Perú: el análisis financiero y su incidencia en las decisiones de las empresas de Outsourcing (página 4)

El fin del análisis factorial aplicado a los negocios es de cuantificar la contribución de cada factor en el resultado de las operaciones que aquellos realicen, es por tanto un medio de control.

2.2.3. DECISIONES EMPRESARIALES

Las decisiones empresariales pueden ser de diverso tipo, pueden ser decisiones financieras, económicas, administrativas, legales, laborales y otras.

1. Interpretando a Van Horne (1980), la función financiera de una empresa puede dividirse en tres importantes áreas de decisión, presentes en toda empresa: decisiones en materia de inversión, de financiamiento y de pago de dividendos. Cada una de ellas debe analizarse teniendo en cuenta el objetivo básico de la empresa.

   Sólo una combinación óptima de esos tres tipos de decisiones permitirá elevar al máximo el valor que tiene una empresa para socios o accionistas.

   Estando esas decisiones interrelacionadas, debemos estudiar la influencia conjunta que ejercen para determinar dicho valor de mercado.

   1. Las decisiones de inversión son, probablemente, las más importantes de las tres mencionadas. En el presupuesto de inversiones, se representan las decisiones de utilizar ciertos recursos para la realización de ciertos proyectos o programas cuyos beneficios se concretarán en el futuro.

      AMINISTRACION DE LAS INVERSIONES LIQUIDAS:

      Para Bellido (1999) el gerente financiero, normalmente, se encuentra ante la disyuntiva de lograr por un lado que exista liquidez en la empresa, es decir, dinero disponible para el pago de las obligaciones; y por otro lado, que se aplique el dinero disponible en las operaciones del negocio, a fin de maximizar la rentabilidad o productividad empresarial.

      Por ello, cuanto más efectivo posea la empresa (liquidez), más fácilmente podrá cancelar sus deudas, y cuanto más efectivo se utilice en las actividades operativas, se obtendrán mayores beneficios (rentabilidad)

      La liquidez de una empresa está representada por las inversiones líquidas o activo líquido, el que comprende el efectivo en caja y bancos, así como los valores negociables (acciones o bonos). Ambos elementos son los componentes básicos de la administración del efectivo o del activo líquido, que es responsabilidad del gerente financiero, el cual tiene en la administración del activo líquido, un elemento muy importante en la dirección financiera a corto plazo.

      El efectivo de caja y bancos es el activo más líquido, por cuanto tiene la característica de ser un medio de pago inmediato.

      El efectivo en Caja y Bancos está constituido principalmente por los fondos depositados en las cuentas corrientes bancarias, ya que si bien las empresas disponen, en su mayoría, con el efectivo en Caja Chica, dicho fondo de naturaleza fija es utilizado para desembolsos menores.

      Últimamente existe la tendencia, o propensión, a ir hacia una reducción al mínimo posible del efectivo, aplicando; o en otras palabras invirtiendo, los excedentes de efectivo en activos que generen una mayor rentabilidad, frente a la alternativa de mantener fondos ociosos. Esta tendencia puede deberse principalmente: a) Al nivel de inflación existente, que deteriora en plazos cada vez más breves, el valor o poder adquisitivo del dinero; b) A la elevación de las tasas de interés, que hace caro el mantener los recursos financieros; y, c) al desarrollo de la administración financiera.

      Los valores negociables, denominados también como valores realizables, inversiones temporales o cuasi dinero son títulos valores, o valores mobiliarios, que representan o contienen, derechos patrimoniales, susceptibles de negociarse y que pueden convertirse fácilmente y a corto plazo en efectivo.

      ADMINISTRACION DE LAS INVERSIONES PERMANENTES:

      De Acuerdo a Bellido (1999), el Gerente financiero dentro de su gestión en la empresa, debe controlar los fondos confiados por los accionistas, maximizando sus beneficios. En tal sentido, logrará una eficiente administración de las inversiones efectuadas o por efectuarse en activos fijos, conocidos éstos también como bienes de capital, Activos No Corrientes, Activos a Largo Plazo o Desempleos capitalizables. Estos activos forman parte del Presupuesto de Capital de una empresa y constituyen un volumen considerable dentro de este presupuesto, así como también son los activos fijos, una de las más importantes inversiones dentro del activo de toda la empresa de outsourcing.

