Estructura organizacional
1.- Definición.-
Según Chiavenato la estructura organizacional son los patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además "Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc."
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación estudiaremos cada una de las anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un "modelo" es la representación de alguna cosa, ó como lo definió Jorge Etkin. "En el sentido más general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas ó palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica"; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases ó tipos fundamentales;
2.- Utilidad.-
2.- Se diseñan para minimizar o por lo menos regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organización.
3.- Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones y no viceversa.
A partir de las diversas formas que toman las estructuras organizacionales se destacan varias características estructurales como son:
1. La complejidad.
2. La formalización.
3. La centralización.
3.- Tipos de estructuras organizacionales.-
Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras
Lineal
Funcional
Línea – Staff
comités
Estructural informales
Elementos básicos de la estructura organizacional
Los elementos que se deben tener en la estructura organizacional vienen dados por variables:
Atendiendo las disposiciones normativas.
Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales.
A la reagrupación de unidades respetando áreas funcionales.
Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia:
Congelando puestos o plazas vacantes.
Liquidación de personal de áreas adjetivas o de apoyo.
Liquidación de personal de áreas sustantivas (siguiendo los niveles jerárquicos en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analista, jefes de oficina, jefes de departamento, etc.)
Redistribuyendo y o re direccionando funciones.
Diseñando y aplicando cuestionarios a través de entrevistas dirigidas en cada área para captar información sobre:
Funciones por área.
Procedimientos.
Cargas de trabajo.
Soporte tecnológico.
Relaciones con el entorno.
Replanteando territorios o áreas de trabajo.
Revisando el tipo y presentación de productos y ó servicios que se ofrecen.
Estableciendo condiciones de operación viables y oportunas.
Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan insumos, servicios o pautas de acción.
Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnológicos).
Reduciendo la cadena escalar de autoridad.
Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio.
Desincorporando áreas.
Promoviendo la creación de fuentes de trabajo suplementarias.
En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las áreas.
Estructuras Formal.-
Por organización formal se entiende, en general la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organización como "formal" no significa que contenga nada inherente inflexible o indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organización, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales.
La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más formales. No obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y organizacionales.
Características de la organización formal
División de trabajo: Para ser eficiente la producción se debe basar en la división de trabajo, que es nada más que la manera por lo cual un proceso complejo puede descomponerse en una serie de pequeñas tareas. El procedimiento de dividir el trabajo comenzó a ser practicado más intensamente con la llegada de la revolución industrial provocando un cambio radical en el concepto de producción, principalmente por la fabricación compacta de grandes cantidades a través del uso de las máquinas, en sustitución de la artesanía. La división de trabajo iniciada a nivel de los operarios, con la administración científica, fue alcanzando los diversos escalones más elevados de la organización con la teoría clásica.
Especialización: Como consecuencia de la división de trabajo, cada órgano o cargo pasa a tener funciones especificas y especializadas. La especialización del trabajo propuesta por la administración científica constituye una manera de incrementar la eficiencia es disminuir los costos de producción. Simplificando las tareas, atribuyéndole a cada puesto de trabajo tareas simples y respectivas que requieren poca experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los periodos de aprendizaje, se facilitan las sustituciones de unos individuos por otros, permite mejorar en los métodos de incentivación de trabajo y, delicadamente, se aumenta el rendimiento de la producción. La separación del planteamiento y de la organización del trabajo, como también la separación del control y la ejecución, propuesta por Taylor, son corolarios de este principio.
Jerarquía Una de las consecuencias del principio de la división del trabajo es la intensa diversificación funcional dentro de la organización. Sin embargo una pluralidad de funciones desarticuladas entre si no forma una organización eficiente. Una estructura jerárquica, cuya misión es dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados. A medida que se sube en la escala jerárquica aumenta el volumen de autoridad del ocupante del cargo. Cuando mayor fuer el tamaño de la organización, mayor tiende a ser el número de los niveles jerárquicos de su estructura. La nivelación jerárquica representa fundamentalmente la especialización de la dirección o sea, la distribución del volumen de autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles.
