Intervención Organizacional: Algunas consideraciones metodológicas (página 2)

Si la necesidad de la intervención surge de la incorporación de cambios tecnológicos significativos ella se orientará a los procesos de trabajo. En este caso, normalmente la intervención organizacional cae en el ámbito de la reingeniería y responderá a objetivos como los siguientes:

• Combinar de manera distinta los recursos humanos, materiales y financieros a nivel de aquellos procesos que se ven directa o indirectamente afectados por la introducción de las nuevas tecnologías.

• Corregir el ajuste entre el trabajador y un nuevo puesto de trabajo con la adecuada implementación de técnicas que la gestión moderna de los recursos humanos ha puesto a disposición de la organización.
• Corregir el ajuste entre la organización del trabajo, esto es, entre la definición de funciones, puestos de trabajo y responsabilidades y las nuevas tecnologías.
• Aumentar la rentabilidad o la productividad en todos aquello procesos de trabajo que agregan valor.

Este tipo de intervención responde mejor a necesidades que se presentan en organizaciones de carácter productivo donde los procesos de trabajo son eminentemente técnicos y deben incorporar permanentemente nuevas tecnologías.

Teniendo presente estos tres escenarios en los cuales puede resultar necesario o conveniente implementar la intervención organizacional, intentaremos que las consideraciones metodológicas que vamos a analizar apunten a cualquier tipo de intervención de los que hemos mencionado.

CONSIDERACIONES EPISTEMOLÓGICAS

Partiremos analizando algunos elementos metodológicos que se refieren a la naturaleza de la intervención organizacional y que, por lo tanto, se relacionan con el tipo de conocimiento que se pone en juego cuando se emprende este tipo de acciones.

En primer lugar es importante considerar que el objetivos de una intervención organizacional es cambiar la realidad no conocerla aunque, obviamente, una cosa exige la otra. Como el objetivo es una acción concreta que busca fines prácticos, la metodología para implementarla debe estar orientada a validar el conocimiento involucrado preferentemente por su eficacia más que por su coherencia teórica. Es decir, en este contexto, un conocimiento es válido cuanto mayor es su poder explicativo o su alcance. Esta consideración es importante de resaltar dado que, en este campo, normalmente las organizaciones recurren a personas externas, consultores o asesores, que muchas veces vienen del campo académico y por ello pueden imprimir justamente ese sello académico a acciones que por su objetivo deben ser pragmáticas. En la medida que una intervención organizacional busca cambiar la forma de hacer las cosas, ello implicará necesariamente, desencadenar un proceso de cambios que alterará la relación de las personas con los procesos de trabajo, las relaciones entre las personas y la relación entre los tres componentes básicos de cualquier organización productiva: dirección, trabajadores y usuarios o clientes. Como el objeto del conocimiento pasa por las personas, y estas a su vez tienen sus propias visiones de la realidad, la metodología debe contemplar herramientas que privilegien el elemento interactivo en el proceso de conocimiento.

En segundo lugar, y derivado de lo anterior, es necesario llamar la atención sobre el hecho de que, dada la multiplicidad de actores que participan en la realidad que se va a intervenir, habrá probablemente explicaciones alternativas de la misma realidad. La metodología también deberá dar cuenta de esas explicaciones alternativas y crear herramientas para su evaluación, de manera que aquel que interviene la realidad tenga plena conciencia de que al elegir una explicación está realizando una opción que, necesariamente, dejará fuera otras explicaciones. Es por ello que en este tipo de procesos, el conocimiento que servirá de base de sustentación a las acciones no puede dar cabida a las verdades absolutas, unidimensionales o pre-establecidas.

En tercer lugar, haré mención a un hecho que a mi juicio es fundamental para diseñar una metodología de intervención: las personas que realizan una intervención organizacional forman parte de la realidad que van a cambiar. Si la intervención es implementada por miembros de la organización, esta observación no requiere explicación. Si son personas externas a la organización, es importante tener presente que desde el momento en que se comprometen en una acción que cambiará la realidad interna, las relaciones que allí van a establecer formarán parte de esa realidad que van a cambiar. Es decir, la realidad sobre la cual se interviene no es una realidad objetiva, independiente de las personas que actúan sobre ella. Si quienes intervienen se ponen POR SOBRE o FUERA de la realidad que intervienen y actúan como si no coexistieran en esa realidad con otros actores -los que de hecho también intervienen la realidad por el mero hecho de actuar en ella- se corre el riesgo de implementar acciones ineficaces.

