INTRODUCCIÓN
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino de mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes herramientas que se pueden emplear tanto en la fase de planificación, como en la de control o en la de mejora, una técnica muy relevante es la de planificación pues permite la identificación y análisis de potenciales desviaciones de funcionamiento o fallos, preferentemente en la fase de diseño, mediante el Análisis Modal de Fallos Efectos y Criticidades. Otro elemento a usar es el Despliegue de la Función Calidad que permite identificar los requisitos del cliente y proporciona una disciplina para asegurar que estos requisitos estén presentes en el diseño del producto y en el proceso de planificación.
Es importante señalar que una técnica valiosa es la función de pérdida de Taguchi ya que determina los valores óptimos de los parámetros del producto y el proceso que minimizan la variación de los mismos; finalmente se requiere el Análisis del Valor para evaluar la interrelaciones entre las funciones realizadas por las características del producto y los costos correspondientes.
TECNICAS DE MEJORA DE DISEÑO:
El proceso de desarrollar productos modernos incluye una evolución a través de distintas etapas de desarrollo. La frecuencia y seriedad de los problemas causados por el diseño han estimulado a las compañías a desarrollar más y mejores formas de advertencias tempranas sobre problemas inminentes. Estas advertencias tempranas existen en muchas formas.
Se ha trabajado mucho para lograr las herramientas especiales orientadas a la calidad, para ayudar en la evaluación de los diseños y mejorar el proceso de diseño mismo. En forma colectiva estas advertencias tempranas y las herramientas orientadas a la calidad proporcionan una confianza adicional en que los nuevos diseños no crearán problemas indebidos al seguir su camino por la espiral de calidad. Muchas de estas formas de advertencia temprana han sido proporcionadas por los especialistas en confiabilidad, mantenimiento y otros campos.
A continuación se examinaran algunas técnicas que ayudan asegurar la efectividad global del diseño. Estas técnicas de reafirmación del diseño toman en cuenta el desempeño funcional, la confiabilidad, el mantenimiento, la seguridad, la manufacturabilidad y otros atributos.
ANALISIS MODAL DE FALLOS, EFECTOS Y CRITICIDADES
El Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) es una metodología de trabajo en grupo muy estricta para evaluar un sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio en cuanto a las formas en las que ocurren los fallos. Para cada fallo, se hace una estimación de su efecto sobre todo el sistema y su seriedad. Además, se hace una revisión de las medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad de fallo, o minimizar su repercusión.
Es un método dirigido hacia la consecución del Aseguramiento de la Calidad, que mediante el análisis sistemático contribuye al esfuerzo de identificación y prevención de lo modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso o servicio, evaluando su gravedad, ocurrencia y detección mediante los cuales se calculará el Índice de Prioridad de Riesgo (IPR), para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo o que se minimicen sus efectos.
Dicho de otra forma el AMFE permite, de una manera sencilla, identificar las variables significativas del proceso/producto que permitan determinar y establecer las acciones necesarias para la prevención del fallo, o la detección del mismo, si este se produce, evitando que productos defectuosos o inadecuados lleguen al cliente.
Constituye pues una herramienta de máxima utilidad en el desarrollo del producto que permite de una forma sistemática, asegurar que han sido tenidos en cuenta y analizados todos los fallos potencialmente concebibles.
Definiciones de términos fundamentales del AMFE: Como paso previo a la descripción del método y su aplicación es necesario sentar los términos y conceptos fundamentales, que a continuación se describen.
1 Cliente o usuario
Solemos asociar la palabra cliente al usuario final del producto fabricado o el destinatario-usuario del resultado del proceso o parte del mismo que ha sido analizado. Por lo tanto, en el AMFE, el cliente dependerá de la fase del proceso o del ciclo de vida del producto en el que apliquemos el método. La situación más crítica se produce cuando un fallo generado en un proceso productivo que repercute decisoriamente en la calidad de un producto no es controlado a tiempo y llega en tales condiciones al último destinatario o cliente.
Si uno de los aspectos determinantes del método es asegurar la satisfacción de las necesidades de los usuarios, evitando los fallos que generan problemas e insatisfacciones, para conocerlas es necesario tener herramientas que nos permitan registrarlas. Para ello disponemos, entre otras, de dos herramientas: los cuestionarios de satisfacción de necesidades de clientes o usuarios y la doble matriz de información para comprobar como los resultados esperados de productos/procesos responden a las expectativas de sus usuarios.
El propósito del diseño, o sea lo que se espera se consiga o no del mismo, debe estar acorde con las necesidades y requisitos que pide el usuario; con lo que al realizar el AMFE y aplicarlo en la fase de diseño siempre hay que pensar en el cliente-usuario, ese "quien", es el que nos marca el objetivo final.
Es por eso que las funciones prioritarias al realizar el AMFE son las denominadas "funciones de servicio", este tipo de funciones nos permitirán conocer el susodicho grado de satisfacción del cliente tanto de uso del producto como de estimación (complacencia). Las "funciones de servicio" son necesidades directas de los sistemas analizados y no dependen solo de la tecnología, es por eso que para determinarlas hay que analizar, como se ha dicho, dos aspectos: las necesidades que se tienen que satisfacer y el impacto que tienen sobre el cliente dichas necesidades. Esto nos permitirá determinar y priorizar las funciones de servicio y a partir de ahí realizar el AMFE.