      Los activos fijos están constituidos por aquellos bienes que son de naturaleza permanente o de vida útil larga, que no están destinados a la venta y que son utilizados por la empresa en la producción y venta de bienes y servicios. Estos activos fijos tienen una duración o vida útil superior a un año.

      Los activos fijos pueden clasificarse en dos categorías: tangibles e intangibles.

      Los activos fijos tangibles, son aquellos bienes de capital o activos que pueden tocarse, es decir, que tienen una forma física o existencia material. Pueden ser No depreciables, como los terrenos y Depreciables, como los edificios, maquinaria, planta, equipo, vehículos, etc.

      Los activos fijos tangibles pueden valorizarse a su costo de adquisición o compra, el cual incluirá el valor neto pagado por la compra del activo fijo más aquellos gastos necesarios para que el activo fijo esté listo para entrar en funcionamiento, a estos gastos se les conoce como costos o desembolsos capitalizables.

      Los activos fijos intangibles, son aquellos activos que no tienen ninguna forma física ni tienen existencia material, pero que representan un valor, debido a los derechos o privilegios que le otorgan su propiedad. Por ejemplo, una patente, es un activo fijo intangible ya que le otorga a su propietario el derecho de fabricar un producto o de usar un cierto proceso de producción, siendo este derecho, exclusivo. Si bien la patente tiene un sustento en un documento tangible, no es este documento el que tiene valor, sino los derechos intangibles contenidos en el.

      Normalmente, el valor de un Activo Fijo Intangible, depende de su contribución a la generación de utilidades para la empresa. Otros ejemplos de activos fijos intangibles son los gastos de investigación, gastos de exploración y desarrollo, gastos de estudios y proyectos, gastos de promoción y preoperativos, gastos de emisión de acciones y obligaciones, etc.

      PLANEAMINETO DE LAS INVERSIONES PERMANENTES:

      Según Flores (2004) y Bellido (1999), la inversión en activos fijos de una empresa es un factor mucho más importante y estratégico para ello que lo que puede representar su porcentaje respecto al producto nacional bruto.

      Las decisiones de inversión en activo fijo depende de una serie de previsiones complejas y a largo plazo, ya que es mediante el presupuesto de inversiones permanentes o inversiones en activo fijo o presupuesto de capital, que la gerencia financiera programa anticipadamente sus necesidades de recursos financieros, para aplicarlos en la adquisición de activo fijo, definiendo, a la par, el monto de capital que demanda la empresa para lograr cierto tipo de desarrollo durante el periodo de planificación. Este desarrollo buscado, debe lograr mantener a la empresa en estado competitivo y de constante progreso.

      Los períodos de planificación a corto plazo, deben incluir los planes del gerente financiero de expandir o contraer la inversión en activo fijo de la empresa. Los planes de expansión deben ser consistentes, con la posición de liquidez o del efectivo y la financiación, así como también con el logro de un adecuado retorno de la inversión en activo fijo.

      El gerente financiero debe desplegar un adecuado control sobre las inversiones en activos fijos, desembolsos de capital, o gastos de capital. Dicho control no está referido a la presión para reducir las inversiones, sino más bien están orientados a mantener una adecuada planificación administrativa, que limite las inversiones a aquellas económicamente justificables. El control que desarrolla el gerente financiero, se orienta normalmente hacia dos áreas bien definidas, que son las inversiones mayores en activos fijos y las inversiones menores en activos fijos.