Cuando decimos que las personas son las que configuran la realidad, desde el punto de vista metodológico estamos afirmando que son ellas las que definen, diseñan, acotan las variables que serán consideradas para caracterizar esa realidad. Lo que afirmamos es que no existe una sola realidad, o "la "realidad". En la medida que los actores y sus acciones forman parte de la realidad que se interviene y como tal contribuyen a definirla, la metodología debe dar cuenta de este fenómeno con el objeto de transparentar el conjunto de conocimientos que ello genera. Todo lo anterior conduce a la conclusión básica de que cuando un actor interviene procesos de naturaleza social lo que ocurre es que trata con problemas semiestructurados, esto es, que tienen soluciones abiertas a la creación de otros actores y, por ende, al conflicto tanto de intereses como de visiones distintas.

En cuarto lugar, hay que destacar otro hecho que marca la naturaleza de los conocimientos que sirven de base a una intervención organizacional.

Esta trabaja, de manera central y esencial, con comportamientos sociales. Estos no son predecibles de la misma manera que lo son los fenómenos físicos. Su predictibilidad sólo se expresa en tendencias. De tal forma que en lugar de relaciones causales lo que corresponde es hacer análisis estratégicos de posibles comportamientos o "cálculos interactivos". Por lo tanto la metodología puede recurrir, a lo más, a modelos matemáticos y a herramientas estadísticas que simulan relaciones de causa-efecto. Pero eso es todo. La metodología de intervención es más eficaz si contempla estas herramientas las que se pueden potenciar con el análisis estratégico de situaciones o escenarios alternativos.

Analicemos más detalladamente la implicancia de esta observación. Cuando se interviene la realidad, se puede hacer desde dos perspectivas cognitivas. Quien interviene, lo hace evidentemente con ciertos objetivos y ello puede conducirlo a la postura del "deber ser" cuando diseña sus intervenciones. Sin embargo, el deber ser se basa en relaciones lineales y no interactivas. La otra alternativa es una aproximación a la realidad que se fundamente en el "puede ser" y la "voluntad de hacer". Cuando enfrentamos fenómenos como los comportamientos sociales, por su naturaleza predecible sólo en forma de tendencias, la metodología debe incluir la sistematización de muchas alternativas posibles de conducta frente a la misma situación, lo que algunos denominan cálculo estratégico.

En quinto lugar diremos que toda intervención organizacional afecta necesariamente las estructuras de poder existentes y esta variable "política" constituye un marco "restrictivo" para el proceso de intervención. Pero, metodológicamente, es necesario considerar las variables políticas como endógenas. Se reconoce que cualquier intervención en la realidad genera o puede generar resistencia entre los actores involucrados en la estructura de poder existente. Esos son conflictos esencialmente políticos y deben considerarse como parte integrante de la situación (endógena). Es decir, deben ser incluidos como variables dadas que forman parte del modelo explicativo.

Estas cinco consideraciones que hemos denominado epistemológicas -porque tienen que ver con la naturaleza del conocimiento implícito en una intervención organizacional- servirán de fundamento para el siguiente capítulo.

CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS GENERALES.

Cualquier intervención organizacional significa una acción sobre la realidad, acción que necesariamente debe ser planificada, si se desea alcanzar los objetivos planteados. Al planificar la intervención es fundamental, en primer término, estar concientes de la naturaleza multidimensional de una organización. Y en este ámbito, es útil reconocer cuáles son esas dimensiones, teniendo presente que entre ellas existe una relación estrecha y que su clasificación obedece a una necesidad más bien práctica que teórica.

Se podrán distinguir los siguientes ámbitos en los cuales operará cualquier intervención organizacional.

1.- El ámbito de los procesos técnicos a través de los cuales se ejecuta la producción -ya sea de bienes y/o servicios– y que constituyen la razón de ser de la organización.

2.- El ámbito de los procesos administrativos que ordenan los procesos técnicos de producción de bienes o servicios.

3.- El ámbito de las relaciones sociales (de trabajo) concretas que se generan al poner en movimiento los procesos técnicos y administrativos relacionados con la producción de bienes y/o servicios y que toman cuerpo en el conjunto de políticas que orientan la gestión de los recursos humanos.

