2.11.1. Misión
Mantener en óptima disponibilidad los Sistemas de Protecciones y Mediciones asociados al Sistema de Generación de EDELCA; mediante la planificación, coordinación y ejecución de actividades de mantenimiento para lograr el suministro de un servicio más confiable, dentro de los parámetros de
calidad, costo y oportunidad planteados por la Empresa.
2.11.2. Objetivo General
Mantener en óptima disponibilidad los equipos e instalaciones que conforman los Sistemas de Protecciones y Mediciones asociados al Sistema de Generación de EDELCA, asegurando la confiabilidad de los procesos y procedimientos para los cuales han sido establecidos, según los parámetros de calidad, costo y oportunidad planteados por la Empresa.
2.11.3. Funciones Específicas
Planificar las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo de los Sistemas de Protecciones y Mediciones asociados a las Plantas de Generación de EDELCA.
Coordinar las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo de los Sistemas de Protecciones y Mediciones asociados a las Plantas de Generación de EDELCA.
Ejecutar las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo de los Sistemas de Protecciones y Mediciones asociados a las Plantas de Generación de EDELCA.
Controlar la ejecución de las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo de los Sistemas de Protecciones y Mediciones asociados a las Plantas de Generación de EDELCA.
Recibir los nuevos equipos e instalaciones que conforman los Sistemas de Protecciones y Mediciones asociados a las Plantas de Generación de EDELCA.
Organizar proyectos de mejora de los equipos e instalaciones que conforman los Sistemas de Protecciones y Mediciones asociados a las Plantas de Generación de EDELCA.
Ejecutar proyectos de mejora de los equipos e instalaciones que conforman los Sistemas de Protecciones y Mediciones asociados a las Plantas de Generación de EDELCA.
Planificar el presupuesto anual de gastos necesarios para la Gestión de Departamento.
Adquirir los datos de consumo de energía con fines de facturación de los clientes de EDELCA.
Procesar los datos de consumo de energía con fines de facturación de los clientes de EDELCA.
Controlar los datos de consumo de energía con fines de facturación de los clientes de EDELCA.
2.11.4. Organigrama
A continuación se muestra en la Figura 2.8 la estructura organizativa del Departamento de Protecciones y Mediciones de Generación (DPMG):
Figura 2.8. Estructura Organizativa del Departamento de Protecciones y Mediciones de Generación (DPMG).
2.12. Departamento Centros de Control de Generación (DCCG)
2.12.1. Misión
Mantener en óptima disponibilidad el Sistema de Supervisión y Control asociado a las Plantas de Generación de EDELCA, con la finalidad de asegurar el suministro y generación de energía requeridos, de acuerdo a los parámetros de calidad, costo y oportunidad planteados por la Empresa.
2.12.2. Objetivo General
Mantener en óptima disponibilidad los equipos de adquisición de datos, supervisión y control asociados al Sistema de Generación de EDELCA, y asegurar la obtención de manera confiable de la información requerida según los parámetros de calidad, costo y oportunidad planteados por la Empresa.
2.12.3. Funciones Específicas
Planificar las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo del Sistema de Supervisión y Control asociado al Sistema de Generación de EDELCA.
Coordinar las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo del Sistema de Supervisión y Control asociado al Sistema de Generación de EDELCA.
Ejecutar las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo del Sistema de Supervisión y Control asociado al Sistema de Generación de EDELCA.
Controlar la ejecución de las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo del Sistema de Supervisión y Control asociado al Sistema de Generación de EDELCA.
Recibir los nuevos equipos que conforman el Sistema de Supervisión
y Control asociado al Sistema de Generación de EDELCA.
Ejecutar pruebas de aceptación de los nuevos equipos que conforman el Sistema de Supervisión y Control, asociado al Sistema de Generación de EDELCA.
Planificar el presupuesto anual de gastos necesarios para la Gestión de Departamento.
Desarrollar soportes metodológicos.
2.12.4. Organigrama
A continuación se muestra en la Figura 2.9 la estructura organizativa del Departamento de Centros de Control de Generación:
Figura 2.9. Estructura Organizativa del Departamento Centros de
Control de Generación (DCCG).
CAPÍTULO III
Marco teórico
3.1. Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA (MEGE)
3.1.1. Antecedentes
Cuando Japón fue devastado por la guerra, uno de los primeros pasos fue adoptar las prácticas para mejorar la calidad de sus productos y como estrategia acertada instituyó el Premio Deming, en reconocimiento a su ayuda a los primeros logros obtenidos por la aplicación de las técnicas estadísticas en el control de calidad industrial.
Hoy en día, y desde sus primeros años, es un honor optar por el premio Deming no sólo por el prestigio del galardón, sino por los grandes beneficios que se obtienen con las mejoras internas al implantar el Control de la Calidad.
En 1.987, a la Presidencia de Estados Unidos se propuso establecer un premio similar al Deming, instaurándose el premio nacional de calidad Malcolm Baldrige. Después de esto, son muchas las empresas que han alcanzado el privilegio de ganar el premio, obteniendo todas ellas excelentes resultados.
Inspirados por esos antecedentes y con miras a alcanzar un desempeño superior y sostenido de las empresas de la CVG dentro de un proceso de mejoramiento continuo, se ha planteado establecer la Norma CVG, con el enfoque de la Norma Malcolm Baldrige.
3.1.2. Objetivos
Los principales objetivos del Modelo de Excelencia de Gestión son:
Dotar a la CVG y sus empresas de un modelo de gestión orientado al desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo en búsqueda de la excelencia.
Crear condiciones que permitan la mejora continua de CVG, y sus empresas, impulsando procesos capaces de convertirlas en empresas altamente competitivas.
Focalizar los aspectos de la organización que le permitan altos niveles de desempeño y su proyección hacia el futuro.
3.1.3. Criterios de Evaluación del Modelo de Excelencia
Con la Norma se evalúan nueve (9) aspectos de la gestión empresarial, que son:
1. Filosofía de Gestión.
2. Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos.
3. Focalización en el Mercado y los Clientes.
4. Información y Análisis.
5. Recursos Humanos.
6. Gerencia de Procesos.
7. Impacto y Desarrollo Regional.
8. Conservación del Ambiente.
9. Resultados del Negocio.
A continuación se presenta una breve descripción de cada uno de estos
aspectos, profundizando un poco más en el paso número seis (6): "Gerencia de Procesos", por ser la base de esta investigación.
1. Filosofía de Gestión.
La Filosofía de Gestión es el corazón de la organización, y envuelve a todos los diferentes elementos que la integran. Dentro de la Filosofía de Gestión se precisan los principios y valores guías que la organización quiere impulsar como cultura y lo que desea finalmente que la gente adopte como forma de vida.
CVG plantea dentro de sus principios y valores el humanismo, la participación, la ética, la honestidad, la responsabilidad, el respeto, el compromiso y la competitividad.