      El control de las inversiones mayores en activos fijos deben efectuarse, en primer término, mediante la autorización formal para dar inicio a un proyecto de inversión en activo fijo, incluyendo la asignación de los recursos financieros necesarios. Luego tiene que mantenerse un seguimiento permanente de los costos, avances, o logros, y desembolsos acumulativos de los proyectos que se encuentran en proceso o desarrollo. Este seguimiento generalmente se efectúa con el apoyo de un computador. El control de las inversiones menores en activo fijo debe incidir, principalmente, en el nivel de la autoridad que debe aprobar los desembolsos que afectan la asignación presupuestaria de la inversión en activo fijo. Generalmente, las empresas preparan una tabla de la autorización de los desembolsos en activos fijos.

   2. DECISIONES DE INVERSION

      El segundo género de decisiones se refiere al financiamiento, que consiste en determinar la mejor combinación de fuentes financieras, o estructura de financiamiento. Si es posible modificar el valor de mercado de una empresa variando su estructura de financiamiento, entonces debe existir alguna estructura óptima que maximice el precio de mercado de sus acciones.

      La decisión de financiamiento debe considerar la composición de los activos, la actual y la prevista para el futuro, porque ella determina la naturaleza del riesgo empresario, tal como es percibida por los inversores; y a su vez esa percepción del riesgo empresario afecta al costo real de las distintas fuentes de financiación.

      FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO :

      El financiamiento a corto plazo, según Bellido (1999) y Apaza (2004), es una modalidad por la que el gerente financiero se agencia de fondos, o recursos financieros para desarrollar sus actividades. Es a corto plazo, cuando las obligaciones contraídas vencen en un plazo máximo de un año. Normalmente el financiamiento a corto plazo aparece en el balance general de la empresa, dentro del pasivo corriente, circulante o pasivo a corto plazo.

      Las principales fuentes de financiamiento a corto plazo puedes clasificarse en: crédito mercantil o de proveedores, pasivos acumulados, anticipos de clientes, crédito bancario comercial y crédito con garantía.

      Cada una de estas formas de financiamiento, tiene sus elementos, condiciones, situaciones y aspectos.

      El crédito bancario comercial, es uno que ofrece más variantes pudiendo dividirse en función del riesgo que asume la entidad bancaria en directo o indirecto.

      El crédito directo, comprende aquellas operaciones de crédito, en las que los bancos comerciales hacen uso de sus propios recursos financieros, para colocarlos entre sus clientes a los cuales han aprobado los créditos solicitados. Este tipo de crédito es también conocido como crédito de riesgo ya que compromete los fondos o dinero del banco. Este tipo de crédito puede adoptar las siguientes modalidades: créditos en cuenta corriente, descuento bancario, descuento de pagaré, descuento de letras, etc.

      El crédito indirecto comprende aquellas operaciones de crédito, en la que los bancos comerciales no hacen uso de sus fondos, constituyéndose en operaciones, por las cuales el Banco presta su aval o fianza frente a un obligación del cliente con un tercero. Este tipo de crédito, puede adoptar las siguientes modalidades: Avales y cartas fianza, carta de crédito, advance account, etc.

      LAS GARANTIAS EN LAS DECISIONES DE FINANCIAMIENTO:

      La garantía asegura o protege a una entidad contra algún riesgo en que pueda incurrir el deudor, por la falta de pago del crédito, dando derecho a ejecutar la garantía para hacer frente a la cancelación de la deuda.

      Todas las instituciones desean que sus créditos se encuentren debidamente garantizados. En tal sentido, las garantías constituyen contratos accesorios vinculados a otros principales, teniendo como finalidad asegurar que el deudor del banco, cumpla con las obligaciones derivadas del contrato principal.

      Las garantías pueden clasificarse en Reales y Personales. Las garantías reales son la Prenda, la Hipoteca, la Anticresis y el Derecho de Retención. La prenda, a su vez comprende la prenda civil, mercantil, agrícola, industrial, minera, warrant’, de títulos-valores.

      Las garantías personales, son el Aval y la Fianza. Cada una de estas garantías tienen sus propias características, las mismas que están especificadas en el Código Civil de nuestro ordenamiento legal.