4- El ámbito de las normas y valores que ordenan el sistema de relaciones concretas que surge a partir de los procesos técnicos. Este ámbito se ubica a nivel de lo que se conoce como cultura organizacional.

5.- Finalmente el ámbito que se refiere a las relaciones de la organización con su entorno dentro del cual, en el caso de una organización de servicios, se ubica la relación con los usuarios y en el caso de una empresa productiva, la relación con los clientes.

Cada proceso, cada fenómeno de la realidad que se va a intervenir debe ser analizado de manera sistémica, incorporando esos cinco niveles porque ellos, como dijimos, se afectan mutuamente. La metodología de intervención que se diseñe, debería incorporarlos.

Por otro lado, el hecho de que esos elementos se afectan mutuamente pone en evidencia algo que ya mencionábamos, el carácter interactivo del proceso de conocimiento que se pone en juego cuando se diseña y se implementa una intervención organizacional. Dado ese carácter interactivo, lo más aconsejable es recurrir a metodologías de intervención también interactivas para dicho diseño e implementación. Y una metodología interactiva conduce directamente a intervenciones de carácter participativo.

Sin embargo, en este sentido es muy importante tener presente lo siguiente: el diseño participativo de las acciones de intervención, que implica involucrar a los diversos actores comprometidos en su diseño y en su evaluación y seguimiento, debe realizarse sobre la base de una direccionalidad previamente definida y con una metodología estandarizada. Si ello no es así, quien interviene la realidad corre el riesgo de perder el control de dicha intervención.

Desde otra perspectiva de análisis es importante considerar que toda metodología de intervención debe considerar ciertos elementos básicos que tienen directa relación con la intencionalidad de dicha intervención. Estos elementos son, fundamentalmente, tres.

a.- La direccionalidad de la intervención: este elemento dice relación con el "para qué" la realizaremos. La respuesta, a su vez, plantea dos vertientes de análisis. Por un lado es necesario tener claro el sentido de la intervención lo que nos conduce a la relación entre los fines organizacionales que se persiguen y los medios que se diseñarán para alcanzarlos. Eso, a su vez, implica necesariamente la definición de juicios de valor, lo que choca muchas veces con la aspiración a la "objetividad" del conocimiento. Por otro lado, la direccionalidad de la intervención tiene que ver con su alcance. Y definir hasta dónde tengo intención de llegar implica establecer con la mayor precisión posible la relación entre los fines y los recursos disponibles. También este elementos debe ser considerado cuando elijo o cuando diseño instrumentos metodológicos para la intervención organizacional.

b.- La operacionalidad de la intervención: este elemento se refiere a la definición del "qué" deseamos construir en concreto. En otras palabras, se trata de construir un modelo que de cuenta de la realidad a la cual deseamos llegar, considerando, además, su implementación y su posterior gestión. En este aspecto, debemos distinguir dos niveles conceptuales bien diferenciados. Por un lado, el interventor debe recurrir a lo que podríamos denominar teorías sustantivas, entendiendo por tales aquellas teorías que proporcionan explicaciones sobre los fenómenos esenciales que configuran la realidad: teorías económicas, teorías administrativas, teorías del comportamiento humano, etc.. Pero, además, es necesario contar con modelos formales que permitan simular las situaciones concretas que definimos como ámbito de la intervención. En ese sentido, es adecuado llevar a modelos formales, tanto la realidad presente como la realidad a la cual se desea llevar los procesos de trabajo. Entre teoría sustantiva y modelo debe existir coherencia lógica, de los contrario se diseñan normas y acciones no viables o ineficaces. De lo anterior se deduce que la elección de las teorías explicativas de la realidad y de los modelos para intervenirla es de vital importancia. Pero dicha elección enfrenta el problema de la dimensión subjetiva que necesariamente posee el concepto de realidad. Recordemos que la realidad consiste no sólo en lo que es "objetivamente", sino también en lo que los actores involucrados en la situación creen que es, puesto que sus acciones -que configuran también esa la realidad- derivan de esa creencia.