2 Producto
El producto puede ser una pieza, un conjunto de piezas, el producto final obtenido de un proceso o incluso el mismo proceso. Lo importante es poner el límite a lo que se pretende analizar y definir la función esencial a realizar, lo que se denomina identificación del elemento y determinar de que subconjuntos / subproductos está compuesto el producto
Por ejemplo: podemos analizar un vehículo motorizado en su conjunto o el sistema de carburación del mismo. Evidentemente, según el objetivo del AMFE, podrá ser suficiente revisar las funciones esenciales de un producto o profundizar en alguna de sus partes críticas para analizar en detalle sus modos de fallo.
3 Seguridad de funcionamiento
Hablamos de seguridad de funcionamiento como concepto integrador, ya que además de la fiabilidad de respuesta a sus funciones básicas se incluye la conservación, la disponibilidad y la seguridad ante posibles riesgos de daños tanto en condiciones normales en el régimen de funcionamiento como ocasionales. Al analizar tal seguridad de funcionamiento de un producto/proceso, a parte de los mismos, se habrán de detectar los diferentes modos o maneras de producirse los fallos previsibles con su detectabilidad (facilidad de detección), su frecuencia y gravedad o severidad, y que a continuación se definen.
4 Detectabilidad
Este concepto es esencial en el AMFE, aunque como se ha dicho es novedoso en los sistemas simplificados de evaluación de riesgos de accidente.
Si durante el proceso se produce un fallo o cualquier "output" defectuoso, se trata de averiguar cuan probable es que no lo "detectemos", pasando a etapas posteriores, generando los consiguientes problemas y llegando en último término a afectar al cliente – usuario final. Cuanto más difícil sea detectar el fallo existente y más se tarde en detectarlo más importantes pueden ser las consecuencias del mismo.
5 Frecuencia
Mide la repetitividad potencial u ocurrencia de un determinado fallo, es lo que en términos de fiabilidad o de prevención llamamos la probabilidad de aparición del fallo.
6 Gravedad
Mide el daño normalmente esperado que provoca el fallo en cuestión, según la percepción del cliente – usuario. También cabe considerar el daño máximo esperado, el cual iría asociado también a su probabilidad de generación.
7 Índice de Prioridad de Riesgo (IPR)
Tal índice es el producto de la frecuencia por la gravedad y por la detectabilidad, siendo tales factores traducibles a un código numérico adimensional que permite priorizar la urgencia de la intervención, así como el orden de las acciones correctoras. Por tanto debe ser calculado para todas las causas de fallo.
IPR = D.G.F
Es de suma importancia determinar de buen inicio cuales son los puntos críticos del producto/proceso a analizar. Para ello hay que recurrir a la observación directa que se realiza por el propio grupo de trabajo, y a la aplicación de técnicas generales de análisis desde el "brainstorming" a los diagramas causa-efecto de Ishikawa, entre otros, que por su sencillez son de conveniente utilización. La aplicación de dichas técnicas y el grado de profundización en el análisis depende de la composición del propio grupo de trabajo y de su calificación, del tipo de producto a analizar y como no, del tiempo hábil disponible.
TIPOS DE AMFE
Existen dos tipos de AMFE:
– Un producto o servicio (AMFE de Diseño). Sirve como herramienta de optimización para su diseño. El proceso que permite la obtención del producto o la prestación del servicio
Ejemplo de AMFE de diseño:
Supongamos que estamos analizando el tubo de escape de gases de un automóvil en su proceso de fabricación.
Modo de fallo: Agrietado del tubo de escape
Efecto: Ruido no habitual
Causa: Vibración – Fatiga
(AMFE de proceso). Sirve como herramienta de optimización antes de su traspaso a operaciones.
En general, los dos tipos de AMFE deben ser utilizados, en una secuencia lógica, durante el proceso global de planificación.
– Una vez realizado el AMFE de Diseño, este pondrá de manifiesto el impacto que puede tener el proceso en la ocurrencia de fallos en aquel. Esto será el punto de partida para el análisis del proceso mediante un nuevo AMFE (AMFE de proceso).
– A veces no se puede modificar el producto/servicio ya que nos viene impuesto.
Ejemplo AMFE de proceso:
Supongamos que estamos analizando la función de refrigeración de un reactor químico a través de un serpentín con aporte continuo de agua.
Modo de fallo 1: Ausencia de agua.
Causas: fallo del suministro, fuga en conducción de suministro, fallo de la bomba de alimentación.
Modo de fallo 2: Pérdida de capacidad refrigerante.
Causas: Obstrucciones calcáreas en el serpentín, perforación en el circuito de refrigeración.