      Generalmente conviene solicitar financiamiento sobre una base no garantizada, ya que los costos y gastos de los préstamos garantizados son frecuentemente más altos. Por otro lado, la entidad financiera desea disminuir el riesgo en los prestamos, exigiendo al deudor el uso de garantías llamadas también colateral. Estas garantías pueden incidir sobre las Cuentas por Cobrar, sobre los Inventarios, sobre los Valores Negociables, sobre Maquinarias, etc. En el financiamiento a corto plazo se usan como garantía las Cuentas por Cobrar, los Inventarios y los Valores, empleándose las garantías sobre inmuebles maquinarias y equipo para el financiamiento a largo plazo.

      La financiación con cuentas por cobrar puede realizarse a través de dos modalidades, ya que mediante pignoración o prenda de cuentas por cobrar y por venta o factoring.

      La financiación con inventarios, considera utilizar como garantía de préstamos a corto plazo a las mercaderías, productos terminados, materias primas, envases, suministros diversos y existencias por recibir. Para ello, el prestamista establecerá un porcentaje con respecto al valor comercial de la garantía, considerando, para ello, la factibilidad de su venta, su carácter más o menos perecedero, la estabilidad de los precios y los gastos de venta o comercialización. La financiación con inventarios puede hacerse estableciendo como garantía, los inventarios en general, un número determinado de mercaderías (las que no pueden ser vendidas sin el consentimiento expreso del acreedor) o con mercaderías que se hallan depositadas en Almacenes Generales de Depósito. Estos establecimientos son instituciones auxiliares de crédito, que tienen como objetivo el almacenamiento, guarda y conservación de bienes o mercaderías y tienen la facultad exclusiva de expedir títulos de crédito denominados: Certificados de depósito, Bonos de Prenda y Warrant. Estos títulos de crédito son transferibles por endoso o destinados a acreditar respectivamente, la propiedad y depósito de las mercancías y productos y la constitución de garantía prendaria sobre ellos.

      FINANCIAMIENTO A MEDIANO PLAZO:

      El financiamiento a mediano plazo es aquel cuyo vencimiento es no menor de un año y no mayor de cinco años. En tal sentido, dentro de esta perspectiva, toda deuda menor a un año será a corto plazo, mientras que toda deuda que vence en más de cinco años se considera a largo plazo.

      Este tipo de financiamiento a mediano plazo es, generalmente, utilizado por el gerente financiero para financiar inversiones en maquinaria y equipos, ya que usualmente coincide el plazo de cancelación del préstamo, con la vida útil estimada de tales activos fijos. Por tanto, resulta inapropiado usar el financiamiento a mediano plazo, para el financiamiento de capital de trabajo de la empresa.

      Una forma de financiamiento de este tipo son los Préstamos a Mediano Plazo, conocido también como Préstamo a Plazo Medio o Préstamos a Plazo y normalmente se cancelan mediante pagos periódicos (mensuales, bimestrales, trimestrales, semestrales o anuales), por la duración del préstamo.

      Los pagos periódicos incluyen los intereses, la amortización del principal o del préstamo, las comisiones, los costos de operar el crédito, etc.

      Los préstamos a mediano plazo aseguran al prestatario, el uso de fondos durante un período extenso y el objetivo de la amortización parcial es cancelar gradualmente el préstamo durante el plazo de cancelación establecido, en lugar de realizar la cancelación del préstamo de una sola vez. La amortización obliga al prestatario (cliente), a cancelar el préstamo lentamente, protegiendo así al prestamista (entidad financiera) y al prestatario, frente a la posibilidad de no hacer, este último, las provisiones adecuadas para la cancelación durante el plazo del préstamo.

      Generalmente, los bancos y financieras exigen garantías para otorgar esta clase de préstamos a mediano plazo; entre esas garantías se puede mencionar a las maquinarias, equipos, terrenos, acciones, bonos, etc.