c.- La viabilidad de la intervención: dice relación con el "cómo" haremos el tránsito desde la realidad existente hacia la realidad que deseamos crear. Se trata de tomar en consideración la capacidad real que tiene el sujeto social que interviene un proceso de trabajo para crear, justamente, una nueva situación concreta y específica (una nueva realidad organizacional) que sea significativamente distinta a la inicial pero que, al mismo tempo, siga la dirección esperada. La viabilidad se vincula, no sólo con la lógica del cómo sino también con la lógica del "puede ser" , es decir, la viabilidad debe dar cuenta de las restricciones que la realidad impone al proceso. Cuando analizamos la viabilidad no debemos perder de vista la naturaleza social del trabajo. En este sentido, es necesario considerar, como orientación práctica, que el modelo debe surgir, y/o al menos, constituirse como una necesidad interna y no como algo impuesto desde el exterior como respuesta a necesidades o intereses de otros que se ubican en niveles más altos, o incluso fuera, de la realidad que se va a intervenir. Un modelo que no respeta este principio corre el riesgo de quedar en el papel. También en este ámbito del cómo intervenir es interesante recurrir a ciertas técnicas como el cálculo interactivo y los análisis estratégicos.

ETAPAS O MOMENTOS METODOLÓGICOS DE UNA INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL.

En este trabajo no vamos a proponer una metodología concreta para realizar las intervenciones organizacionales. Y no lo haremos justamente para ser coherente con los principios que hemos descrito anteriormente. Cada situación concreta merecerá su metodología específica. Lo que sí haremos es recoger aquellas etapas o momentos metodológicos del proceso de intervención que están presentes en la mayoría de las metodologías propuestas con este fin. Lo haremos tomando como base la propuesta que hace Carlos Matus al proponer la planificación situacional como alternativa a la planificación clásica. Creemos que constituye un esquema ordenador útil también en el campo de la intervención organizacional. Y en esa propuesta incorporaremos una serie de elementos que forman parte del proceso clásico de investigación en la ciencias sociales.

Matus distingue 4 momentos.

1.- Momento Explicativo: fue, es, tiende a ser. Diagnóstico

2.- Momento Normativo: debiera ser. Direccionalidad

3.- Momento Estratégico: puede ser. Viabilidad

4.- Momento Táctico-Operacional: Hacer.

Estos momentos se vinculan de tal forma que se constituyen en un sistema de toma de decisiones respecto de la forma que va asumiendo la intervención organizacional. Esta intervención conforma un proceso continuo e interactivo y el paso por uno de esos cuatro momentos es sólo el dominio transitorio de uno sobre los otros. Los examinaremos detalladamente.

1.- EL MOMENTO EXPLICATIVO

En el momento explicativo se establece como aspecto metodológico esencial el definir, con la mayor precisión posible, los problemas que se desea resolver a través de la intervención organizacional fundamentando esa definición en un diagnóstico acabado de la situación. La explicación constituye un modelo teórico de la realidad. En el caso de la intervención organizacional se tratará de explicar la situación que produce el o los problemas que dan origen a la intervención, de elegir y definir las variables que se considerarán básicas, de operacionalizar dichas variables y de medirlas -cuando ello corresponda, es decir, cuando se trate de variables cuantitativas- para luego poder hacer el seguimiento correspondiente. Las variables del modelo pasan a ser los "nudos explicativos" o "nudos críticos" que se intentará resolver a través de la intervención organizacional y el comportamiento de esas variables será lo que se deberá controlar a través del seguimiento del proceso de intervención.

Es esencialmente una etapa de diagnóstico, de definición de objetivos de cambio y de definición de variables a partir de dicho diagnóstico. Si los responsables de implementar la intervención organizacional se inclinan por una metodología participativa, este es el momento de formar el equipo que participará en ella. Hablamos fundamentalmente del equipo interno de la organización el cual puede –o no- estar dirigido por consultores externos. La formación de este equipo, y su necesaria capacitación, es fundamental para el éxito del proyecto. Y el diagnóstico que resultará de esta primera etapa será mucho más rico en la medida que se logra constituir y capacitar adecuadamente dicho equipo. Esta es una de las etapas metodológicas que justifican, precisamente, la elección de una metodología participativa.