Establece las pautas y expectativas para el resto de los aspectos de la norma, y como los principios y valores se integran en los sistemas gerenciales de la organización.
2. Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos.
La empresa debe determinar la dirección del negocio y desarrollar estrategias y planes de acción que apoyen esa dirección. Esto incluye tomar en cuenta las necesidades de los clientes, el mercado, las oportunidades y amenazas del entorno, las fortalezas y debilidades del negocio, riesgos, cambios tecnológicos, necesidades de recursos humanos y habilidades.
3. Focalización en el Mercado y los Clientes.
Este aspecto examina cómo la empresa adquiere y utiliza el concepto de los clientes y del mercado donde opera, para mejorar continuamente se desempeño, evaluando y aprendiendo acerca de las necesidades de los clientes y anticipando cambios en su ambiente competitivo, para responder a los requerimientos e innovar con sus productos y servicios.
4. Información y Análisis.
Establece la necesidad de seleccionar y analizar información para la toma de decisiones, así como contar con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el desempeño de la gestión.
5. Recursos Humanos.
Examina las estrategias que la empresa utiliza para desarrollar el potencial de sus trabajadores para alcanzar los objetivos. Establece la necesidad de crear un sistema de trabajo propicio para el alto desempeño, la participación y el crecimiento personal.
6. Gerencia de Procesos.
Se examina cómo se diseñan, controlan y mejoran los procesos para superar las expectativas de los clientes y alcanzar un alto rendimiento.
6.1. Normalización de Procesos Claves.
Para la normalización de los procesos claves se deben considerar los siguientes aspectos:
Los procesos y variables claves de la empresa: producción, servicio, diseño y lanzamiento de nuevos servicios, flujo de dinero, están identificados y publicados en documentos al alcance de todos los trabajadores de la empresa.
Los procesos claves están normalizados y asegurados de acuerdo con las normas de carácter internacional (PRC). Se han determinado los indicadores y variables claves.
Están acotados los procesos claves y están sus parámetros, especificaciones y características.
6.2. Normalización de Procesos de Soporte.
Para la normalización de los procesos de soporte se deben considerar los siguientes aspectos:
Se tienen identificados los procesos de soporte de la empresa: Selección, capacitación y evaluación de personal, suministro de información, mantenimiento, investigación de procesos, etc., y son conocidos por los trabajadores de la empresa.
Los procesos de soporte están acotados y normalizados siguiendo normas de carácter internacional. Se han determinado los indicadores claves y variables.
Existen mecanismos para conservar y actualizar permanentemente las normas de dichos procesos. Estas normas se difunden, son conocidas y aplicadas por el personal involucrado en los procesos.
Poseen mecanismos para tomar las acciones correctivas sobre las no conformidades o desviaciones detectadas en la gestión diaria.
6.3. Mejoramiento y/o Innovación en el Diseño y Operaciones de los Procesos.
Dentro del mejoramiento y/o innovación en el diseño y operaciones se consideran los siguientes aspectos:
Existen planes y procedimientos para la innovación y mejoramiento en el diseño y operación de los procesos.
Se cuenta con un enfoque metodológico para analizar, mejoras e innovación de los procesos.
6.4. Gestión de Proveedores y Suministros.
En la gestión de proveedores y suministros se incluyen los siguientes aspectos:
Posee la empresa un proceso de certificación del sistema de la calidad de sus proveedores.
Los proveedores principales aplican criterios similares en cuanto a la normalización de sus procesos claves y la empresa los apoyan.
Existen evidencias de cooperación para la eliminación de desperdicios, disminución de costos, mejora de la calidad y para el desarrollo de nuevos materiales o productos/servicios.
7. Impacto y Desarrollo Regional.
Examina las estrategias que la empresa utiliza para impulsar el desarrollo de sus proveedores y la generación de unidades productivas o prestaciones de servicios en la región. Evalúa la conducta ética que pone de manifiesto a través de sus acciones.
8. Conservación del Ambiente.
Evalúa el compromiso de la organización en la conservación del ambiente, los recursos y la conducta ética que pone de manifiesto. Además, examina todos aquellos aspectos ambientales que pueden ser controlados por la organización o sobre los cuales tenga influencia.
9. Resultados de Gestión.
Se definen los resultados que deben guiar las acciones de la empresa y evalúa el desempeño en la satisfacción de los clientes, finanzas y de mercado, recursos humanos, proveedores y resultados operativos.
3.2. Guía Metodológica para el Desarrollo de Proyectos de Normalización
La Guía Metodológica de los proyectos de Normalización es la base para el desarrollo de este estudio. Esta Guía está conformada por cuatro (4) pasos que será necesario desarrollar para llevar a cabo la Normalización de los Procesos; se definen de la siguiente manera:
Paso 1: Acotar el proceso y definir indicadores claves.
Paso 2: Evaluar el estado del procedimiento.
Paso 3: Programar y documentar la Normalización.
Paso 4: Entrenar e implantar.
3.2.1. Desarrollo de la Metodología
A continuación se muestran los objetivos de cada uno de los pasos a desarrollar siguiendo la metodología y sub-pasos requeridos para llevar a cabo la Normalización de los Procesos Internos.
Paso 1: Acotar el proceso y definir indicadores claves.
Objetivo
Con el desarrollo de este primer paso se persigue:
Acotar el proceso definiendo sus límites.
Seleccionar los indicadores claves a tomar en cuenta para la normalización del proceso.
Sub-Pasos
Los sub-pasos a seguir para lograr el objetivo establecido en este paso son
los siguientes:
Establecer los límites del proceso.
Definir los indicadores claves del proceso y producto.
Identificar el valor actual de los indicadores.
Paso 2: Evaluar el estado del procedimiento.
Objetivo
Con el desarrollo de este paso se persigue:
Analizar el procedimiento para determinar mejoras obvias.
Identificar los elementos del procedimiento que requieren normalizarse.
Sub-Pasos
Los sub-pasos a seguir para alcanzar el objetivo establecido en este paso son:
Determinar los problemas obvios que pudieran desmejorar el procedimiento.
Identificar los componentes a normalizar (formularios, documentos, procedimientos, códigos).
Paso 3: Programar y documentar la normalización
Objetivo
Con la programación y documentación de la información se persigue:
Determinar todas las acciones que se requieran desarrollar para normalizar el procedimiento y sus componentes.
Programar las acciones para llevar a cabo una implementación eficiente.
Sub-pasos
Los sub-pasos a desarrollarse para programar y documentar la información son:
Programar la realización de las actividades que conducirán a la normalización de los procesos.
Documentar el procedimiento tomando en consideración la eliminación de los problemas obvios.
Paso 4: Entrenar e implantar.
Objetivo
Con el desarrollo de este paso se busca:
Ejecutar las acciones programadas en el paso 3.