      Existen diversos sistemas para determinar el Plan de Pagos de un préstamo a mediano plazo, conocidos también como Plan de Amortización del Préstamo. Entre los principales sistemas que se pueden citar los planes de amortización con: Cuotas Constantes, Cuotas Decrecientes, Cuotas Crecientes y Cuotas Flat.

      El Estado dispone de entidades que facilitan asistencia financiera a las empresas. Los programas establecidos están destinados a cubrir las necesidades financieras generalmente a mediano y largo plazo. La ayuda financiera gubernamental se desarrolla principalmente a través de la Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE), la misma que tiene varios programas para las empresas.

      La banca comercial, ofrece varias alternativas de financiamiento a mediano plazo para las empresas, entre las que podemos citar: créditos en la modalidad de leasing o arrendamiento financiero, con sus variantes operativo, financiero, lease back, palanqueo financiero con ayuda de terceras personas.

      FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO:

      El financiamiento a largo plazo es aquel cuyo vencimiento es superior a los cinco años. Cuando una deuda a largo plazo está a un año de su vencimiento, contablemente, se traslada el saldo de la deuda del pasivo no corriente o a largo plazo, al pasivo corriente o a corto plazo, debido a que en ese momento el saldo de la deuda a largo plazo, se ha convertido en una obligación a corto plazo. Por ello para hacer transparente que se trata del saldo corriente o a corto plazo de una deuda a largo plazo, se considera dicho saldo en el balance general bajo la denominación de Parte Corriente de las Deudas a Largo Plazo.

      En las operaciones de financiamiento a largo plazo, generalmente se incluyen dentro de los contratos, una serie de exigencias o restricciones, que deben ser cumplidas por la empresa que solicita el financiamiento. Las principales restricciones son presentación de estados financieros auditados, prohibición de vender cuentas por cobrar, prohibición de celebrar contratos de leasing o arrendamiento financiero, mantenimiento de niveles altos de capital de trabajo, prohibición de vender los activos fijos de la empresa, limitaciones al pago de dividendos.

      Las operaciones de financiamiento a largo plazo, adoptan dos modalidades principales, las cuales son los préstamos a largo plazo y la emisión de obligaciones o bonos.

      FINANCIAMIENTO INTERNO:

      El financiamiento interno de la empresa comprende aquellas fuentes de fondos de generación interna a largo plazo. Tales fuentes de carácter interno, suministran fondos de la misma manera que los préstamos a largo plazo y las obligaciones, o bonos.

      Las fuentes internas de fondos de una empresa son el Capital Social y las Utilidades No Distribuidas.

      El Capital Social, desde un punto de vista financiero, constituye una fuente de recursos financieros a largo plazo, los cuales se obtienen a través de la emisión de acciones (en el caso de las sociedades anónimas), participaciones (en el caso de las sociedades comerciales de responsabilidad limitada).

      Existen diferencias entre el financiamiento con préstamos a largo plazo o con bonos y el financiamiento con capital social, las cuales son:

      La deuda a largo plazo y los bonos tiene una fecha de vencimiento establecidas, en cambio el capital social no la tiene. Por otro lado, el acreedor de la empresa, a través de préstamos o deudas a largo plazo, no tiene voz ni voto en la administración de la empresa, en cambio, los accionistas comunes o dueños del capital y de la empresa si tienen derecho a voz y voto en la gestión empresarial.

   3. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO
   4. DECISIONES SOBRE DIVIDENDOS

   Siempre con el apoyo de Van Horne, la tercera gran área de decisión es la política de dividendos de la empresa. Las decisiones sobre dividendos comprenden el planeamiento del porcentaje de las utilidades que se pagarán para los accionistas como dividendo en efectivo y como dividendo en acciones, de la estabilidad de los dividendos a través del tiempo, y el rescate o recompra de acciones.