Distribución de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la distribución de la autoridad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerárquico que está por encima de los demás niveles de la estructura. Cada nivel jerárquico que está por encima de los demás niveles tiene mayor peso en las decisiones. La autoridad es el fundamento de la autoridad. La autoridad, es conceptualizada como un poder formal, o sea, una propiedad de una persona o de una institución, significando principalmente el derecho de dar órdenes. Fayol decía que la "autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de exigir obediencia" conceptualizándola, al mismo tiempo, como poder formal y poder legitimado. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por la organización al individuo que ella ocupe una posición determinada con relación a los otros. La responsabilidad es uno de los términos más mal comprendidos de la literatura administrativa. Muchas veces el término responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de actividad, de atribución. La responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir determinadas tareas a otras personas.
Racionalismo de la organización formal: Esta es una de sus características básicas en la organización. El principio básico de esta forma de concebir una organización es que, dentro de límites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lógicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. La teoría clásica dio exagerado énfasis a la organización formal. Mientras que para Taylor y los seguidores de la administración científica, la organización se debe basar en una división de trabajo, y la consecuente especialización de operarios, para Fayol y los seguidores de la escuela anatómica la organización debe preservar su todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organización funcional y super especialización, mientras que Fayol defendía la organización lineal y centralizada. De cualquier forma, para los autores clásicos, como norma, toda organización se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimización de los esfuerzos y la maximización del rendimiento. En otras palabras, el mayor lucro, a menor costo, dentro de un cierto estándar de calidad. La organización, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos.
Organización lineal: Esta constituye la forma estructural más simple y más antigua. Tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Es una organización simple y de conformación piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo lo que pasa en su área, toda vez que las líneas de comunicaciones son rígidamente establecida. Pues las funciones básicas o primarias de las organizaciones generalmente aparecen en primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organización.
5.1 Lineal.
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, "se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control"
Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
Características de la organización lineal:
? Autoridad lineal o única: la principal características de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados. Es una autoridad basada en el nivel jerárquico y restringido a los subordinados. Así, cada subordinado se reporta única y exclusivamente a su superior y tiene sólo un jefe: recibe órdenes exclusivamente de él y reporta exclusivamente a él. La autoridad lineal es una autoridad de mando.
? Líneas formales de comunicación: Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y de aquellos situados en la base del organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al órgano o cargo superior, representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.
? Centralización de las decisiones: la organización lineal se caracteriza por su desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización.
? Aspecto piramidal: generalmente la organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal. A medida que se sube en la escala jerárquica disminuye el número de cargos y órganos. En cierta manera el resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización y la centralización (visión global de la organización) y a medida que disminuye el nivel jerárquico más aumenta la especialización y la delimitación de las responsabilidades.
Ventajas de la Lineal
Las principales ventajas resultantes de la organización lineal son;
Estructura sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de órganos o cargos es relativamente pequeña, la cúpula sólo presenta un órgano o cargo centralizador, y el subordinado únicamente se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de comunicación y de relaciones formales son mínimas, y por tanto, restringidas, simples y elementales.
Delimitación nítida y ciara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados: esto proporciona una jurisdicción notablemente precisa. Ningún órgano o cargo interviene en el área aledaña porque las atribuciones y responsabilidades están definidas y delimitadas con claridad.
Facilidad de implantación: al incrementar la unidad de mando, la organización lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La mínima cantidad de relaciones formales, la estructura sencilla y la delimitación clara de las responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organización.
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organización, gracias a la centralización del control y de las decisiones, por un lado, y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro.
Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas: tanto por su fácil manejo como por la economía que proporciona su estructura sencilla.
Desventajas de la organización lineal
La organización lineal presenta serias desventajas y limitaciones que pueden disminuir las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales desventajas están:
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal, lo que dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales no varían, es inevitable la tendencia al mantenimiento del Statu quo. La organización lineal no responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
La autoridad lineal, basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas.