Definir los planes de entrenamiento requeridos para garantizar el conocimiento profundo del procedimiento en todas sus fases.
Implementar los elementos normalizados del procedimiento.
Sub-Pasos
Los sub-pasos a desarrollarse para llevar a cabo el entrenamiento e implementación de la normalización son:
Determinar las necesidades de adiestramiento en el proceso.
Desarrollar el plan de entrenamiento del proceso.
3.3. Definición de Términos Básicos
Mediante la definición de los términos básicos se podrá conocer el significado de los elementos más utilizados para elaborar el Manual de Procedimientos Internos, a fin de facilitar el entendimiento de las actividades a desarrollarse para lograr la Normalización de los Procesos. A continuación se definirán los elementos más utilizados en el desarrollo de este Manual:
3.3.1. Actividad
Conjunto de tareas que ejecuta de forma secuencial una persona para obtener un determinado producto. Por ejemplo: "Emitir reporte".
3.3.2. Anexos
Son fuentes de información que se consideran vitales y necesarias para cumplir adecuadamente con un procedimiento o formulario. Los anexos deben adjuntar físicamente al documento correspondiente.
3.3.3. Diagrama de Flujo
Es una gráfica que muestra la secuencia ordenada de actividades a seguir en el procedimiento y la interrelación que hay entre los cargos involucrados. Debe permitir visualizar todo el flujo de información y el contexto correspondiente evitando así la duplicación de funciones y las actividades que no agregan valor a la organización.
3.3.4. Proceso
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.
3.3.5. Manual de Procedimientos
Es un conjunto de procedimientos internos agrupados y documentados por procesos.
3.3.6. Procedimientos
Es la forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso. Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas; se levantan de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase del producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y materiales, incentivos y otros factores. Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que debe seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Para definir el alcance de un procedimiento se debe tener en cuenta que éste implica los límites dentro de los cuales será aplicado: muestra dónde inician y terminan las actividades, responsabilidades y funciones involucradas. De este modo, se puede decir que el alcance de un procedimiento es el campo de acción sobre el cual éste tendrá inherencia; tiene que ver con el nombre del procedimiento y se relaciona principalmente con personas, productos, procesos y áreas.
3.3.6.1. Importancia de los Procedimientos
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, debido a que:
Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.
Promueven la eficiencia y especialización.
Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
Determinan cómo deben ejecutarse las actividades y también cuándo y quién debe realizarlas.
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
3.3.6.2. Levantamiento de los Procedimientos
La empresa CVG EDELCA posee criterios internos para el levantamiento de los procedimientos; estos criterios son los siguientes:
Los procedimientos a documentar deben responder a las actividades permanentes internas del departamento en estudio, asociadas a su razón de ser.
Los procedimientos a ser definidos no deben incluir la intervención de ninguna otra unidad de la empresa, salvo para relaciones de insumo o producto.
Todo procedimiento debe ser documentado incluyendo, sin excepción, las instrucciones y formularios que lo regulan, si aplica.
Deben ser redactados en forma sencilla y evitando, en lo posible, la utilización de términos muy técnicos.
Cada procedimiento descrito debe obedecer al ¿cómo se hace? Y debe corresponderse con la realidad del mismo.
Todo procedimiento debe ser diagramado conforme a la simbología básica definida y sin excepción, representar insumos, productos y cargos involucrados.
Todo procedimiento debe ser documentado utilizando los modelos de páginas diseñadas por la División de Organización y Sistemas a fines de garantizar un diseño único para toda la empresa.
Para la recolección de la información y el análisis del procedimiento actual se deben establecer las siguientes interrogantes: ¿qué es lo que se hace?, ¿por qué se hace?, ¿dónde se hace?, ¿cuándo debe realizarse este paso?, ¿quién lo hace? y ¿cómo se hace?.
3.3.6.3. Técnicas para el Análisis del "Debe Ser" de los Procedimientos
Son lineamientos conformados por una serie de preguntas lógicas que resultan necesarias a la hora de evaluar la ejecución actual de los procedimientos, con el objetivo de determinar las posibles fallas que estos pudieran presentar y luego introducir mejoras que optimicen su ejecución. A continuación se presenta una serie de preguntas que deben tomarse en cuenta al momento de determinar el debe ser de los procedimientos, y que serán consideradas a la hora de evaluar el comportamiento actual de los procedimientos incluidos en el presente estudio:
¿Son indispensables cada uno de los pasos e inciden en el producto final?
¿Existe duplicidad de las tareas?
¿Cuáles son las actividades más complejas?
¿Se está dedicando mucho tiempo y recursos a actividades que no agregan valor?
¿Cuántas personas realizan el procedimiento?
¿Las tareas están siendo desempeñadas por varias personas?
¿Las tareas están distribuidas adecuadamente dentro del procedimiento?
¿La actividad representa demora dentro del procedimiento?
¿Existen muchas revisiones en el procedimiento?
¿Se emplean muchos formularios en el proceso?
3.3.7. Instrucciones de Trabajo
Son documentos que se elaboran para detallar las actividades o tareas a las que se refiere una instrucción específica de un Procedimiento.
3.3.8. Instrucciones
Son los lineamientos que regulan el Procedimiento. Existen dos (2) tipos de Instrucciones en un Procedimiento:
Instrucciones Generales: Son aquellas condiciones de carácter obligatorio que deben cumplirse.
Instrucciones Específicas: Son aquellas que indican las responsabilidades y los lineamientos específicos y/o reglas que deben observarse para el cumplimiento del Procedimiento.
3.3.9. Formularios
Son aquellos que se diseñan según el requerimiento de la Unidad Organizativa que lo elabora. Para cada formulario se elabora un instructivo asegurando así su correcto llenado.
3.3.10. Indicadores de Gestión
Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados; un Indicador de Gestión es la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que se quiere controlar. La definición debe ser expresada de la manera más específica posible, evitando incluir las causas y soluciones en la relación. La definición debe contemplar sólo las características o hechos que se observan y se quieren medir. Se pueden medir cantidades físicas, proporciones, lapsos de tiempo y otros.
3.3.11. Indicadores de Efectividad
Estos muestran la relación entre las actividades que son ejecutadas y las actividades que se encuentran programadas multiplicadas por cien (100), lográndose así determinar el porcentaje de efectividad de cada uno de los procesos y procedimientos ejecutados por una unidad. De esta forma se podrá ejercer un seguimiento de las actividades, con lo cual se podrá obtener una mejor gestión de las mismas. La expresión matemática del indicador es:
3.3.12. Indicadores de Oportunidad
Son aquellos que permiten evaluar el tiempo de respuesta de una acción o servicio solicitado. Se encuentra representado por la diferencia entre el tiempo de respuesta y el tiempo real de respuesta ante la acción o servicio solicitado. Con éste se medirá la puntualidad en las acciones que se están ejecutando para el momento. Su expresión matemática viene dada por:
3.3.13. Indicadores de Eficiencia
Por medio de estos indicadores se visualizan los recursos requeridos para realizar las diferentes labores. Se caracteriza por la relación entre el recurso programado para realizar una actividad determinada y el recurso realmente utilizado para su ejecución multiplicada por cien (100). Su expresión matemática es:
3.3.14. Indicadores de Satisfacción del Cliente
Por medio de estos indicadores se determina el grado de satisfacción o insatisfacción de los clientes con relación al servicio prestado por una determinada unidad. Su medición se realiza a través de la aplicación de encuestas.