   Las decisiones que tomen los responsables de las empresas de outsourcing, comprenden la solución de los tres tipos de problemas que se enfrentan en las inversiones, financiamiento y dividendos. La solución que se les dé en conjunto determina el valor de la empresa para sus accionistas. Dice Van Horne (1980), suponiendo que nuestro objetivo consiste en maximizar ese valor, la empresa debe buscar la combinación óptima de las decisiones de inversiones, financiamiento y dividendos. Como las decisiones antes mencionadas están interrelacionadas, deben resolverse conjuntamente. La solución es difícil de lograr; sin embargo, con un respaldo teórico, como es el caso del presente trabajo de investigación, se pueden lograr decisiones que se acerquen al óptimo. Lo importante, es que el gerente financiero, evalúe cada alternativa en función de sus efectos sobre el valor venal de la empresa (valor de mercado).

   Como ayuda para lograr las decisiones financieras óptimas en las empresas de outsourcing, el gerente financiero dispone de diversos métodos cuantitativos para llevar a cabo la evaluación financiera y económica, planificar y controlar las actividades de la empresa; de este modo el análisis financiero es condición necesaria, a modo de requisito previo, para tomar buenas decisiones financieras.

   El gerente financiero puede hacer uso de fuentes externas de financiamiento sean éstas a corto o largo plazo, pero también puede financiar la empresa con recursos propios o internos, los cuales están dados por la emisión de acciones y por las Utilidades No Distribuídas o Utilidades Retenidas o Superavit, en buena cuenta los dividendos de los accionistas de una empresa.

   Algunas empresas operan enteramente y durante años con los recursos proporcionados por las utilidades no distribuídas. Los fondos generados por las utilidades no distribuídas pueden invertirse en activos fijos que coadyuven a la empresa con sus planes de expansión o para mantener su actual tasa de crecimiento.

   Las utilidades no distribuídas constituyen una fuente de fondos a largo plazo para la empresa.

   Los dividendos son parte de las utilidades o la corriente de efectivo que reciben los accionistas por su aportación a la empresa. Es la Junta General de Accionistas quien decide la aplicación de las utilidades, en base a la propuesta de distribución de utilidades presentada por el Directorio.

   En este marco, debe tratarse de la política de dividendos. Por tal debe entenderse como los principios básicos que seguirá la empresa para determinar que parte o porcentaje de las utilidades se pagará en dividendos durante un período. Existen una serie de factores que influyen sobre la política de dividendos de la empresa, entre los principales tenemos a loas aspectos legales, al grado de liquidez de la empresa, las restricciones contractuales, las perspectivas de crecimiento.

   Los dividendos que corresponden a los accionistas o socios de las empresas se pueden pagar en efectivo. También puede pagarse dividendos por acciones de la empresa, para que no implique un desembolso de efectivo para la empresa.

2. DECISIONES FINANCIERAS

   Según Robbins (1990), en todos los niveles de la organización empresarial las personas constantemente toman decisiones y resuelven problemas. Para los gerentes de las empresas de outsourcing, la toma de decisiones y resolución de problemas son parte particularmente importante de su trabajo.

   ¿ Cómo deben mejorarse la liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad ?. ¿Cómo deben invertirse las utilidades ?. ¿ A que trabajadores deben asignarse determinadas tareas ?. ¿Cómo efectuar los cambios en la organización ?, entre otras son decisiones que deben tomar los responsables de la gestión. Sin importar si se trata de problemas graves o pequeños, por lo general es el gerente quien debe afrontarlos y determinar lo que se hará. Sus decisiones proporcionan el marco de referencia dentro del cual los demás miembros de la organización toman su decisión y actúan.

   La toma de decisiones es, pues, una parte fundamental de las actividades del gerente. Desempeña un papel importantísimo, cuando éste se ocupa de la planeación. La planeación incluye las decisiones más trascendentes y de largo alcance que puede hacer él. En este proceso, los gerentes deciden asuntos como las metas y oportunidades que sus organizaciones buscarán, que recursos se usarán y quien ejecutará cada tarea requerida. La toma de decisiones describe el proceso en virtud del cual un curso de acción se selecciona como la manera de sortear un problema concreto.