La organización lineal enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas y, dentro de su área de actuación, son portadores de todas las decisiones y órdenes provenientes de la cúpula de la organización, y transmisores de todas las informaciones que vengan de la base. En el fondo, cada jefe se convierte en un cuello de botella a la entrada y salida de las comunicaciones en su área de competencia, ya que cada uno de ellos posee el monopolio de las comunicaciones. Cuando está bien dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos, pero también puede provocar congestión en los escritorios de los jefes, demora en la tramitación o en ausencia del jefe parálisis de toda su área de competencia.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada. Además de poner excesivo énfasis en la jefatura, la organización lineal impide la especialización, puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organización. El jefe se encarga de todos los asuntos, informes y comunicaciones que deben ser procesados en su área de competencia o que deben ser dirigidos 3 otras áreas. El jefe debe estar al tanto de todo. Se encarga de los asuntos principales; de su área, de los asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad de obligaciones que difícilmente le permitirán alguna oportunidad de especialización. A medida que la empresa crece, 3a organización lineal conduce inevitablemente a i congestión de las líneas formales de comunicación, en especial en los niveles altos de la organización, que centralizan fuertemente las decisiones y el control, ya que no utilizan asesoría auxiliar. La estructura lineal es típica de pequeñas empresa puesto que es más difícil aplicarla en las grandes y medianas. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.
5.2 Funcional
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones de cada tarea, las organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la antigüedad el principio funcional responsable de la diferenciación entre los diversos tipos de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es él germen del staff. Mooney encontró los antecedentes históricos del staff en los jefes de la época de Homero, quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia, y también en el consejo de los sabios de los reyes anglosajones. A medida que el negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la competición y de la producción en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con órganos altamente especializados capaces de propiciar innovaciones rápidas y sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organización competitiva e innovadora es uno de los principales puntos débiles de la estructura lineal.
Características de la organización funcional:
Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organización. Ningún superior tiene la autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad. Eso representa la total negación del principio de la unidad de mando o supervisión única.
Líneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los órganos o cargos existentes en la organización son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios.
Descentralización de las decisiones: la organización funcional se caracteriza por la descentralización de las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y distribución de las decisiones en los órganos o cargos más adecuados para su implementación.
Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la prioridad de la especialización de todos los órganos o cargos, en todos sus niveles de la organización. Cada órgano o cargo contribuye con su especialidad para la organización. Las responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las especializaciones.
Ventajas de la organización funcional
La organización funcional presenta ventajas muy interesantes:
Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos o cargos de la organización, lo cual permite que cada órgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función, y no en las demás tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el desempeño de cada órgano o cargo, permitiéndoles un desarrollo apreciable en su especialización.
Permite la mejor supervisión técnica posible, o especialización en todos los niveles, pues cada órgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especialización.
Desarrolla la comunicación directa, sin intermediarios, más rápida y menos sujeta a interferencias. La organización funcional permite contacto directo entre los órganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de comunicación.
Desventajas de la organización funcional
La organización funcional tiene innumerables y graves desventajas:
Dispersión y, por consiguiente, pérdida de autoridad de mando: la sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y dividida dificulta que los órganos o cargos superiores controlen el funcionamiento de los órganos o cargos inferiores. La exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional. Cuando un órgano o cargo recibe orientación diferente de dos órganos o cargos especializados en distintas funciones, no siempre hace aquello que le es solicitado, más aún si esa orientación, que parte de los dos órganos o cargos, es contradictoria o poco compatible.
Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades. Dado que cada subordinado se reporta funcionalmente ante muchos superiores cada uno de los cuales es especialista en determinada función, y que algunas funciones se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar el problema. No siempre los órganos o cargos saben exactamente a quién recurrir para resolver determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque, en los problemas que surgen. Este hecho conduce a una pérdida de la visión de conjunto de la organización y, por tanto, a la tendencia a defender su punto de vista, en detrimento de los puntos de vista de los otros especialistas. Por eso es común que en la organización funcional exista fuerte inclinación a la competencia entre los especialistas, lo que acarrea distorsiones dañinas para la organización.
Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización, pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos, lo cual crea tensiones y conflictos entre los especialistas.
5.3 Línea-Staff
Es el resultado de la organización lineal y la funcional para trata de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas comparte características lineal, que al complementarse crea un tipo de organización más completo y complejo. órganos de línea (órgano de ejecución) y de asesoría (órgano de apoyo y consultoría) que mantienen relacione entre sí. Los órganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y de principios jerárquico mientras que los órganos de staff presentan accesoria y servicios especializados.