3.4. Elaboración del Flujograma de Procedimiento
Para la elaboración de un Flujograma, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
Para ubicar el proceso al cual pertenece un procedimiento es necesario conocer el objetivo del proceso.
Se deben listar los cargos que participan en el procedimiento, dividiendo la hoja en tantas columnas como cargos intervengan, además de las columnas de entrada y salida.
Se deben utilizar los símbolos y definir la secuencia lógica, detallada y completa de los pasos que siguen a cada cargo involucrado.
Seguir el curso natural del Flujograma, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.
Explicar en forma breve lo que sucede en cada actividad.
Las tareas deben ser redactadas con un verbo que identifique la acción.
Revisar que el Flujograma refleje lo que se hace en realidad, verificando que no se mezcle lo actual con el debe ser.
3.4.1. Simbología para la Elaboración de Flujogramas
En la Figura 3.1 se muestra la simbología básica utilizada para la elaboración de Flujogramas.
Figura 3.1. Simbología Básica para la Elaboración de Flujogramas.
Los símbolos presentados en la tabla anterior son los necesarios para el levantamiento de los Flujogramas requeridos para llevar a cabo la Normalización del Proceso Clave Mantener de la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación. En dicha tabla además se presenta una breve definición de cada uno de éstos.
CAPÍTULO IV
Marco metodológico
4.1. Tipo de Estudio
El presente estudio se realizó como una investigación no experimental de tipo descriptivo-evaluativo. Esta característica se debe a que no hubo manipulación en forma deliberada de la variable independiente, simplemente se procedió a realizar observaciones de situaciones ya existentes. Por una parte es de carácter descriptivo, porque permitió describir, registrar, analizar e interpretar los procesos ejecutados por la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación; y por otra es evaluativo, ya que su objetivo consistió en determinar el estado actual del proceso y diagnosticar los problemas obvios que lo afectan, a fin de eliminarlos en la normalización y así lograr un alto rendimiento en las actividades ejecutadas por dicha División.
4.2. Población
La población es definida según Weiers (1.989) como: "…el total de elementos sobre los cuales queremos hacer una inferencia basándonos en la información relativa o la muestra".
De acuerdo a esta definición se estableció que la población que permitió
determinar las observaciones necesarias para la realización del presente trabajo está constituida por el personal que conforma la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación, el cual incluye:
Gerente de la División.
Jefes de Departamentos.
Jefes de Secciones.
Personal de Apoyo Administrativo.
Ingenieros de Mantenimiento.
Técnicos y Secretarias.
4.3. Instrumentos de Recolección de Información
Para la recolección y evaluación de los datos del estudio se utilizaron los siguientes materiales e instrumentos:
4.3.1. Entrevistas
Las entrevistas buscan opiniones por medio de preguntas, realizadas de manera estructurada o no, con el propósito de aclarar un determinado tema o asunto.
Se realizaron entrevistas no estructuradas al Gerente de la División, a los Jefes de los Departamentos que integran la División y al resto del personal que labora en la misma, a fin de obtener información referente a los servicios que ésta presta, así como los procesos y procedimientos que ejecuta para el logro de sus objetivos y misión.
4.3.2. Inspección Visual
La inspección visual es un acto de verificación física, material y de funcionamiento de un proceso, equipo, maquinarias o de cualquier fenómeno o suceso del cual sea importante conocer las cualidades y características que lo identifican o describen.
Con la aplicación de la inspección visual basada en la observación directa, se evaluó objetivamente el desarrollo de las actividades diarias que se ejecutan en la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación.
4.3.3. Material Bibliográfico
Para la realización de esta investigación se requirió de la revisión de material bibliográfico que constituye la base para el desarrollo de la misma. Este material estuvo constituido por: el "Manual de Organización de la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación", el "Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA", la "Norma Venezolana COVENIN ISO 9001:2000" y el "Procedimiento para la Elaboración de Procedimientos Internos (PRO-160-007)".
4.3.4. Materiales
Lápiz, borrador y papel: necesarios para la recolección de datos durante la observación directa del proceso debido a su facilidad de manejo y bajo costo.
Diskettes de 3,5"", CD y Memoria USB: para el almacenamiento de toda la información concerniente al proyecto realizado, sirviendo como respaldo de la misma. Estos materiales son de fácil manejo y bajo costo.
Computadora personal: empleada en la transcripción del proyecto.
4.4. Procedimiento
El procedimiento que se siguió para la realización de esta investigación se muestra a continuación:
1. Conocer las generalidades y objetivos específicos de CVG EDELCA y de la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación.
2. Profundizar en el conocimiento de las actividades realizadas por la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación.
3. Indagar sobre el "Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA", la "NVC ISO 9001:2000" y el "PRO-160-007", con el fin de abarcar los conocimientos necesarios para llevar a cabo la Normalización de los Procesos Planificar, Procurar, Ejecutar y Controlar el Mantenimiento, de la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación.
4. Definir y formular el problema considerando los lineamientos exigidos por la empresa en la realización de este proyecto.
5. Formular el objetivo general y los objetivos específicos del estudio, considerando que el primero debe ser el fin último de la investigación. Los objetivos específicos constituyen los pasos que deben realizarse para lograr el objetivo general, el cual debe estar en concordancia con lo requerido en la formulación del problema.
6. Determinar los elementos a normalizar de la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación.
7. Evaluar la ejecución actual del Proceso Clave Mantener con el propósito de determinar los problemas obvios que pudieran eliminarse para mejorar los procedimientos.
8. Documentar el Proceso a través de un Manual de Procedimientos elaborado bajo los lineamientos establecidos en el Procedimiento para la Elaboración de Procedimientos Internos (PRO-160-007).
9. Presentar conclusiones y recomendaciones.
CAPÍTULO V
Situación actual
CVG Electrificación del Caroní se encuentra actualmente en la búsqueda de la certificación ISO 9001:2000 de sus tres (3) Plantas de Generación de Energía Eléctrica: Guri, Macagua y Caruachi.
Para lograr dicha certificación, la Dirección de Producción trabaja en torno a la normalización de sus dos (2) Procesos Claves:
Operar el Sistema de Producción de Energía Eléctrica.