En lo que se refiere al diagnóstico, hay una consideración elemental que debe orientar su construcción. Se trata de tener siempre presente la diferencia entre los síntomas de una situación y las causas de la misma. Cuando se trata de organizaciones –entes esencialmente sociales- resulta especialmente fácil confundir ambas. Ciertamente, muchas veces no es fácil hacer esa distinción porque los fenómenos sociales se encadenan en múltiples interacciones y raramente se presentan bajo la forma de relaciones causales lineales. Pero para efectos de las acciones posteriores, aunque resulte arbitrario –ya decíamos que las definiciones conceptuales generalmente lo son- es necesario hacer la distinción.

Algunas herramientas que se pueden utilizar para desarrollar esta fase son las siguientes: evaluación económico-financiera sobre la base de la información que se maneja en la actualidad y con el objetivo de determinar la eficiencia y la eficacia en el uso de los recursos; análisis de los objetivos y las políticas imperantes en la organización y del grado de adecuación de estas en relación al entorno, tanto interno como externo; entrevistas con los principales responsables, tanto de las unidades organizacionales comprometidas en el proyecto de intervención como de aquellas unidades con las cuales existe una relación significativa; focus group sobre muestras estadísticamente significativas del personal involucrado en el proceso; y encuestas a todo el personal operativo tendientes a medir, por un lado, sus percepciones respecto de los problemas que han generado la intervención y, por otro lado, el clima laboral imperante, variable esencial que puede dar luces respecto de la profundidad de los problemas organizacionales. Un adecuado diagnóstico tendrá que permitir detectar las principales debilidades y fortalezas de la organización del trabajo al momento del inicio de la intervención. Luego todos esos factores, si están metodológicamente bien diseñados, se podrán controlar a medida que avance el proceso.

Como resultado del diagnóstico, y de su confrontación con las consideraciones que generaron la decisión de intervenir la organización, se establecen los objetivos de cambio que justifican el proyecto de intervención; se definen sus vínculos con los objetivos estratégicos establecidos para la organización en su conjunto y para aquellas unidades que serán objeto de la intervención y se establecen, con la mayor precisión posible, los resultados esperados de la intervención. Mientras más precisos sean esos objetivos, más fácil resultará hacer su seguimiento y controlar su avance.

2.- EL MOMENTO NORMATIVO

Luego del diagnóstico de la situación y de establecidos los objetivos de cambio de la intervención, se inicia el diseño de los contenidos propositivos del plan de intervención en el cual se especifica, esencialmente, cómo debiera ser la realidad en contraposición a lo que es. En esta etapa o momento metodológico cobran significado algunos principios que Matus plantea en relación a la planificación situacional.

En primer lugar, al modelar la realidad a la cual se quiere llegar con la intervención resulta útil utilizar, como instrumento de análisis, el cálculo interactivo. Dado el hecho de que los comportamientos sociales no son predecibles en términos exactos, lo único que se puede esperar en este ámbito son tendencias. De tal forma que en lugar de tratar de determinar relaciones causales lo que corresponde es hacer análisis estratégicos de posibles comportamientos de cada uno de los actores sociales involucrados. En este sentido, al intervenir la realidad, lo que resulta adecuado aplicar es la simulación de situaciones alternativas (siempre habrá más de una) posibles y probables (aquí ayuda la estadística).

Esto significa eliminar la diferenciación entre el o los sujetos que intervienen la realidad y los sujetos que son objeto de la intervención. Lo central, en este sentido, es que al modelar la situación futura se incorporen los supuestos que el conjunto de los actores hacen sobre el comportamiento de los demás. Siendo el comportamiento de las personas el elemento que dará vida a cualquier definición organizacional, y no existiendo leyes matemáticas que permitan predecirlo, una alternativa práctica es cruzar los supuestos sobre el comportamiento mutuo. Es decir, cada actor involucrado en la situación puede hacer cálculos sobre el comportamiento de los demás. Y cada cálculo concurrirá a la definición de la situación futura.

En segundo lugar, dichos cálculos, obviamente, deben estar centrados, en una primera instancia, en la coyuntura. Porque en esta etapa de la intervención es decisivo tomar decisiones de corto plazo que permitan preparar las decisiones futuras, aquellas que en definitiva determinarán la realidad a la cual se desea llegar. Es esencial tener claro que las condiciones iniciales que se generen necesariamente marcarán la situación futura.

