Del Marketing Relacional a los Sistemas de Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM) (página 2)

Gestión de relaciones con los clientes. CRM

Conocida en la literatura de habla inglesa por (Customer Relationship Management) y representada por las siglas CRM en la mayoría de las bibliografías que tratan el tema.

Este concepto surge a principios del año 2000 erigiéndose como el término del año, sin embargo, más que una novedad fue una evolución natural del conocido Marketing relacional, la que se debió en gran parte a las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, sobre todo aquellas dedicadas al almacenamiento y análisis de los datos de los clientes, impulsados sin duda, por la tecnología Internet.

Es considerado básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las herramientas CRM son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional.

Se coincide con Martínez-Vilanova (2004), en que las razones básicas para implantar un CRM son:

• Los clientes son cada vez menos leales
• El punto de vista del vendedor no siempre es el mismo del cliente, es decir, el primero piensa en retener al segundo y este piensa quedarse con el que le ofrezca mayor valor por dinero gastado
• El cliente quiere estar bien y oportunamente informado
• El cliente espera ser recompensado por su fidelidad
• El vendedor necesita información de sus clientes para tomar decisiones adecuadas

De acuerdo con Muñiz (2001), "no se debe confundir ni identificar CRM con la tecnología; es sobre todo una estrategia de Marketing destinada a construir proactivamente una preferencia en los consumidores por una determinada empresa, lo cual suele resultar en unos mayores índices de retención de esos consumidores y en un rendimiento económico mayor.

Otros estudios coinciden en considerarla como una estrategia de negocio "….que busca la optimización del beneficio, ingresos y satisfacción del cliente, a través de la organización de la compañía, alrededor de segmentos de clientes, así como fomentar los complementos de satisfacción del cliente y la implantación de procesos centrados en el cliente" (Gartner group, citado en Giner, 2004).

La base del éxito de su implantación está en "… el correcto manejo de la información, aplicándola a los diferentes aspectos de la relación tales como el trato al teléfono o el dispensado por los vendedores" (Martínez-Vilanova, 2004)

Alonso (2005) introduce en su concepto los términos fidelización y lealtad de clientes, aclarando también que CRM no es un software, aunque no niega la contribución de estos a la eficiencia de la gestión.

Otra visión del tema es la de Navarro (2006) pues la ve como una "filosofía corporativa en la que principalmente se trata de entender al cliente, conocerlo y poder detectar todas sus necesidades". Por su parte, Carrión (2006), considera que se debe poner al cliente en el centro del modelo de negocio y conseguir que toda la organización focalice sus esfuerzos en la satisfacción integral del cliente, mientras que Zapata (2006), los profesionales españoles del Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo (ICMED, 2001) y Gasalla (2003) coinciden con lo anterior pero la asumen como una herramienta que permite a las empresas llegar a conocer más a fondo al cliente creando una relación duradera, con el diálogo, como hilo conductor.

Las soluciones CRM son la posibilidad real de mantener relaciones estrechas y duraderas con nuestros clientes. Permiten hacer un mejor uso de los datos obtenidos en cada contacto con ellos, es decir determinar la información relevante para el negocio en cuanto a comportamiento de compra frente a nuestros productos o servicios: frecuencia, volumen, tipo de producto,  grado de satisfacción dado entre otras cosas por sus reclamaciones, devoluciones, quejas; en resumen tener un historial que permita construir una relación de mutua confianza, comprometiendo en el proyecto a todos en la  organización. 

Es posible su aplicación tanto en las PYME como en las grandes empresas, ambas persiguen el mismo fin y la mejor forma de lograrlo es con clientes fieles y rentables, aún cuando para ello sea necesario incurrir en determinados costos y haya que esperar un tiempo por los beneficios. Para ello se apoyarán en la tecnología a su alcance y que se adecue a los  objetivos propuestos.

En el análisis de los conceptos de CRM se aprecia que los estudiosos del tema referidos, lo realizan desde distintos puntos de vista: como una herramienta informática y/o gerencial, una filosofía de trabajo, una metodología de ventas, una estrategia, un sistema de información,…., en realidad es todo eso, los puntos de coincidencia están en la posibilidad de conocer, dar atención personalizada y fidelizar a los clientes más rentables con el apoyo indispensable de la tecnología.