Mantener el Sistema de Producción de Energía Eléctrica.
De igual manera, todas las Unidades que llevan a cabo Procesos de Apoyo al de Producción deben adecuar sus Sistemas de Gestión de la Calidad como requisito indispensable para obtener la certificación de FONDONORMA bajo los lineamientos establecidos en la Norma Venezolana Covenin ISO 9001:2000.
La División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación desempeña funciones como apoyo a las de la Dirección de Producción, como unidad adscrita a esta última, y en vista de la importancia de su gestión tras el logro de la certificación se hizo necesario el diagnóstico de su estado de adecuación actual con respecto a lo establecido en la Norma y en el Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA (MEGE).
Se pudo observar que esta División se encuentra en proceso de adecuación de su Sistema de Gestión de la Calidad, particularmente enfocado en el aspecto seis (6), Gerencia de Procesos, del MEGE. En el apartado 6.2, referido a la Normalización de Procesos de Soporte, están establecidos una serie de lineamientos alrededor de los cuales gira el interés del cumplimiento con los mismos de parte de la División y sus Departamentos adscritos, por desempeñar éstos funciones de apoyo para el Proceso de Producción de Energía Eléctrica.
Luego de realizar una comparación exhaustiva entre lo establecido en dicho apartado y en algunos de la Norma, y lo realmente observado en la gestión que lleva a cabo la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación, se identificaron las siguientes debilidades (aspectos a mejorar):
1. La División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación debe tener claramente definidos sus Procesos de Gestión, Claves y de Apoyo de acuerdo al nivel de importancia de cada una de las funciones que desempeña como Unidad de Apoyo.
2. No cuenta con una completa documentación de los procedimientos que se llevan a cabo y que representan la base de la Razón de Ser de la Unidad, su Misión. Dichos procedimientos deben estar normalizados y documentados, y además, estos documentos deben ser del conocimiento de todo el personal que labora en la División.
3. Por ser ésta una unidad de servicio para las Plantas de Generación, debe normalizarse el proceso de Solicitud de Atención de Requerimientos donde interactúan la División con cada una de éstas. Se hace necesario, por lo tanto, el establecimiento de una herramienta única para la comunicación efectiva y sencilla entre la División y sus Clientes (Macagua, Guri y Caruachi).
4. Para efectos de simplificación de la documentación, se hace necesaria la creación de un único documento que contenga todos los términos cuya definición facilite el entendimiento de los Procedimientos e Instrucciones de Trabajo de la División, reduciendo de esta manera el número de páginas de todos estos documentos, en cada uno de los cuales actualmente es necesario definir los términos utilizados para el entendimiento de los mismos.
5. En el Departamento Centros de Control de Generación, adscrito a la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación, se detectó la necesidad de diseñar y normalizar un Formulario para la creación de la Hoja de Vida de los equipos utilizados en la ejecución de las actividades de mantenimiento, como requisito necesario para dar cumplimiento a lo establecido en la cláusula 7.6, Control de los dispositivos de seguimiento y medición, de la Norma Venezolana Covenin ISO 9001:2000.
5.1. De la Actual Estructura del Proceso Mantener los Sistemas de Protecciones, Supervisión y Control de Generación que Lleva a Cabo la División
En la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación, su proceso Mantener los Sistemas de Protecciones, Supervisión y Control de Generación actualmente cuenta con una estructura de cuatro (4) subprocesos con la secuencia siguiente:
Figura 5.1. Estructura Actual del Proceso Mantener de la División
Fácilmente se puede observar que esta estructura no se adecúa al Ciclo de Deming del Mejoramiento Continuo de la Calidad (PDCA), debido principalmente al subproceso Procurar el Mantenimiento.
El Ciclo PDCA plantea una estructura de mejoramiento continuo de la calidad de los procesos conformada de la siguiente manera:
Plan (Planificar) – Do (Hacer) – Check (Verificar) – Adjust (Ajustar)
El Proceso Mantener de la División presenta el subproceso Procurar el Mantenimiento entre la planificación y la ejecución del mismo, esto impide su alineación con el Ciclo PDCA de Deming.
En base a este análisis se logró identificar la necesidad del planteamiento de una reestructuración de dicho proceso, sin alterar las entradas y las salidas del mismo.
A continuación se presentan los flujogramas actuales de los subprocesos Planificar, Procurar y Ejecutar el Mantenimiento, en las Figuras 5.2, 5.3, y 5.4, respectivamente, para los cuales ya existe una documentación establecida (Procedimientos e Instrucciones de Trabajo).
Cabe destacar que el subproceso Controlar el Mantenimiento no se encuentra documentado, por lo que no se puede revelar el establecimiento de una secuencia de pasos mediante los cuales se lleva a cabo actualmente el control del mantenimiento que realiza la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación.
Por esta razón, el tratamiento a dar a este último subproceso deberá ser distinto al de los tres (3) anteriores en el proceso de adecuación del Sistema de Gestión de la Calidad de la División.
Figura 5.2. Flujograma Actual de la Planificación del Mantenimiento
Figura 5.2. Flujograma Actual de la Planificación del Mantenimiento (continuación).
Figura 5.3. Flujograma Actual de la Procura del Mantenimiento
Figura 5.4. Flujograma Actual de la Ejecución del Mantenimiento
Figura 5.4. Flujograma Actual de la Ejecución del Mantenimiento (continuación).
5.2. De la Existencia de una Documentación Parcial del Proceso Mantener los Sistemas de Protecciones, Supervisión y Control de Generación que Desarrolla la División
Actualmente existe en la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación la documentación de los subprocesos Planificar, Procurar y Ejecutar el Mantenimiento de los Sistemas de Protecciones, Supervisión y Control de Generación. No se encontraron documentos referidos al Control del Mantenimiento, por lo que se puede concluir que el Proceso Mantener no está completamente documentado.
Los documentos existentes se encuentran normalizados de acuerdo a un Procedimiento Interno de la Empresa, el PRO-660-007 cuyo título es Elaboración de Procedimientos Internos, sin embargo, luego de revisarlos cuidadosamente se detectaron ciertas irregularidades con respecto a redacción, estado y tiempo de los verbos, entre otros.
Por otro lado, se identificaron muchas necesidades de cambios en Procedimientos e Instrucciones de Trabajo, y de creación de nuevos Formularios que faciliten la gestión de la División y sus Departamentos adscritos.
5.3. Del Enfoque Dado a los Procedimientos Existentes
Esta es una de las situaciones encontradas más importantes. La División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación actualmente lleva a cabo los procedimientos de planificación, procura, ejecución y control de todas las actividades desarrolladas en la División, y se hace necesario dar un nuevo enfoque en el que se planifique, procure, ejecute y controle solamente las actividades relacionadas con mantenimiento, ya que éste debería representar un Proceso Clave de la División y así diferenciarse de todas las demás actividades allí desarrolladas.