Finalmente, el equipo de intervención realizará un ejercicio de cálculo situacional. En este punto es importante definir bien la categoría de "situación". Esta categoría implica, como ya mencionamos, considerar la realidad como multidimensional y tener conciencia de que nadie puede actuar sobre una dimensión del sistema social sin producir efectos en todas las otras dimensiones. Es en esa realidad multidimensional donde las personas combinan múltiples factores para lograr los fines organizacionales. Por lo tanto, al hacer los cálculos situacionales e interactivos (estratégicos) quien interviene la realidad debe tener presente teorías sustantivas que expliquen esa realidad compleja y modelos formales que permitan simular la realidad concreta sobre la que se desea operar y la realidad a la cual se desea llegar a partir de la intervención.

En definitiva, en la etapa normativa de la intervención se elaborarán dos tipos de programas de acción. Por un lado un programa de base que debe contener los lineamientos y criterios para enfrentar la intervención organizacional y, por otro lado, un programa direccional que contiene los proyectos de acción que alterarán la situación inicial y la conducirán hacia la situación deseada

3.- EL MOMENTO ESTRATÉGICO

Es el momento de articulación entre el "debe ser" y el "puede ser". En esta instancia, la preocupación central pasa a ser la viabilidad de los proyectos que constituyen el núcleo de la intervención organizacional.

En esta etapa cobra preeminencia el hecho de que los problemas políticos, entendidos estos como los problemas relacionados con el manejo de la autoridad y el poder organizacional, constituyen el marco "restrictivo" de cualquier acción organizacional, como ya lo dijimos. Lo que es importante, desde el punto de vista de la intervención organizacional, es reconocer que cualquier intervención en la realidad genera o puede generar resistencia entre los actores involucrados en la estructura de poder existente. Esos son conflictos de naturaleza esencialmente política y deben considerarse, desde el punto de vista de la metodología, como parte integrante de la situación .

Todo lo anterior genera la conclusión básica de que cuando un actor social interviene procesos organizacionales de naturaleza fundamentalmente social lo que ocurre es que trata con problemas que van a tener soluciones abiertas al conflicto. Esto, a su vez, nos lleva a plantear que la viabilidad de los proyectos sociales no es algo dado. Por el contrario, ella se construye. Y para construirla, es decir, para articular el debe ser con el puede ser hay, al menos, tres tipos de estrategia:

– de cooperación: acordar vías comunes de acción donde cada actor cede una parte de sus intereses en beneficio del todo.

– de cooptación: quien elabora el programa de acción gana la voluntad de los otros actores, ya sea por argumentación o utilizando posiciones de poder.

– de conflicto: los responsables de implementar una intervención abren las contradicciones existentes entre diferentes actores para dirimir a través de un proceso de negociación el peso relativo de los actores.

Obviamente, la elección del tipo de estrategia dependerá de varios aspectos. Mencionaremos sólo algunos.

a.- La estructura de poder existente en la organización al momento de implementar la intervención y los estilo de ejercicio de la autoridad y de liderazgo existentes a su interior.

b.- La cultura organizacional predominante. Y como elemento central de ella, el tratamiento que se da a los conflictos y a su resolución y los niveles de resistencia al cambio predominantes.

c.- Los objetivos de la intervención. Mientras más relacionados estén con las estructuras de poder, mayor es su potencial conflictivo.

d.- La nueva realidad a la cual se desea llegar con la intervención. Mientras más profundos son los cambios, mayor es también, su potencial conflictivo.

4.- EL MOMENTO DE LA TRANSFORMACIÓN

Ya definidos los objetivos de la intervención, la nueva realidad organizacional a la cual deseamos llegar y definido también el rol que cada actor jugará a través de las negociaciones que se realizan en el momento estratégico, llegamos al momento de construcción de la nueva realidad.

Un buen diseño y una buena estrategia no garantizan el éxito del proceso de cambio. La implantación es, en definitiva, la etapa clave. Si se fracasa en esta etapa, el modelo, por coherente que sea, fracasará . En cambio, un modelo más bien pobre en sus inicios puede ser mejorado en el transcurso de una buena etapa de implementación: la realidad es, en definitiva, más fuerte que la dimensión conceptual cuando se trata de este tipo de procesos.

Este es el momento de mediación entre el conocimiento y la acción. El momento en que la teoría se transforma en acción. Y en esta mediación se pueden presentar una serie de dificultades. Analizaremos las que a nuestro parecer son las más significativas.