Características De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff' posee características mucho más complejas que otros tipos de organización ya estudiados. Entre las principales características de este tipo de organización pueden señalarse;
1. Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. La organización línea-staff' presenta características lineales y funciones simultáneamente. Cada órgano responde tinte un solo y único órgano superior: es si principio de la autoridad única o unidad de mando típica de la organización lineal. No obstante, cada órgano recibe asesoría y servicios especializados de diversos órganos de staff. En otros términos, siempre existe ¡a autoridad lineal de un órgano (sea de línea o de staff)'sobre sus subordinados, y también existe autoridad funcional de un órgano de staff sobre los demás órganos de la empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad.
2. En el organigrama que se muestra en la Figura 8.6, los servicios de reclutamiento y selección de personal (avisos de reclutamiento, recepción de candidatos, entrevistas preliminares, presentación de pruebas, registro de información, clasificación de los candidatos, etc.) son realizados por el departamento de selección de personal. Este departamento envía los candidatos escogidos en el proceso de selección a las secciones que los requieren, en donde serán rechazados o aceptados. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendación. Aquél no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
A veces se presenta cierta confusión en la diferenciación entre línea y staff, por el hecho de creer que unidades que hacen trabajo de línea tienen automáticamente autoridad de línea, y que unidades que hacen trabajo de staff no tienen autoridad de línea sobre sus subordinados; De ahí se deriva la creencia errónea de que el trabajo de línea es sinónimo de autoridad de línea, y que el trabajo de staff es sinónimo de autoridad de este sobre los subordinados. Todos los órganos sean de línea o de staff tienen autoridad de línea
Ventajas de la organización línea staff
La organización línea-Staff representa una serie de ventajas importantes:
• Asegura asesoría especializada é innovadora, y mantiene el principio de autoridad única. Los órganos de staff prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa especialización. Como los especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los órganos a los cuales prestan servicios y asesoran, la estructura /nea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de asesoría y de prestación de servicios, en que predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la autoridad única del superior sobre sus subordinados directos. En resumen, los servicios prestados por los especialistas no tienen que ser aceptados exactamente como éstos los recomiendan; la línea los adopta como estime conveniente. Así, el staff alivia de tareas accesorias y especializadas a la línea, permitiéndole concentrarse en las principales actividades y responsabilidades. Simultáneamente, la organización línea-staff asegura la unidad de mando y la asesoría especializada. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. La organización línea-staff se caracteriza por la existencia de órganos de línea y órganos de staff. Los órganos de línea se responsabilizan de la ejecución de las actividades básicas de la organización (por ejemplo, producir y vender), mientras que los órganos de staff se responsabilizan por la prestación de servicios especializados
Desventajas de la organización línea-staff
La organización línea-staff' presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece:
Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: existe una alta probabilidad de conflictos entre los órganos de línea y los de staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de línea no tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse, los conflictos entre línea y staff tienen las siguientes características:
1. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea se forma en la práctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El primero trata con el conocimiento, y el segundo, con la experiencia inmediata.
2. El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia. El hombre de línea ascendió en la jerarquía por la experiencia adquirida con los años. La diferencia de formación y de edad predispone al personal de línea contra las ideas del staff.
3. El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. La situación es propicia para el conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan falló por ineptitud del personal de línea en la ejecución, mientras que éste puede argumentar que el plan era teórico e impracticable.
5. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa (gastos operacionales y salarios de los especialistas), el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil
Campo de aplicación de la organización línea-staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organización cuando sus servicios sean necesarios y su contratación corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las líneas de autoridad de los órganos a los cuales prestarán asesoría.
5.4 Comité:
Los comités han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe en cuanto a cómo llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido, tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos comités desempeñan funciones administrativas; unos, funciones técnicas; otros estudian problemas e, incluso, otros sólo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comités es tan variada que existe bastante confusión acerca de su naturaleza.