La Planificación tiene como producto la generación de un Plan Anual de Actividades, donde el término actividades engloba todas las tareas llevadas a cabo por la División, incluyendo las de mantenimiento. Sería importante estudiar la posibilidad y hacer la propuesta de llevar a cabo una planificación de las actividades de mantenimiento únicamente, desligándolas totalmente de las de otra naturaleza, como por ejemplo la capacitación del personal. Esto conllevaría a una procura, ejecución y control del mantenimiento únicamente, simplificándose así muchos reportes y otros documentos de salida de dichas etapas del Proceso Mantener.
5.4. Del Actual Proceso de Capacitación y Orientación del Personal de la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación, En Torno a la Certificación ISO 9001:2000
En CVG EDELCA actualmente se está llevando a cabo un intenso programa de capacitación del personal que labora en las distintas unidades dependientes de la Dirección de Producción, con el fin de orientarlo hacia una meta común: la obtención de la certificación ISO 9001:2000.
La División de Desarrollo de la Organización está dirigiendo este importante proceso que incluye una serie de cursos aprobatorios para la formación de Auditores Internos y de reuniones semanales en las que asisten, en el caso de la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación, un (1) representante de cada Planta, y el Gerente, Jefes de Departamento y Jefes de Secciones de la División. Estas reuniones tienen como finalidad el trabajo conjunto entre las Plantas a certificar y su Unidad de Apoyo.
Por otro lado, se desarrolla otra serie de reuniones semanales con los mismos participantes y con un enfoque estricto hacia la cláusula 7.6, Control de los dispositivos de seguimiento y medición, de la Norma ISO 9001:2000.
La participación en estas reuniones ha permitido la internalización del difícil proceso de certificación y la identificación de las debilidades y aspectos a mejorar para implantar un adecuado Sistema de Gestión de la Calidad en la División, como Unidad de Apoyo.
En el Anexo Único de este Trabajo de Pasantía se muestra una copia de la minuta de una de las reuniones realizadas para el control de los dispositivos de seguimiento y medición de las tres (3) Plantas de Generación.
CAPÍTULO VI
Adecuación del sistema de gestión de la calidad
6.1. Reestructuración del Proceso Mantener los Sistemas de Protecciones, Supervisión y Control de Generación
Con el fin de ajustar el Proceso Mantener de la División al Ciclo de Mejoramiento Continuo (PDCA), se llevó a cabo la eliminación de la Procura del Mantenimiento como un procedimiento independiente al de Planificación y Ejecución. Dicha eliminación no deja obsoletos a los pasos de dicho procedimiento, más bien ésta consistió en la inclusión de la Procura en la Planificación, es decir, se propone la realización de la Planificación del Mantenimiento llevando a cabo, al mismo tiempo, la gestión de los requerimientos de materiales, equipos, recursos humanos, etc. (Procura), para la ejecución de lo planificado para y durante un (1) año de gestión.
Este cambio tan importante implica, inevitablemente, la alteración de las entradas y salidas del subproceso Planificar el Mantenimiento, ya que ahora deben reflejarse los Inputs y Outputs propios del anterior subproceso independiente de Procura. Además, la cantidad y secuencia de pasos seguir establecidos en el procedimiento de la Planificación se ven afectados debido a la introducción de la Procura del Mantenimiento. Esto podrá visualizarse fácilmente haciendo una comparación entre los flujogramas de los subprocesos Planificar y Procurar presentados en el capítulo anterior y el presentado en la Figura 6.1.
Figura 6.1. Flujograma Propuesto de la Planificación del Mantenimiento
Figura 6.1. Flujograma Propuesto de la Planificación del Mantenimiento (continuación).
En esta propuesta, la salida de la Planificación sigue siendo el Plan Anual de Mantenimiento, con la diferencia de que las solicitudes de recursos necesarios para la ejecución del Plan son gestionadas antes de la entrega del mismo al Gerente de la División, y la información concerniente a dicha gestión se refleja en ese documento.
Por otra parte, los subprocesos Ejecución y Control del Mantenimiento, deberán permanecer en la estructura secuencial del Proceso Mantener de la División, ya que éstos sí se corresponden con lo establecido en el ciclo PDCA. Hasta este punto se puede observar que el Proceso Mantener va ajustándose a lo establecido por Deming en su Ciclo de Mejoramiento Continuo, sin embargo queda una interrogante: ¿cómo se lleva a cabo en la División el ajuste de su Proceso Mantener luego de realizada la verificación?
Este Trabajo de Pasantía incluye la Normalización de dicho proceso, y por lo tanto incluye el levantamiento de un Procedimiento Interno para el subproceso Control del Mantenimiento, y este subproceso incluirá el seguimiento, control y evaluación de la gestión de mantenimiento, de lo cual se obtendrá como producto un informe de los aspectos positivos y negativos de la gestión de cada mes, identificando y analizando las debilidades y proponiendo medidas de ajuste para la eliminación de los aspectos negativos. Esto redundará en el mejoramiento continuo de todo el proceso que lleva a cabo la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación. En el punto 6.3 de este capítulo se presenta con detalles la creación y normalización del Procedimiento Control del Mantenimiento.
A continuación se presenta, de una manera esquemática, la correspondencia entre la estructura propuesta con este trabajo para el Proceso Mantener de la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación, y los pasos del Ciclo de Mejoramiento Continuo (PDCA).
Con esta reestructuración del Proceso Mantener de la División surge de manera consecuente la necesidad de definir claramente la diferencia entre los Procesos Claves, de Gestión y de Apoyo propios de la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación. Para satisfacer dicha necesidad y reflejar la importancia de la Función de Mantenimiento que desempeña la Unidad, se elaboró un Mapa de Procesos para la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación (Ver Apéndice 1).
6.2. Novedades en los Procedimientos de Planificación y Ejecución del Mantenimiento
Durante el desarrollo del estudio de la situación actual se identificaron una serie de necesidades de cambios de gran importancia en la manera como se llevan a cabo la Planificación y la Ejecución del Mantenimiento.
6.2.1. Cambios en el Procedimiento Planificación del Mantenimiento
Desde el punto de vista procedimental, éste subproceso fue cambiado en cuanto a su estructura por la razón obvia que representa la incorporación de la Procura del Mantenimiento al mismo. Las secuencias de instrucciones específicas establecidas en el documento, antes y después de este estudio, se presentan en la siguiente tabla comparativa entre lo existente y lo propuesto para el Procedimiento de Planificación del Mantenimiento:
Se puede observar que la gran mayoría de las instrucciones específicas ya existentes en el procedimiento fueron establecidas de una manera más explícita. Por otro lado, la cantidad de instrucciones se incrementan en dos (2) debido a las resaltadas con negrillas (las instrucciones 7 y 8) correspondientes a la Procura del Mantenimiento que se integró a la Planificación.