"El objetivo del CRM consiste en la optimización del valor para el cliente, que repercute directamente en el aumento de valor para la empresa" (Fernández 2001), el que se concreta en:

• Mejora en los procesos de relación con el cliente actual y potencial.
• Incremento del conocimiento disponible en la empresa sobre los clientes y por tanto el grado de diferenciación e individualización entre distintos clientes.
• Detección de nuevas oportunidades de marketing y ventas derivada del conocimiento adquirido.
• Mejor adecuación de las ofertas y servicios a las necesidades o deseos del cliente
• Reducción de los costos asociados a las campañas de marketing y ventas.

La indispensable correspondencia entre la optimización del valor tanto para el cliente como para la empresa requiere la medición del valor en tres dimensiones: tiempo de respuesta a las demandas del cliente, volumen de interacciones con cada cliente y rentabilidad del cliente y de la interacción con él (Fernández, 2001).

El CRM aporta enormes capacidades de personalización a la relación, que puede ser modificada en función de las necesidades de cada cliente. Estas pueden ser tan disímiles en dependencia del estadío del ciclo de relaciones, propuesto por Fernández (2001) en que se encuentren. Este considera al cliente como:

1. Cliente potencial: es básico adquirir toda la información posible del mercado recurriendo a bases de datos externas, listas abiertas, emprendiendo acciones de presentación con diferentes socios, encargando informes de prospección y tendencias sobre los segmentos atención prioritaria para la empresa.
2. Contact: el cliente potencial se ha hecho tangible en una primera fase a partir de un mailing, una llamada telefónica o una entrevista de presentación.
3. Cliente: cuando ocurre una transacción, es decir un contacto efectúa una adquisición y ya se convierte en cliente, este es un momento crítico ya que brinda las claves para diseñar las siguientes ofertas.
4. Cliente vinculado: un cliente habitualmente comprador de los productos-servicios de la empresa.
5. Ex-cliente: es aquel que ha dejado de adquirir los productos de la empresa. Una base de datos de ex-clientes es la mejor fuente de clientes potenciales con la que cuenta una empresa, pero hay que investigar por qué dichos clientes se han retirado, para poder aprovechar esta oportunidad.

El CRM requiere la incorporación de una serie de funciones sobre la base de datos del cliente que permita la explotación de la información relativa a los cinco estadíos mencionados anteriormente del proceso del cliente.

Todo CRM requiere una orientación estratégica de la empresa hacia al cliente que se apoye sobre tres pilares fundamentales: Tecnología, Procesos y Recursos Humanos, en los cuales son coincidentes los criterios de Muñiz, 2001; Navarro, 2002; Cestau, 2006; Copete, 2006 y Zapata, 2006. A estos pilares, Navarro, 2002 y Zapata, 2006, añaden un cuarto no menos importante: Estrategia.

I-Tecnología: la tecnología CRM tiene que ser capaz de recoger toda la información surgida de la relación con el cliente con independencia del canal por donde se ha producido: fax, e-mail, fuerza de ventas, también es importante destacar que hay soluciones al alcance de empresas de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos. 

Si se dispone de una buena base de datos de sus clientes, se sabrá cómo prefieren y cuando prefieren ser localizados para sus comunicaciones, ahorrará mucho tiempo y dinero en llamadas o faxes cuando tanto ellos como usted utilicen, por ejemplo, el correo electrónico para sus comunicaciones, tampoco se debe ser más rápido que ellos, se deben mantener abiertos los canales tradicionales de mensajería para los que no disponen aun de recursos tecnológicos.

Estas bases de datos son herramientas informáticas que permiten explotar los datos de los clientes actuales y/o potenciales de la empresa, convirtiéndolos en información con vistas a obtener el máximo beneficio y rentabilidad. El éxito estará dependiendo en mayor o menor medida de la calidad y fiabilidad de las mismas.