   1. EL OUTSOURCING COMO ESTRATEGIA
3. DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Cuando una empresa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.

Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.

La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.

La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.

Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.

Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

 Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales:

a) La revisión de la estructura de la empresa,

b) La determinación de las actividades a outsource; y,

c) La selección de los proveedores.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING:

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.

Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa.

Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

• No negociar el contrato adecuado.
• No adecuada selección del contratista.
• Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
• Inexistente control sobre el personal del contratista.
• Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
• Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.

Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere, por tanto se deben desarrollar las estrategias más convenientes para cada tipo de empresa, situación o coyuntura.

1. OUTSOURCING Y BENCHMARKING

Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con técnicas mundiales como: la Reingeniería de los procesos de negocios, Reestructuración Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades más reales, y el proceso de una administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones.

El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus clientes  

El proceso de Benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores prácticas.

 El corazón del Benchmarking es el proceso de recolección y análisis de la información referida a las prácticas cuya adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas seleccionadas. El equipo de investigación será el responsable de planificar y ejecutar la evaluación comparativa del desempeño de la organización. La recolección de información no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación consiste en la revisión de documentos, archivos y publicaciones, además de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones. El análisis de los datos dependerá en cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la organización.

Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión.

El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificar aquellas prácticas que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que vayan más allá de las prácticas de los competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para la Reingeniería: la identificación de las prácticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeño destacado, en cualquier industria o país, permite acelerar el proceso de Reingeniería mediante la formulación de objetivos de desempeño.

La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades se definen en términos concretos, y no a partir de un diseño abstracto, cuya bondad y viabilidad es más difícil de comunicar y aceptar. 

Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de Outsourcing o Benchmarking, se están involucrando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización. 

Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta situación abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio. 

En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias.

Consideremos que la actividad de Benchmarking puede ser también interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organización más de un área, departamento o división llevan a cabo tareas o funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización". Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas. 

Por otra parte, una manera de mejorar los procesos internos de la compañía, puede ser la de contratar asesores externos expertos en su área que nos permitan optimizar los recursos de la empresa, la eficiencia de su actividad y cumplimiento de su misión y la reducción de los costos operativos. 

Resulta aquí preciso resaltar que: Un proceso de Outsourcing o Benchmarking encarado con objetivos y metas claras provee mayor éxito y es más eficiente que el sostenido con direcciones poco claras y precisas.  

3. CASO PRACTICO INTEGRAL DE ANALISIS FINANCIERO

INFORMACION GENERAL:

ANTECEDENTES:

Por acuerdo del Directorio, se encargó a la Gerencia Financiera, la ejecución de un INFORME FINANCIERO que muestre la situación financiera y económica de la empresa:

ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL

ANALISIS ESTRUCTURAL Y HORIZONTAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA:

1. La empresa posee a Diciembre 2004 una capacidad de pago de 1.08 para cumplir con sus obligaciones corrientes. Es decir que por cada S/. 1.00 de deuda la empresa cuenta con S/. 1.08. Cubre el 100% de sus compromisos a corto plazo y le queda un excedente (8.00%) para capital de trabajo.

2. LIQUIDEZ:

   La diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente para Diciembre 2004 es de S/. 658,205 y para Diciembre 2003 es de S/. 519,972 considerándose aceptable en ambos casos para el tipo de actividad.

3. CAPITAL DE TRABAJO:

   Determina el pago en que la totalidad de las inversiones son independientes de recursos financieros proporcionados por terceros, alcanzando estos coeficientes altos de 0.60 para Diciembre 2004 y 0.65 para Diciembre 2003.

4. INDEPENDENCIA FINANCIERA:
5. SOLVENCIA PATRIMONIAL:

Establece la relación entre el capital propio y el capital ajeno, permitiéndonos medir el respaldo de la empresa ante los capitales de terceros, alcanzando para Diciembre 2004 la cifra de 0.68; lo que quiere decir que por cada S/. 1.00 aportado por los acreedores los dueños han participado con S/. 0.68