Por otra parte, algunas de las instrucciones específicas del procedimiento tienen asociados otros documentos llamados Instrucciones de Trabajo, algunos de los cuales a su vez tienen asociados otro tipo de documentos: los Formularios. Todos estos fuero revisados y modificados en algunos aspectos o detalles y en los casos más importantes, se crearon nuevos formularios para optimizar el procedimiento mediante el cual se lleva a cabo la planificación del mantenimiento.
El Procedimiento Interno encontrado en la División, referido a la Planificación del Mantenimiento, tenía asociado un único Formulario: Listado de Requerimientos para Elaborar el Plan Anual de Mantenimiento. Éste fue revisado y rediseñado de acuerdo a las necesidades que surgieron tras la inclusión de la Procura en la Planificación, lo cual añade nuevos requerimientos a la lista presentada en este formulario, el cual tiene como fin, facilitar a los Jefes de Sección de cada Departamento adscrito a la División, la identificación de los documentos y registros necesarios para llevar a cabo la elaboración del Plan Anual de Mantenimiento.
También se crearon algunos Formularios como parte de la identificación de oportunidades de mejora de la Planificación del Mantenimiento. A continuación se listan los Formularios diseñados para formar parte y facilitar las rutinas de planificación que lleva a cabo la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación:
Programa Anual de Mantenimiento: Este Formulario consiste en una plantilla en la que se especificará la planificación tentativa, para todo el año, de las actividades de mantenimiento a realizar.
Solicitud de Materiales, Equipos y Servicios para la Ejecución del Plan Anual de Mantenimiento: Esta es una herramienta que facilita la gestión de los recursos necesarios para ejecutar las actividades de mantenimiento planificadas para todo el año. Se emplea para especificar la manera como se administraran a lo largo de todo el año de gestión, los recursos solicitados al momento de la planificación.
Existe un Formulario que formaba parte de la Procura del Mantenimiento, y luego de la incorporación de dicho procedimiento al de Planificación, este Formulario pasa a formar parte de las herramientas utilizadas en la planificación del mantenimiento, luego de unas revisiones y ajustes realizados al mismo. El nombre de esta Forma es Solicitud de Pedidos (Materiales, Activos y Servicios Comerciales).
6.2.2. Cambios en el Procedimiento Ejecución del Mantenimiento
En el mismo orden de ideas del estudio realizado al procedimiento establecido para llevar a cabo la planificación de las actividades de mantenimiento, se estudió la secuencia de pasos a seguir establecida por la División para ejecutar dichas actividades. Se lograron identificar algunas oportunidades de mejora en la Ejecución del Mantenimiento, las cuales fueron aprovechadas para la realización de cambios que le proporcionarán valor agregado al proceso.
Uno de los cambios más relevantes introducidos al procedimiento es la inclusión de una instrucción específica previa a las ya existentes, la cual indica que debe llevarse a cabo una programación semanal de las actividades de mantenimiento a realizar. Esto se consideró necesario debido a que la coordinación semanal del mantenimiento no se veía reflejada en ninguna etapa del Proceso Mantener, y esto forma parte de las funciones específicas de la División. Este nuevo paso en el procedimiento tiene asociada una Instrucción de Trabajo llamada Programación Semanal de Actividades de Mantenimiento, creada con la intención de estandarizar los criterios para llevar a cabo dicha programación. A esta Instrucción de Trabajo se le anexa un Formulario denominado Programa Semanal de Mantenimiento, el cual se diseñó con todos los campos necesarios para vaciar la información referente a las actividades de mantenimiento que se realizarán durante la semana y sus responsables.
Al igual que en el procedimiento a seguir para la planificación, en el procedimiento establecido para llevar a cabo la ejecución del mantenimiento se realizaron modificaciones con la finalidad de hacer más entendibles los lineamientos establecidos. Una muestra de ello es la tabla comparativa que a continuación se presenta para reflejar la diferencia entre lo existente y lo propuesto respecto a la ejecución del mantenimiento.
Claramente se muestra la mejora en cuanto a la facilidad de entendimiento de las instrucciones, por ejemplo, cuando se hacía referencia a la "Forma de Trabajo" no se especifica cuál, ahora se es más explícito al hacer referencia a la Forma F-016, la cual consiste en un Permiso de trabajo.
La primera instrucción de la propuesta (resaltada en negrillas) es la que se introdujo con el fin explicado anteriormente en este capítulo.
En el Flujograma de la Figura 6.3 se muestra la secuencia completa de pasos a seguir por cada uno de los responsables del proceso de ejecución del mantenimiento. En éste se podrán observar todas y cada una de las instrucciones de una manara mucho más detallada y algorítmica.
Figura 6.3. Flujograma Propuesto de la Ejecución del Mantenimiento
Figura 6.3. Flujograma Propuesto de la Ejecución del Mantenimiento (continuación).
6.3. Normalización del Subproceso Controlar el Mantenimiento
Como ya se explicó anteriormente, para el Proceso Mantener de la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación se propone una nueva estructura en la que se desarrollan tres (3) subprocesos: Planificar el Mantenimiento, Ejecutar el Mantenimiento y Controlar el mantenimiento. Los dos (2) primeros ya se encuentran normalizados y con este trabajo de adecuación del Sistema de Gestión de la Calidad han sufrido ciertas modificaciones para su optimización, pero el Control del Mantenimiento es un proceso que se lleva a cabo en la División a pesar de no estar normalizado.
Para el logro de los objetivos de este trabajo se desarrolló la metodología de cuatro (4) pasos para la normalización de procesos:
Paso 1: Acotar el Proceso Controlar el Mantenimiento y definir indicadores claves.
El Proceso Controlar consiste en el seguimiento y evaluación de la gestión de mantenimiento para detectar las desviaciones respecto a las metas preestablecidas y hacer los ajustes necesarios.
Límites del Proceso
Los límites del Proceso Controlar el Mantenimiento reflejan de manera sencilla la forma como debe ejecutarse el proceso (Ver Figura 6.4). Como entradas al proceso se tienen recursos y servicios disponibles, recursos humanos, indicadores de gestión, estadísticas de mantenimientos, planes de mantenimientos, planes operativos, informes de ejecución presupuestaria de recursos y servicios, informes técnicos de mantenimiento y datos estadísticos de la gestión de mantenimiento, requerimientos de ajustes y mejoras de la gestión de mantenimiento, programas de control y seguimiento de la gestión de mantenimiento, metodología para realizar análisis y evaluación de la
gestión de mantenimiento.
En cuanto al proceso propiamente dicho, éste esta estructurado, desde un punto de vista muy general, por las siguientes seis (6) etapas:
Programar la evaluación de la gestión de mantenimiento y mejoras.
Organizar la información de ejecución de los mantenimientos y mejoras.