Para algunos autores, el comité es un "tipo distinto de organización de asesoría" que no posee características de línea. Otros definen al comité como un "grupo de personas específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo". De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comité puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administración múltiple, o sea, comité administrativo), para aconsejar (comité de asesoría) o, incluso, para recibir y analizar información.
En síntesis, un comité "es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta característica de acción en grupo la que distingue al comité, de otros instrumentos administrativos".
Características de los comités
A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los comités, podemos extraer ciertas características genéricas que normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte de éstos:
1. El comité no es un órgano de la estructura organizacional. Un comité, en especial el informal, no es propiamente un órgano porque:
Mientras que el órgano tiene un objetivo específico, propio y particular, el comité tiene un objetivo que, comúnmente, abarca varios órganos (asuntos interdepartamentales). En general, el comité se crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan los límites o la competencia de uno o más órganos de la empresa.
En tanto que cada órgano tiene su propio personal, los miembros del comité pertenecen a diferentes órganos y a diferentes niveles jerárquicos de la organización, quienes son cedidos provisionalmente.
Mientras que el órgano tiene una posición definida en la estructura organizacional, el comité, generalmente, presta asesoría a algún órgano y depende de éste.
En tanto que el órgano funciona sin interrupción durante el periodo de funcionamiento de la empresa, el comité funciona esporádica o intermitentemente durante ciertos días o determinadas horas.
Mientras que un órgano es permanente y definitivo en la organización, la vida del comité es. provisional e inestable, ya que dura hasta que alcanza su objetivo o finaliza la tarea para la cual fue creado.
2. Los comités pueden asumir modelos bastante diferentes. Una posible tipología de los comités puede ser:
Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la organización, con deberes y autoridad específicamente delegados. De este modo, los comités tienen existencia duradera y posición definida en la estructura de la organización.
Informales: cuando son organizados para realizar algún estudio, plan o decisión grupal sobre algún problema especial. En este caso, el comité no tiene posición definida ni delegación de autoridad.
Temporales: cuando su existencia está relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algún asunto; su duración es relativamente corta.
Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco más prolongada. Normalmente, los comités formales deben ser más permanentes que los informales.
3. ¿Los comités se sustentan en los principios básicos siguientes:
Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los diversos departamentos o áreas de la empresa y por todo el personal en ella involucrado, si cada departamento o área, por separado, es insuficiente para resolver el problema o para estudiar ampliamente el asunto. El comité debe tener asuntos u objetivos apropiados.
Deben representar las funciones y al personal interesado para abarcar todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. En resumen, los miembros de los comités deben ser idóneos para el asunto que deban estudiar.
Para tener éxito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos con claridad, así como la responsabilidad, para alcanzar éxitos.
Deben compensar su costo. Los beneficios que un comité pueda traer deben compararse con el costo de su constitución, en especial porque la mayor parte de dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos a mediano o largo plazo.
El tamaño de los comités debe ser estudiado con mucho cuidado. Sobre este asunto no existe una posición definida entre los autores. Por un lado, un comité debe ser suficientemente grande para incluir la cantidad de especialistas
Ventajas de los comités
Si se dosifican bien, los comités pueden dar excelentes resultados. Los comités pueden ser empleados ventajosamente en los casos siguientes:
Toma de decisiones y juicios grupales. Éste parece ser el motivo más importante para la utilización de comités. En general, un grupo de personas de diferentes especialidades y áreas de la empresa da soluciones más creativas y adecuadas a un problema que una sola persona. El comité aporta variedad de enfoques, visión mucho más amplia del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solución presentadas.
Coordinación. El comité parece ser una de las mejores y más eficientes maneras de lograr coordinación y alcanzar los objetivos, en especial cuando los planes por ejecutar se involucran diferentes áreas, órganos y personas de la empresa en una misma situación.
Transmisión de información. El comité ha evidenciado ser un medio eficiente para transmitir información de manera simultánea a las partes interesadas, ahorrando.
Desventajas de los comités
Los comités pueden presentar las desventajas siguientes:
Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Muchas veces un comité cae en la indecisión, pues el tiempo necesario para deliberar se emplea en otros asuntos y en la consideración de los puntos de vista divergentes de los participantes. De allí la dificultad para llegar a un consenso por la heterogeneidad de los participantes.
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