En primer lugar, se pueden dar dificultades con el tiempo o con el ritmo del proceso de intervención. En este sentido, el problema puede ser la sincronía –o más bien la asincronía- entre la velocidad de cambio de la realidad y la velocidad con que se hacen los planes para cambiarla. Y puede suceder que la realidad cambie tan rápidamente que sobrepase el ritmo de la intervención y, en este caso, el problema que se planteará necesariamente será su direccionalidad. Si tal es el caso, es más importante que nunca el carácter interactivo –y no lineal- que adquiera el proceso de intervención. Y en ese proceso interactivo, los diferentes actores deberán acentuar sus habilidades para realizar cálculos situacionales y para definir -lo que implica frecuentemente negociar- aquellos cambios que es necesario introducir en el modelo original de intervención y que la asincronía que mencionamos exige. Cuando surge este problema, en definitiva, su neutralización va a depender de la eficiencia del seguimiento que se está haciendo del proceso.

En segundo lugar, se pueden presentar problemas relacionados con la dimensión técnica o administrativa de la nueva realidad que se ha modelado. Nos referimos a la nueva o nuevas tecnologías de administración, a las normas, los procedimientos, los sistemas y los controles que se emplearán en la nueva organización. Modelarlos teóricamente siempre es más fácil que implementarlos dada, justamente, la naturaleza multidimensional de la realidad. Una vez más, la superación de este tipo de problemas dependerá de la eficacia del proceso de seguimiento. Su detección temprana es la garantía de poder superarlos en mejor pie.

En tercer lugar, se pueden presentar problemas relacionados con la gestión de los recursos humanos involucrados en la nueva organización. En la etapa de transformación resulta absolutamente esencial el cambio a nivel de las personas. Porque son ellas las que, en definitiva, llevarán adelante la construcción de la nueva realidad organizacional.

Desde este punto de vista, decimos que para que un proceso de transformación organizacional se implemente adecuadamente, a nivel de las personas se tienen que producir cambios a lo menos en cuatro niveles: cambio en los conocimientos de las personas que deben involucrarse (nivel cognitivo), cambio en sus actitudes lo que implica que las personas hacen suyos los objetivos del nuevo modelo (al nivel cognitivo se agrega el nivel emocional), cambio en el comportamiento de las personas, es decir, generación de nuevos patrones de comportamiento concreto; y cambio en las relaciones que se dan entre personas y grupos dentro de la nueva organización.

Para acompañar estos cambios, podemos afirmarnos en las herramientas básicas de la gestión de personal.

Si la nueva organización implica -lo que normalmente es así- nuevas funciones, existen las técnicas de selección que pueden hacer más eficiente la asignación de las personas a esas nuevas funciones, incluyendo la re-asignación de quienes ya formaban parte de la antigua organización. Por otro lado, las técnicas de evaluación de desempeño entregan instrumentos útiles para hacer un seguimiento al proceso de adaptación de las personas a la nueva realidad. Pero, sin lugar a dudas, la función de capacitación será la que mayor utilidad preste. Esta debería acompañar todo el proceso de intervención, desde la formación de los equipos que llevarán a cabo el diseño del proceso y su implementación hasta la formación de todas las personas que formarán parte de la nueva organización. Y ese proceso de capacitación deberá dar cuenta de los cuatro niveles de cambio que deberían darse a nivel de las personas y que mencionamos anteriormente. La capacitación cuenta con múltiples instrumentos que van desde cursos que entreguen los elementos cognitivos que son relevantes para el éxito del proceso de intervención, hasta talleres que impulsen el cambio de actitudes de las personas y el cambio en la naturaleza de sus relaciones. Hoy existen técnicas para trabajar, con bastante probabilidad de éxito, elementos como el manejo de conflictos, la resistencia al cambio, el trabajo en equipo, el liderazgo, la identificación con la organización, sus objetivos y sus políticas, etc.

Finalmente, cuando uno examina las distintas experiencias de intervención, se pueden extraer algunos factores de orden práctico que pueden facilitar el éxito del proceso. Nombraremos algunas de ellas.

a) Una adecuada conducción del proceso lo que implica preocuparse por definir eficientemente varios elementos:

• Los estilos de liderazgo que sean más apropiados, tanto a la situación de construcción de la nueva organización como al funcionamiento de aquella que, en definitiva, reemplazará a la original.
• El funcionamiento del equipo gerencial que supervisará el proceso de intervención.
• La relación entre dicho equipo y los miembros de la organización

Veamos algunas recomendaciones prácticas que pueden facilitar una adecuada conducción.