Analizar la gestión del mantenimiento.
Establecer las mejoras de la gestión de mantenimiento.
Reportar los resultados de la gestión de mantenimiento.
Realizar seguimiento al control de la gestión de mantenimiento.
Por otra parte, se establecen como salidas del proceso los requerimientos de ajustes y mejoras de la gestión de mantenimiento, informes de control de la gestión de mantenimiento, indicadores de la gestión de mantenimiento validados, programas de control de la gestión de mantenimiento y mejoras, reportes de estadísticas del control de la gestión de mantenimiento.
Figura 6.4. Límites del Proceso Controlar el Mantenimiento
Indicadores Claves
A continuación se define un indicador clave del Proceso Controlar el Mantenimiento de la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación.
Paso 2: Evaluar el estado del Proceso Controlar el Mantenimiento.
El Control del Mantenimiento es un proceso que se ha venido llevando a cabo de una manera "informal" en la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación. De una forma u otra ha tenido establecidos una serie de pasos secuenciales para realizar un control de las actividades de mantenimiento ejecutadas durante todo un mes de gestión. También han desarrollado procedimientos de seguimiento de las actividades de mantenimiento semanales, obteniéndose como resultados documentos que constituyen registros de los resultados de la gestión semanal y mensual de cada Departamento adscrito a la División.
En lo que respecta al Control del Mantenimiento, ningún documento, actividad de evaluación o control, entre otros, se encuentra normalizado. No obstante, se ha diseñado un Flujograma como producto de la identificación de las necesidades de "formalización" del Proceso Controlar el Mantenimiento (Figura 6.5). A partir de este diagrama de flujo se analizará el proceso para determinar los problemas obvios que podrían desmejorarlo y así realizar mejoras, además de identificar los elementos que requieren normalizarse.
Análisis del Proceso
El Control del Mantenimiento se inicia con la recopilación, por parte del Jefe de Sección, de toda la documentación que contenga información útil para la realización del seguimiento y control de la gestión del mantenimiento realizado durante la semana. Dicha documentación está comprendida por: recursos y servicios disponibles, recursos humanos, indicadores de gestión, estadísticas de mantenimiento, planes de mantenimiento, planes operativos, informes de ejecución presupuestaria de recursos y servicios, informes técnicos de mantenimiento y datos estadísticos de la gestión de mantenimiento, requerimientos de ajustes y mejoras de la gestión de mantenimiento, programas de control y seguimiento de la gestión de mantenimiento, y metodología para realizar análisis y evaluación de la gestión de mantenimiento. Éste revisa la información contenida en dicha documentación y compara los datos de las tareas de mantenimiento ejecutadas con la programación de las mismas. Una vez hecha la comparación, el Jefe de Sección determina qué tareas de mantenimiento, que estaban programadas, no fueron ejecutadas durante la semana para así proceder a la reprogramación de las mismas, de acuerdo a la prioridad de su ejecución.
A fin de mejorar continuamente la gestión del mantenimiento, el Jefe de Sección debe analizar los resultados de la evaluación semanal de la gestión e identificar (si aplica) las causas por las que se generaron las no conformidades y el incumplimiento de tareas de mantenimiento programadas durante la semana. Una vez identificadas éstas, debe estudiar las posibles soluciones con las que se garantice la eliminación de dichas causas. Esta actividad debe concluir con el establecimiento de medidas de ajuste y mejoras en la gestión del mantenimiento, las cuales deben reflejarse, a manera de recomendaciones, en el Reporte Semanal de Actividades de Mantenimiento elaborado y emitido por el Jefe de Sección.
Una vez que el Jefe de Sección tiene toda la información referente a la gestión semanal del mantenimiento, debe elaborar un reporte de las actividades de mantenimiento ejecutadas durante la semana. Luego debe entregarlo al Jefe de Departamento, quien lo revisa y del cual posteriormente selecciona las actividades de relevancia realizadas durante la semana, para ser presentadas en la Reunión de Gerencia de la semana siguiente a la de la gestión.
Después de elaborar el Reporte Semanal de Actividades de Mantenimiento, sí el mes de gestión ha concluido, el Jefe de Sección debe elaborar además de éste, el Informe de Gestión Mensual de Mantenimiento correspondiente a su Sección. Este documento debe ser entregado al Jefe de Departamento dentro de los cinco (5) primeros días hábiles del mes siguiente al de la gestión.
El Jefe de Departamento recibe el Informe de Gestión Mensual de Mantenimiento de cada una de las Secciones del Departamento, los revisa, y en caso de no estar conforme, anexa y envía correcciones al Jefe de Sección correspondiente para su nueva elaboración. En caso de conformar los Informes, los envía a la Secretaria del Departamento, quien los recibe para luego integrar la información en un solo documento para el Departamento.
La Secretaria entrega el Informe de Gestión Mensual de Mantenimiento del Departamento al Jefe del mismo; éste lo revisa para su validación; en caso de no estar conforme, anexa correcciones y lo envía a la Secretaria para que realice los ajustes. Por el contrario, en caso de estar conforme, entrega el Informe a la Secretaria del Departamento para su archivado y envía una copia al Gerente de la División de Protecciones, Supervisión y Control de Generación. El Jefe de Departamento debe entregar el Informe de Gestión Mensual de Mantenimiento al Gerente de la División dentro de los nueve (9) primeros días hábiles del mes siguiente al de la gestión.
Mejoras Obvias en el Proceso
Para este caso de normalización no se detectarán mejoras obvias en el proceso debido a que la secuencia de pasos del mismo, presentada en el Flujograma, se ha establecido en este trabajo para satisfacer las necesidades de la División de contar con un procedimiento documentado para la realización del control de su gestión de mantenimiento. Es decir, esta es la primera propuesta (Revisión Nº 0) que se realiza para la normalización del Control del Mantenimiento como proceso.
Figura 6.5. Flujograma Propuesto del Control del Mantenimiento
Figura 6.5. Flujograma Propuesto del Control del Mantenimiento (continuación).
Elementos del Proceso que Requieren Normalizarse
Los elementos que requieren normalizarse en el Proceso Controlar el Mantenimiento, según el Procedimiento para la Elaboración de Procedimientos Internos (PRO-160-007) de CVG EDELCA, son los siguientes:
Procedimiento Interno para el Control del Mantenimiento.
Instrucción de Trabajo para la Evaluación Semanal de la Gestión de Mantenimiento.
Instrucción de Trabajo para el Establecimiento de Medidas de Ajuste y Mejoras en la Gestión del Mantenimiento.
Instrucción de Trabajo para la Elaboración del Reporte Semanal de Actividades de Mantenimiento.
Instrucción de Trabajo para la Elaboración del Informe de Gestión Mensual de Mantenimiento.
Formulario para el Reporte de Actividades Semanales de Mantenimiento.
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