Los datos recogidos se pueden clasificar en tres tipos:

2. Datos de clasificación o tipológicos: aquellos que definen al cliente, es decir, de identificación, localización, sociodemográficos, socioeconómicos, profesionales, psicográficos…
3. Datos de consumo: aquellos que se refieren a la compra y uso de los productos de la empresa, condiciones, cantidad, lugar, situaciones de compra, precio pagado, reincidencia…
4. Datos de la historia promocional: aquellos que se refieren a acciones comerciales y promocionales que la empresa haya realizado con sus clientes, las respuestas obtenidas, los métodos de seguimiento utilizados… Internet, teléfono…, y analizarla para, así, conocer sus necesidades y poder satisfacerlas predeterminado.

Aunque son varias las herramientas tecnológicas que forman parte de la solución CRM, dos son las que adquieren vital importancia: Datawarehouse y Datamining (Fernández, 2001).

El Datawarehouse es un almacén donde se integra toda la información interna y externa disponible del cliente. Es la solución tecnológica más idónea para recoger y tratar la información operativa necesaria de los clientes con el objetivo de que la empresa desarrolle actuaciones de Marketing. La información se organiza de forma histórica y se diseña para facilitar los procesos de consulta orientados a las necesidades de negocio.

Datamining: es una herramienta tecnológica eficaz basada en la aplicación de técnicas analíticas y estadísticas a una población de datos registrada en el Datawarehouse, es decir, permite la modelización de la información recogida.

Su finalidad es obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de información de los clientes. Es posible prever la demanda, analizar la cartera de productos, hacer una simulación de precios/descuentos, hacer una simulación de campañas o investigar y segmentar mercados. En sentido figurado es la mina donde quedan ubicados todos los datos de los clientes.

El Datawarehouse a través de su herramienta estadística, el Datamining, ha renovado la gestión de las relaciones con los clientes al facilitar a los responsables de marketing y ventas la modelización y la programación de los contactos (Fernández, 2001).

II- Procesos: los procesos también tienen que estar orientados a satisfacer con la máxima rapidez las necesidades de los clientes. Es necesaria la utilización del enfoque de procesos, la redefinición de los mismos para optimizar las relaciones con los clientes, resultando procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles, nuevas tecnologías con viejos procesos serán un fracaso seguro. 

III- Recursos humanos: las personas de la organización son, al final, la clave de todo sistema CRM. Es la parte que determina su éxito o su fracaso y no se puede infravalorar. Es fundamental que conozcan el proyecto, resolver sus miedos, sus temores, sus dudas ante su implantación. Es necesario, sobre todo, formarlos en esta nueva filosofía de servicio al cliente. La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas clave.

IV- Estrategia: Obviamente, la implantación de CRM debe estar alineada con la estrategia corporativa y estar en consonancia con las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que el CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y nunca deben implantarse sin que sea coherente con ella. 

Esto se debe concretar en el enfoque estratégico de la administración de la empresa, puesto que la estrategia de marketing relacional trata de gestionar la base de clientes de tal forma que se puedan identificar oportunidades de negocio y explotarlas de forma eficiente, extrayendo su máximo potencial, viendo a los clientes como un recurso auténticamente escaso que se debe optimizar.

Esta estrategia busca la obtención de la rentabilidad actual y futura de la empresa a través de la satisfacción superior de sus clientes, estableciendo unos vínculos con ellos que sirvan de escudo a los actuales y futuros ataques de la competencia, debido al mayor conocimiento de sus necesidades, deseos y expectativas.

Es de destacar que tal como predijo Muñiz, (2001) "…durante los próximos años se hablará de CRM. Muchas empresas adquirirán sólo tecnología creyendo que ése es el remedio a todos sus males sin darse cuenta que la clave y el mayor esfuerzo reside en convencer a sus recursos humanos de la importancia de CRM. Y mientras ese cambio cultural no se produzca, que va a ser complicado, no se podrá hablar de estrategia CRM, al menos de una forma global como la entendemos".

"La esencia de todo esto se basa en aprovechar las tecnologías de información y comunicación para que resulte más sencillo, agradable y valioso para los clientes realizar negocios con su organización de la forma que deseen y, al mismo tiempo, maximizar el valor de cada interacción" (Herrera, 2006).