• Resulta aconsejable hacer el trabajo duro, los cambios más drásticos, primero. Esto permite demostrar la seriedad de las intenciones y , si se considera reducir personal, en el personal que se queda se genera alivio –una vez superada la tensión sicológica inevitable que produce todo proceso de reducción de personal- y con ello buenas condiciones subjetivas para que operen las etapas siguientes. Y luego, moverse con rapidez para aprovechar las condiciones de expectación que genera el proceso, una vez superada la etapa de los cambios duros y de los temores asociados.
• Utilizar herramientas participativas a nivel de diseño e implementación lo que ayudará a fortalecer el nivel de compromiso de los actores con el proceso.
• Comunicar permanentemente los avances. Es la única manera de entregar los conocimientos suficientes sobre el proceso y generar seguridad en las personas lo que permitirá el desarrollo de emociones positivas frente al cambio. Los mensajes deben ser claros y simples.
• Determinar con claridad los estándares esperados, esto es, el comportamiento que se espera de las personas. Cuando las personas saben con precisión lo que se espera de ellas es más fácil que se produzca el cambio y, desde la perspectiva de quien hace el seguimiento del proceso, también es más fácil su evaluación continua.
• Estimular toda conducta que sea coherente con el nuevo modelo y desincentivar las otras. También existen instrumentos de gestión de personal que facilitan este proceso: evaluación del desempeño, definición de sistemas de incentivos y premios, movilidad del personal, etc.
• Asignar con claridad las responsabilidades de cada uno, tanto en el proceso de transición como en la nueva organización. Sólo una definición precisa en este ámbito permite exigir resultados y evaluarlos de manera transparente.

REFERENCIAS

Carlos Matus: ESTRATEGIA Y PLAN. Editorial: SIGLO XXI EDITORES. 1998

(11ª Edición)

Hammer Michael & Champy James. Reingeniería (Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!). Ed. Grupo Editorial Norma. 5a. reimpresión, noviembre 1994. Colombia.

Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización. Editorial: Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Traducción de la 5ª Edición Inglesa

Kerlinger, F. y Lee, H. (2002). Investigación del comportamiento. Métodos de investigación en Ciencias Sociales. (4ta. ed.) México: Ed McGraw-Hill. 2001

Fernando Léniz M. y Juan Carlos Letelier :La Calidad Total desde la perspectiva de la teoría biológica del conocimiento. Revista CAPACITACIÓN Nº3 de Emos S.A.. Santiago de Chile. 1998

Olmedo, C. Interacción, conocimiento y cambio organizacionales. Un enfoque sistémico para la intervención en las organizaciones. Editado por el ITSM, Campus Toluca. Año 2003

P. Levy y J. Varela. Análisis multivariable para las Ciencias Sociales. Editorial: Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. 2003

Héctor Pauchard Hafemann Desarrollo Organizacional: sus Ventajas y Procedimientos. Fuente: INTERNET

José Luis Pariente F. Desarrollo Organizacional. INTERNET http://www.psicologiacientifica.com/publicaciones/biblioteca/articulos/

Julieta Morales Zúñiga. Desarrollo Organizacional. INTERNET http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/

Claudio Orellana F. & Gabriela Nazar C. Desarrollo Organizacional. INTERNET http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/perfemp.htm

Cruz García Lirios Un programa de desarrollo organizacional sostenible INTERNET http://www.uvm.cl/csonline/2005_2/pdf/modelo_psicosocial.PDF

Autora

Sonia Sescovich Rojas

Socióloga titulada en Chile en 1967

Diplomado en Administración de Empresas y Gestión de Recursos Humanos.

Nacida en 1944 en Santiago de Chile

Experiencia en Educación de Adultos; Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos; Gestión de Recursos Humanos; Desarrollo Organizacional. Ha trabajado en Chile (20 años), Argelia (6 años) y Venezuela (6 años).

Este trabajo, en una primera versión, fue presentado y publicado en el XI Congreso Internacional del Consejo Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública realizado en Ciudad de Guatemala durante los días 7 y 10 Nov. Del 2006.