Restricciones

Unidad de Producción

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Tabla 3.7: Ejemplo de un estado de Asignaciones (Inventario de trabajo realizable)

En el Apéndice A muestra un ejemplo de una planificación Lookahead con su respectivo análisis de restricciones más completo utilizado por la empresa Bravo Izquierdo y Fuenzalida, participante en el proyecto de implementación del sistema del Ultimo Planificador.

Hay que dejar en claro que el Análisis de Restricciones no sólo involucra poner un "Si" o un "No", ya que detrás de eso existen dos procesos claves para poder liberar las restricciones, éstos son: Revisión de las restricciones y Preparación de las restricciones.

a) Revisión

Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificación intermedia en relación a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. El concepto de "Revisión" es la primera oportunidad que se presenta en el sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se esta tomando conocimiento que existen actividades que, llegado el momento de ejecutarlas, no podrían realizarse por tener restricciones que lo impiden. La figura 3.8 página 64, muestra que la labor del proceso de revisión es filtrar por ultima vez la información que entrar en la Planificación Lookahead.

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Figura 3.8: Revisión de actividades antes del programa Lookahead.

La revisión se hace primero cuando las actividades son consideradas para entrar a la planificación Lookahead, basados en los distintos tiempos de respuesta de los proveedores de cada una de las restricciones que son necesarios para visualizar una futura liberación. Esto se repite en cada ciclo de planificación, cuando el planificador actualiza la planificación Lookahead y se adelanta para la próxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las restricciones de las tareas que se encuentran dentro del intervalo de planificación intermedia, la cual tiene como objetivo determinar el estado en que se encuentran éstas.

b) Preparación de Restricciones

Este término se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las restricciones o limitaciones de las actividades, para que así estén dispuestas para comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las restricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada. Esta acción se conoce como "preparación". La preparación es un proceso que tiene 3 pasos:

Confirmar el "tiempo de respuesta": el remover una restricción de una actividad comienza por determinar quién es el último involucrado en liberar la última restricción faltante de esa actividad y determinar cual es el tiempo de respuesta más probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo de respuesta debe ser más corto que la ventana Lookahead o la tarea no será admitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre pueden presentarse, por lo que el contacto con los proveedores es un elemento fundamental en el proceso de preparación. La confirmación de los tiempos de respuesta es parte del proceso de revisión y debe ser repetido durante la actualización semanal del programa de planificación intermedia.

Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparación es conocido como arrastre, que significa pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para completar con prontitud la actividad que comienza.

Apresurar: Si el período de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces puede ser necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.

La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas que tiene alta probabilidad de ser cumplido, el inventario de trabajo ejecutable ITE.

3.6.2.4 Inventario de trabajo ejecutable (ITE)

El inventario de trabajo ejecutable está compuesto por todas las tareas que poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, está conformado por las tareas de la planificación Lookahead que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera se crea un inventario de tareas que sabemos que pueden ser ejecutadas.

Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de actividad:

• Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso que no pudieron ser ejecutadas.
• Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura que se desea planificar.
• Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras (situación ideal de todo planificador)

Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o si se ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de Trabajos Ejecutables proveerá otras actividades, con lo que las cuadrillas de producción no quedarán ociosas, o lo que sería peor, no terminarán realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y que más tarde generen trabajos más costosos o de mayor dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben cumplir los mismos criterios de calidad que las asignaciones de la semana.

Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en condiciones de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es más que seleccionar un conjunto de actividades del ITE que se realizarán en la semana siguiente.

3.6.3 Planificación de trabajo semanal

La planificación semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar un trabajo. Debe ser realizada por administradores de obra, supervisores de terreno, capataces y otras personas que supervisan directamente la ejecución del trabajo.

La gestión de proyectos tradicional aborda la planificación semanal definiendo actividades y un programa de trabajo, antes de comenzar, en términos de lo que DEBE ser ejecutado. Las actividades son identificadas, se estima su duración y se organizan secuencialmente para cumplir de la mejor forma los objetivos del proyecto. Se realiza el trabajo, diseñando cuadrillas, que son encomendadas por la administración para hacer lo que el programa señala DEBE ser ejecutado, sin considerar si PUEDE realmente hacerse en un intervalo de tiempo específico. Los recursos se asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe presumiblemente garantizar la ejecución de lo programado.