Por todo lo anterior es que se recomienda que la implantación del CRM sea un proceso estructurado, analítico y bien fundamentado en la ideología que tiene la empresa, es decir el software se debe adaptar a la empresa y no la empresa al software. Lo que significa que deberá hacerse y planearse paulatinamente, para evitar así riesgos en los resultados. Esto ayudará a las empresas a incrementar los casos de éxito. "Es determinante que esta se lleve a cabo por un grupo multidisciplinario, que tenga el respaldo de la alta dirección, que pueda proponer la modificación de aquellos procesos de la organización que estime necesarios" (Rev. PYMEs, 2003; citada en Muñoz, 2005).

Como refiere Chica (2005), "la integración del concepto de "organización centrada en el cliente" es indispensable para la competitividad de las organizaciones, pero esta transición es compleja, tanto organizacional como tecnológicamente hablando y ha de ser soportada por una metodología consistente, así como por correctas herramientas de medición de manera que refleje si se ha justificado o no la inversión en esfuerzo humano y dinero. Ya no es solo servicio, es relaciones y de cómo se adecue nuestra organización y como las administremos estaremos hablando de éxitos o de fracaso."

Metodologías para su implantación

Para la construcción de un sistema de CRM es necesario contar con una metodología de trabajo, que permita recorrer el camino de la conversión de datos en información de utilidad para quien la recibe y que este sea capaz de convertirla en conocimiento y acción.

El concepto de metodología ha tenido múltiples definiciones, puede ser entendida en un plano más general, más particular o más específico. "En un plano más específico significa un conjunto de métodos, procedimientos, técnicas que regulados por determinadas requerimientos nos permiten ordenar mejor nuestro pensamiento y nuestro modo de actuación para obtener descubrir nuevas conocimientos en el estudio de los problemas de la teoría o en la solución de problemas de la práctica" (De Armas et al., 2006)

En la bibliografía revisada se han encontrado diversas metodologías para la implantación de CRM. Para su análisis, se elaboró una tabla comparativa (Anexo 1) que muestra los pasos que conforman cada una de ellas y sus autores. A continuación se comentan brevemente:

La metodología propuesta por Navarro (2002a), para el desarrollo de un proyecto de estas características contempla un grupo numeroso de etapas tales como: el análisis de la estrategia, personas, procesos y tecnologías CRM existentes actualmente en la compañía; a partir del cual se definirán los objetivos y visión del proyecto; así como la estrategia; los segmentos y la propuesta de valor para cada uno de ellos; los cambios organizacionales necesarios en los procesos, en la red de ventas, en el área de marketing y en el área de atención al cliente; determinante es también como realizar la gestión de la información de los clientes y la de los puntos de contacto. Mención aparte merece la etapa de la determinación de las soluciones tecnológicas y de integración a emplear ya sean estándar o a medida; la determinación de la rentabilidad del proyecto; el diseño del cuadro de mando comercial, su seguimiento y control.

Otra de las metodologías analizadas es la de Navarro (2002b) que contiene las siguientes etapas: definición de objetivos y visión del proyecto CRM, donde deberá quedar plasmada "cómo será la organización tras la implementación del proyecto", aunque considera necesario realizar antes, un análisis inicial, para conocer tanto los puntos fuertes como débiles de la organización; luego se definirá de la estrategia, haciendo énfasis en la determinación de los segmentos y la propuesta de valor para cada uno de ellos. A continuación se realizarán los cambios organizacionales en los procesos y en las personas; también introduce la utilización de correctas prácticas para la gestión de la información. Tras tener definidos los objetivos de negocio, los procesos y la estructura organizacional, considera que es el momento de pensar en la tecnología, escogiendo la solución tecnológica mejor adaptada a sus necesidades concretas; para el final reserva la no menos importante etapa de seguimiento y control que posibilita la toma de decisiones.