Después que el programa ha sido determinado y el trabajo está en progreso, se reúnen los recursos: materiales y mano de obra, y se termina adaptándolos al programa de la mejor manera posible. Este sistema de trabajo se puede observar gráficamente en la figura 3.9.

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Figura 3.9: Sistema de planificación tradicional por empuje de actividades

3.6.3.1 Formación del Plan de Trabajo Semanal

Como mencionamos anteriormente, el Plan de Trabajo Semanal es una selección de tareas que se encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo será ejecutado en la próxima semana desde lo que sabemos puede ser ejecutado (ITE), recibe el nombre de "asignaciones de calidad". Sólo asignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el plan de trabajo semanal, lo que protege el flujo de producción de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo confiable de trabajo para la unidad de producción que ejecutará el plan de trabajo semanal.

Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones cumplen los cinco criterios de calidad:

Definición: ¿Las asignaciones son suficientemente específicas para que pueda recolectarse el tipo y cantidad correcta de información o materiales? ¿El trabajo puede coordinarse con otras disciplinas? ¿Es posible afirmar al final de la semana si la asignación ha sido terminada?

Consistencia: ¿Son todas las asignaciones ejecutables? ¿Entendemos lo que se requiere? ¿Tenemos lo que necesitamos de otros? ¿Tenemos todos los materiales disponibles? ¿Está completo el plan anterior? ¿Están los trabajos pre-requeridos completados? Debemos tener en cuenta además, que algún trabajo que debió estar listo la semana anterior será terminado durante la actual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades que trabajarán en la misma área. No obstante, debemos hacer el esfuerzo de terminar el trabajo en la semana en que se planificó.

Secuencia: ¿La selección de asignaciones fue hecha en base a la secuencia provista por la red CPM inicial, en orden de prioridad y constructibilidad? ¿Son el resultado de estas asignaciones esperadas por alguien más? ¿Existen asignaciones adicionales consideradas de baja prioridad identificadas en el inventario de trabajos ejecutables, es decir, existen tareas de calidad para suplir a otras en caso de fallar la productividad o de exceder las expectativas?

Tamaño: ¿Los tamaños de las asignaciones se determinan según la capacidad individual o grupal de las unidades de producción antes de comenzar el período de ejecución?

Retroalimentación o aprendizaje: Para las asignaciones que no son completadas en la semana ¿Existe una identificación de las causas de no cumplimiento y de las acciones correctivas?

En la figura 3.10 vemos un plan de trabajo semanal de actividades, en donde sólo se deben incluir asignaciones de calidad, que realmente vamos a ejecutar.

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Figura 3.10: Ejemplo de un programa semanal de actividades

El sistema del último planificador necesita medir el desempeño de cada plan de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer paso para aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a través del Porcentaje de Actividades Completadas. El PAC evalúa hasta que punto el sistema del último planificador fue capaz de anticiparse al trabajo que se haría en la semana siguiente. Es decir, compara lo que será hecho según el plan de trabajo semanal con lo que realmente fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación (Figura 3.10, página 70).

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Figura 3.10: Medición del desempeño del Ultimo Planificador.

En la figura 3.11 veremos una visión global del sistema del Ultimo Planificador con sus distintos elementos.

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Figura 3.11: Sistema del Último Planificador como un Todo.

3.7 Reunión de Planificación Semanal

La planificación del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente durante una reunión en la semana anterior. En esta reunión deben participar todos los involucrados relacionados con prerrequisitos, recursos compartidos, directrices u otras limitaciones potenciales. Los propósitos de la reunión son los siguientes:

• Revisar y aprender del PAC de la semana anterior.
• Analizar las causas de no cumplimiento.
• Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento.
• Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto.
• Determinar las actividades que entran en la planificación Lookahead, analizando y responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada.
• Realizar un adecuado análisis de las restricciones (revisión y preparación).
• Determinar el ITE para la próxima semana.
• Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.
• Determinar la preparación necesaria a desarrollar en la semana en curso.

Para cumplir los propósitos de la reunión existe información que debe llevar el coordinador del sistema de control y el último planificador.

El último planificador:

• Lleva a la reunión su PAC y causas de no cumplimiento, adicionalmente entrega una primera opinión de las causas de no cumplimiento.
• La información del estado del trabajo.
• Lista tentativa de las tareas para la próxima semana
• Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron dentro de la ventana Lookahead.
• Listado de las tareas que entrarán en el proceso Lookahead, además de la planificación Lookahead de la semana anterior.

Coordinador:

• Lleva programa Maestro y la planificación Lookahead.
• Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los propuestos por el proyecto, con el objetivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad productiva.
• Actualiza y lleva el ITE.

La reunión debe seguir una determinada estructura. Sólo de esta forma se asegurará que se cumplan los propósitos de la reunión. A continuación se señala una estructura que resume la secuencia básica a tratar en la reunión:

Estructura de la reunión

• Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las causas de no cumplimiento, tomando acciones correctivas inmediatamente si es posible.
• Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior.
• Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto, aclarando las responsabilidades de todos los involucrados.
• Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que entran en la semana siguiente.
• Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, más las tareas remanentes de la semana anterior.
• Con la planificación Lookahead de la semana anterior y teniendo en cuenta el ITE preparado de la semana siguiente, cada último planificador entrega las tareas para la semana siguiente y se discute la que en definitiva se realizará, analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (si son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es adecuado.
• El coordinador se compromete a entregar al siguiente día el programa semanal a cada último planificador.
• Además se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificación Lookahead en relación a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo anterior con el objetivo de poder liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipación o para dar soluciones que faciliten esta liberación.
• Luego, y teniendo presente las tareas que cada último planificador entrega como tentativas para ingresar a la planificación Lookahead, se verifican las que realmente entrarán a la planificación Lookahead contrastándolas con el programa Maestro.
• Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas tareas ingresadas a la planificación Lookahead.
• Teniendo la nueva planificación Lookahead, el coordinador la entregará a más tardar al día siguiente a cada último planificador.
• Por último se destaca el "compromiso" que asume cada "último planificador" haciendo referencia que es la instancia más importante de la reunión.

En cada reunión semanal debemos discutir abiertamente la planificación Lookahead, el inventario de trabajo ejecutable y la planificación semanal, sin imponer órdenes por parte del coordinador, esto hará que los últimos planificadores se sientan partícipes dentro de la planificación de la obra.

1. Resumen ejecutivo de una buena reunión de planificación semanal

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Para analizar más a fondo el sistema del Ultimo Planificador, revisaremos la metodología de implementación del sistema en muchas empresas constructoras chilenas. Nos concentraremos en conocer cuales son los pasos para una exitosa puesta en práctica.

Las fases, inicialmente propuestas, en la implementación del sistema del Ultimo Planificador se complementaran con 2 fases claves: capacitación y desarrollo de iniciativas que promuevan el uso del sistema. Nos centraremos a analizar estas dos fases que son fundamentales para el éxito de cualquier iniciativa de mejoramiento en cualquier sector productivo, pues las restantes ya fueron analizadas anteriormente (Figura 3.12, página 76).

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Figura 3.12: Fases de una estrategia de implementación del sistema del Último Planificador y sus dos fases claves.

3.8.1 Capacitación

Uno de los factores críticos en la implementación del sistema del Ultimo Planificador es la capacitación, la cual proporciona los conocimientos necesarios que permiten que el personal de cualquier proyecto realice buenas prácticas. La capacitación es un proceso fundamental para producir un cambio en la visión de los agentes en el proceso. La figura 3.13 página 77 propone los contenidos a revisar de cada taller o sesión de entrenamiento y las acciones que deben ser coordinadas por los encargados de la implementación (Entrenadores y miembros de la gerencia).

Investigadores nacionales proponen un plan de 6 a 8 semanas de capacitación en tres talleres en donde se proponen los contenidos de cada sesión, sus tareas y los impactos que puedan provocar en la puesta en práctica.

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Figura 3.13: Acciones detalladas de capacitación y sus posibles impactos.