La metodología aplicada por Navarro (2003) en una empresa del sector de la alimentación partió de un diagnóstico para analizar los puntos fuertes y débiles de la organización así como las oportunidades y amenazas existentes en el mercado; le siguió una revisión de la estrategia de la compañía. Posteriormente se definió la estrategia de CRM, marketing y ventas, para ello, se hizo una segmentación del mercado actual y potencial para una perfecta asignación de recursos, concentrándolos en las áreas más rentables y desinvirtiendo en las áreas con menos oportunidades; luego se definió el plan de ventas y se implantó un cuadro de mando comercial; finalmente propone la ejecución del plan de comunicación y gestión del cambio con vistas a conseguir la alineación de los integrantes de la compañía con la nueva estrategia, y a su vez, comunicar al mercado un mensaje de renovación y dinamismo propio de su larga trayectoria. En su aplicación se obtuvieron excelentes resultados.

Otra de las metodologías analizadas fue la empleada por Navarro y Fernández (2004) en una empresa del sector industrial. Los pasos seguidos en esta ocasión fueron entender a los mercados y a los clientes, es decir disponer de un sistema de integración y mantenimiento de datos e información para conocer realmente los clientes actuales y potenciales para saber cuales son sus necesidades reales, haciendo énfasis en el concepto de segmentación; diseñar la oferta, o sea, ofrecer a los clientes actuales y potenciales lo que realmente necesitan realizando un procedimiento para automatizar estas actividades. Vender fue el siguiente paso a través de la adecuada gestión de la fuerza de ventas (su planificación y control), el uso correcto de los canales, la eficiencia de los procesos de seguimiento de ventas y la gestión de los contactos con el cliente por los distintos canales. La última etapa consistió en la fidelización de los clientes viéndola como una consecuencia más o menos directa de su satisfacción y la cual vendrá de haber desarrollado correctamente las anteriores etapas CRM.

Alberto Costa (2002), recomienda que la metodología a emplear comience con el análisis inicial de la estrategia, tecnología, procesos, personas y organización; continúe con la definición del alcance funcional, es decir las áreas y funciones que comprenderá, así como un primer planteamiento de calendario; se definan los objetivos, las mejoras en los procesos y en la organización, el plan de gestión del cambio para conseguirlo de manera no traumática. Considera indispensable continuar con la elección de la solución tecnológica y del implantador más adecuado, definiendo el calendario aproximado y el presupuesto asociado, así como los parámetros para medir el retorno de la inversión del proyecto. Finalmente propone la implantación del CRM y el seguimiento y control estricto de los objetivos previamente definidos, así como de los elementos críticos para la rentabilidad del proyecto.

La metodología referida por Giner (2004), sugiere realizar en primer lugar un análisis de la posición de la empresa desde el doble plano: estrategia con los clientes e integración de las tecnologías en ella, para posteriormente identificar la salud de la cartera de productos, incluyendo la determinación de los segmentos de los clientes, a partir de los cuales deberá diseñar políticas de relación para cada tipología y los cambios organizacionales necesarios para implantar dichas políticas.

En la metodología empleada por Fernández (2005), se siguieron las siguientes fases: identificación de la estrategia de ventas y marketing de la empresa donde se hizo una revisión de cartera de productos y se identificaron las familias en progresión y/o regresión, las nuevas áreas de negocio a medio plazo y largo plazo proponiendo la eliminación de áreas de negocio no rentables, se identificaron y clasificaron los segmentos por hábito de compra, rentabilidad e interés estratégico. En una segunda fase se evaluaron los procesos de atención al cliente, de ventas, de adquisición de conocimientos e información, de explotación de los datos para la obtención de la verdadera información de valor, de selección de la cartera de productos según necesidades, de fidelización, entre otros, para su mejora y redefinición. La última fase propuesta la del reinicio del ciclo de ventas.

Este estudio demostró la necesidad de su utilización, puesto que en la puesta en práctica de un sistema de esta magnitud no debe haber improvisaciones maximizando las posibilidades de éxito y minimizando los riesgos.

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Autora:

Lic. Raquel Balido León

Master en Administración de Negocios por la Universidad Central Marta Abreu de las Villas, Mayo 2007, Santa Clara, Cuba

Licenciada en Economía en la Universidad Pedagógica Félix Varela y Morales

Profesora Principal de la Escuela de Hotelería y Turismo de Villa Clara, Cuba