3.8.2 Desarrollar iniciativas que promuevan la implementación.

Este trabajo presenta una metodología que ha sido desarrollada por un grupo de empresas constructoras chilenas para seleccionar que tipos de incentivos se pudieran ocupar para promover y aumentar las acciones que llevan a la utilización de nuevas acciones de mejoramiento de la gestión dentro de sus organizaciones.

La implementación de metodologías "Lean" dentro de la organización, requiere de niveles de compromisos y participación. Para obtener estos compromisos, es fundamental la investigación de los motivos y factores que resultan críticos en la puesta en marcha de estrategias de implementación. Las etapas desarrolladas en esta metodología son las siguientes:

Etapa 1: Identificar un sistema de incentivos, como una estrategia que facilite su implementación.

• Los jefes del proyecto o los líderes de cada especialidad son claves, para generar el compromiso con el fin de quitar de barreras para promover la implementación.
• Es fundamental para los participantes en el proceso tener un conocimiento suficiente de los conceptos "Lean" y el plan de puesta en marcha.
• Debemos definir las funciones de cada participante, sus responsabilidades y niveles de autoridad de los jefes de proyecto y/o profesionales cuya participación sea crítica.

Etapa 2: "Provocar en las empresas un cambio en la forma de ver las cosas"

• La interacción directa entre los involucrados en la producción mediante reuniones periódicas de trabajo en donde se presenten todos los conceptos y experiencias relacionadas con el tema.

Etapa 3: "Diagnóstico dentro de las empresas"

• Básicamente se basa en la identificación y análisis de los factores que pueden afectar la implementación. Una vez identificados deben ser filtrados, pues no todos estos factores pueden contar con el tiempo necesario para su análisis o no son necesariamente críticos (Figura 3.14).

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Figura 3.14: Algunos factores que pueden afectar la implementación.

• La búsqueda de incentivos para el personal, en la necesidad de motivación para la puesta en práctica, deben ser buscado justamente dentro de la organización. Encuestas a los involucrados pueden ser de mucha utilidad para buscar el incentivo más indicado dentro de los recursos disponibles por la empresa. Algunas de los incentivos existentes dentro de las organizaciones pueden ser las mostradas la figura 3.14 página 80.

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Figura 3.14: Tipos de iniciativas existentes dentro de las empresas

Etapa 4: "Análisis de resultados"

• Identificar los incentivos para alcanzar una alta motivación dentro de la organización. Mediante encuestas al personal involucrado, también se pueden obtener estos elementos que pueden ser: el reconocimiento del personal, una efectiva participación, el entrenamiento para mejorar el trabajo en progreso, premios económicos o estabilidad laboral.
• Por otra parte, si bien un compromiso de la gerencia puede ser observado en términos de la participación en el programa de mejoramiento así como la creación de condiciones para la participación del personal en ello, la existencia de una persona que conduzca el proyecto de mejoramiento claramente es fundamental. Los resultados en empresas chilenas muestran que hay un 40 % de los involucrados en la planificación, claramente no identifican al líder que debe motivar la puesta en práctica del proyecto (Alarcón & Seguel, 2002). Por ello es crucial que la gerencia identifique claramente al líder en este proceso de mejoramiento.
• El nivel de información que se maneja en lo que concierne al progreso del proyecto de mejoramiento (conocimientos, dificultades) también tiene una influencia significativa sobre el comportamiento y la actitud de las personas que pertenecen a la organización. Sin embargo, en empresas chilenas, el 55 % de los involucrados se declara inconsciente del progreso del proyecto para la empresa, y además, el 33 % no había recibido ningún tipo de información antes de su puesta en marcha en cuanto al proyecto, metodología y alcance (Alarcón y Seguel. 2002).

Etapa 5: "Cambios y futuras acciones"

• Tomar las acciones de mejoramiento basado en el diagnóstico realizado en las fases anteriores.
• Junto con la activa participación de la gerencia de la empresa y los líderes de implementación, monitorear y controlar las acciones y sus impactos.

3.8.3 Otras recomendaciones

• Cronología de Reuniones

La cronología de las reuniones deberá ser semana a semana y pasará a formar parte fundamental para la implementación del sistema. Es necesario que se deje establecido el día y hora de la reunión en la semana y respetar estos acuerdos como una forma de trabajo permanente.

• Secuencia de Implementación

Se recomienda realizar una secuencia de implementación evolutiva, es decir ir implementando partes del sistema hasta llegar a su implementación total. A continuación se da un ejemplo de una secuencia de implementación (Alarcón 2000):

• Mes 1 :
• • Formación del trabajo semanal
  • Medición del PAC
  • Análisis de las causa de no cumplimiento y toma de acciones
• Mes 2 :
• • Creación del Plan Lookahead
  • Revisión y análisis de restricciones.
• Mes 3 :
• • Implementar algún indicador de desempeño de procesos que de validez al PAC y medir la variabilidad del indicador.
  • Afinar conceptos de revisión y asignaciones de calidad.

3.9 Resumen

Como resumen, repasaremos la estructura jerárquica del sistema del "Ultimo Planificador".

Luego del programa Maestro, en segundo nivel, está el proceso de planificación Intermedia o Lookahead Planning, sucedido por el plan de trabajo semanal en último nivel (Weekly Work Plan).

La planificación intermedia (proceso Lookahead) es una expansión del programa maestro, que genera un programa de trabajo que, pensamos, puede ser ejecutado usando información del estado actual del proyecto y pronósticos sobre la disponibilidad de recursos.

Como es sabido, el programa Maestro cubre todas las actividades del proyecto, desde el comienzo hasta el término. En cambio, la planificación Lookahead abarca intervalos de sólo 4 a 12 semanas, según la complejidad del proyecto, en el futuro con relación a la fecha de la planificación porque la incertidumbre sobre lo que vendrá después deja sin sentido un mayor detalle.

El plan de trabajo semanal es la planificación que presenta el mayor nivel de detalle antes de realizar una actividad. Escoger que trabajo será ejecutado en la próxima semana desde lo que sabemos puede ser hecho, recibe el nombre de asignaciones de calidad. Sólo asignaciones de calidad pueden entrar en un inventario de trabajo ejecutable y posteriormente al plan de trabajo semanal, lo que protege el flujo de producción de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo confiable de trabajo.

CAPITULO IV

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR: MÉTODO, BARRERAS Y RESULTADOS (*)

4.1 Introducción

4.2 Metodología utilizada

CAPITULO V – ANÁLISIS DE RESULTADOS (*)

5.1 Barreras para la Implementación

5.3 Opinión de los "Últimos Planificadores"

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CAPITULO VI – CONCLUSIONES

La experiencia y los resultados obtenidos han conducido al diseño de una estrategia de implementación de técnicas basadas en los principios de Lean Construction que ha producido buenos resultados pero éstos aún evolucionan. La estrategia implica el desarrollo de educación sistemática y acciones de investigación, una interacción activa con los directores superiores de contratos y sus organizaciones del proyecto, la colaboración entre empresas y una constante búsqueda de nuevas maneras para mejorar el proceso de implementación. Hay la necesidad de encontrar métodos para consolidar cambios dentro de las empresas, mantener la motivación y la persistencia en una cultura conservadora.

A continuación revisaremos una serie de conclusiones emanadas de la implementación de técnicas de Lean Construction.

• Tras el análisis de cada uno de los principio de Lean Construction, se puede notar que cada uno de ellos llama a los profesionales a utilizar mejor el sentido común, pues la mayoría de las herramientas necesitan el uso de un análisis cualitativo más que cuantitativo característico de la Ingeniería.
• Comprometer fuertemente tanto a la gerencia de la empresa como a subcontratistas, hacia la utilización e implantación del Último planificador y otras herramientas de Lean Construction, promoviendo activamente incentivos que motiven su utilización.
• Incorporar los requerimientos de los subcontratistas en el sistema de control de producción es un principio fundamental de la filosofía Lean Construction.
• Seleccionar subcontratistas por su habilidad y disponibilidad para participar en el sistema de control de producción y aprender de éstos (Contratistas certificados).
• La implementación del Último Planificador se aprecia como una oportunidad para definir adecuadamente los requerimientos de cada subcontratista y responder en un tiempo oportuno en forma conjunta con ellos. Luego se podrán ver más aliviadas las interrupciones y detenciones. Además es la oportunidad de transmitir el conocimiento de esta nueva teoría a los subcontratistas (capacitación) y los requerimientos de estos al contratista.
• Del análisis de las causas de no cumplimiento depende la retroalimentación y el mejoramiento continuo, pues en el análisis de ellas se encuentra la capacidad de no volver a cometer errores.
• Involucrar al mandante, arquitecto e ingenieros en el proceso de control de producción, preferiblemente desde el comienzo del diseño.
• La baja participación en general de los profesionales de diseño de un proyecto de construcción en los procesos de planificación y de los profesionales de construcción en las fases de diseño, hacen que los proyectos tengan bajos desempeños.
• Realizar alianzas comerciales o de otro tipo (partnering) con proveedores, resulta crítico para una empresa que lleva a cabo un proyecto de construcción donde se aplique la nueva filosofía y también resulta crítico para el desarrollo de mejores desempeños en futuros proyectos. Por lo tanto, además de realizar mejores alianzas con diferentes entes involucrados con las empresas que desarrollan proyectos de construcción, se debe implementar la planificación en el diseño y el compromiso de los profesionales competentes.
• Es imposible mejorar no que no se mide, además de no aceptar lo incompleto como inevitable, como por ejemplo una deficiente planificación.
• Medir y comunicar adecuadamente PAC y causas de no cumplimiento a todos los involucrados en el proyecto, esto es, desde los Administradores de obra hasta los Jornales, a través de murales que la empresa publica (Principio de Mejoramiento de la transparencia).
• Controlar fuertemente el flujo de trabajo y el proceso de preparación (Análisis de restricciones).
• Realizar cuidadosas definiciones de asignaciones (Tener presente las características de una buena asignación).
• Siempre realizar acciones sobre causas de no cumplimiento (Comités de análisis de la planificación).
• Asegurar que todos los involucrados (incluyendo a los diseñadores e incluso a subcontratistas, aunque para estos últimos se deben buscar formulas de capacitación de interés común) en los procesos de planificación de un proyecto, donde se implemente el Último Planificador comprendan cabalmente sus principios y funcionamiento. Se puede realizar talleres de capacitación antes y durante la ejecución de un proyecto de modo que se pueda cuidar el éxito de la implementación como lo mencionamos anteriormente. Medidas en este sentido ha aplicado GEPUC junto a BIF para la capacitación y certificación de subcontratistas.
• Tratar de relacionar indicadores relevantes de productividad (por ejemplo la variabilidad), con el PAC, de modo de observar claramente los beneficios que acarrea la implementación del Último Planificador en un proyecto de construcción. Este indicador, además de tener un carácter estratégico, tiene claramente un carácter motivacional para con los involucrados con el proyecto y los procesos de planificación (por cierto, esto tiene validez mientras este indicador sea positivo).
• Toda oportunidad de aprendizaje de errores no debe ser desperdiciada y debe ser adecuadamente analizada (principio del mejoramiento continuo).

Cada día aumentan los interesados en aprender de la nueva filosofía, como herramienta para aumentar la productividad en sus empresas. Con los resultados obtenidos, creemos que cada día aumentarán los profesionales y expertos en construcción que implementarán mejores métodos de planificación de proyectos y control de producción.

El objetivo principal de este trabajo, que esperamos cumplido, es provocar en el lector una fuerte autocrítica acerca de sus métodos tradicionales de planificación de proyectos y la forma de controlarlos. Así el autor busca principalmente que todas las nuevas generaciones realicen mejores prácticas en su vida profesional y mantengan altos índices de productividad y eficiencia. Modestamente creemos que, aplicando las mejores prácticas de la industria, nos llevará a construir de mejor manera el futuro.

BIBLIOGRAFÍA (*)

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Apéndice A

Ejemplo de un Plan Maestro, Planificación Intermedia (Lookahead), Inventario de trabajo ejecutable (ITE) y Planificación semanal, utilizadas por Bravo Izquierdo y Fuenzalida, estandarizado para todas sus obras en ejecución.

Apéndice B

Información que todos los administradores de obra deben enviar mensualmente al departamento de productividad para que sea analizada en el comité de análisis semanal.

Apéndice C

Datos de cada obra enviados por su administrador correspondiente, resumidos por el Departamento de Productividad para su análisis semanal.

Raúl Rojas Vera