Descripción del método:
En primer lugar habría que definir si el AMFE a realizar es de proyecto o de producto/proceso. Cuando el AMFE se aplica a un proceso determinado, hay que seleccionar los elementos clave del mismo asociados al resultado esperado. Por ejemplo, supongamos que se trata de un proceso de intercambio térmico para enfriar un reactor químico, los elementos clave a aplicar entonces en el AMFE podrían ser el propio intercambiador y la bomba de suministro de fluido refrigerante. En todo caso, cuando se hable de producto o proceso, en el AMFE se centra en el análisis de elementos materiales con unas características determinadas y con unos modos de fallo que se trata de conocer y valorar.
Denominación del componente e identificación
Debe identificarse el PRODUCTO o parte del PROCESO incluyendo todos los subconjuntos y los componentes que forman parte del producto/proceso que se vaya a analizar, bien sea desde el punto de vista de diseño del producto/proyecto o del proceso propiamente dicho. Es útil complementar tal identificación con códigos numéricos que eviten posibles confusiones al definir los componentes.
Parte del componente. Operación o función
Se completa con distinta información dependiendo de si se está realizando un AMFE de diseño o de proceso. Para el AMFE de diseño se incluyen las partes del componente en que puede subdividirse y las funciones que realiza cada una de ellas, teniendo en cuenta las interconexiones existentes. Para el AMFE de proceso se describirán todas las operaciones que se realizan a lo largo del proceso o parte del proceso productivo considerado, incluyendo las operaciones de aprovisionamiento, de producción, de embalaje, de almacenado y de transporte.
Fallo o Modo de fallo
El "Modo de Fallo Potencial" se define como la forma en la que una pieza o conjunto pudiera fallar potencialmente a la hora de satisfacer el propósito de diseño/proceso, los requisitos de rendimiento y/o las expectativas del cliente.
Los modos de fallo potencial se deben describir en términos "físicos" o técnicos, no como síntoma detectable por el cliente. El error humano de acción u omisión en principio no es un modo de fallo del componente analizado. Es recomendable numerarlos correlativamente.
Un fallo puede no ser detectable inmediatamente, ello como se ha dicho es un aspecto importante a considerar y por tanto no debería nunca pasarse por alto.
Efecto/s del fallo
Normalmente es el síntoma detectado por el cliente/ usuario del modo de fallo, es decir si ocurre el fallo potencial como lo percibe el cliente, pero también como repercute en el sistema. Se trata de describir las consecuencias no deseadas del fallo que se puede observar o detectar, y siempre deberían indicarse en términos de rendimiento o eficacia del producto/proceso. Es decir, hay que describir los síntomas tal como lo haría el propio usuario.
Cuando se analiza solo una parte se tendrá en cuenta la repercusión negativa en el conjunto del sistema, para así poder ofrecer una descripción más clara del efecto.
Si un modo de fallo potencial tiene muchos efectos, a la hora de evaluar, se elegirán los más graves.
Causas del modo de fallo
La causa o causas potenciales del modo de fallo están en el origen del mismo y constituyen el indicio de una debilidad del diseño cuya consecuencia es el propio modo de fallo.
Es necesario relacionar con la mayor amplitud posible todas las causas de fallo concebibles que pueda asignarse a cada modo de fallo. Las causas deberán relacionarse de la forma más concisa y completa posible para que los esfuerzos de corrección puedan dirigirse adecuadamente. Normalmente un modo de fallo puede ser provocado por dos o más causas encadenadas.
El AMFE es una herramienta útil para la priorización de los problemas potenciales, marcándonos mediante el NPR (Número de Prioridad de Riesgo) la pauta a seguir en la búsqueda de acciones que optimicen el diseño de un producto/servicio o el proceso planificado para su obtención.
Los puntos prioritarios en la actuación serán:
– Aquellos en que el Número de Prioridad de Riesgo es elevado.
– Aquellos en que el Índice de Gravedad es muy elevado aunque el NPR se mantenga dentro de los límites normales.
Las acciones que surgen como consecuencia del análisis del resultado del AMFE pueden ser orientadas a:
– Reducir la Gravedad de los Efectos del Modo de Fallo.
Es un objetivo de carácter preventivo que requiere la revisión del producto/servicio. Es la solución más deseable pero, en general, la más complicada.
– Reducir la probabilidad de Ocurrencia.
Es un objetivo de carácter preventivo que puede ser el resultado de cambios en el producto/servicio o bien en el proceso de producción o prestación.
En el caso en que se produzca el Fallo, aunque éste no llegue al cliente o su
Gravedad no sea alta, siempre se incurre en deficiencias que generan un aumento de costes de transformación.
– Aumentar la probabilidad de Detección.
Es un objetivo de carácter correctivo y, en general, debe ser la última opción a desarrollar por el grupo de trabajo, ya que con ella no se atacan las causas del problema. Requiere la mejora del proceso de control existente.
Posibles problemas y deficiencias de interpretación.
El obtener conclusiones del AMFE deficientes o erróneas puede provenir de:
a) No haber identificado todas las funciones o prestaciones del objeto de estudio, o bien, no corresponden estas a las verdaderas necesidades y expectativas del cliente o usuario.
b) No considerar todos los Modos de Fallo Potenciales por estar latente la idea de que alguno no podrá darse nunca.
c) Realizar una identificación de Causas posibles superficial o sin utilizar correctamente las herramientas que proporcionan relaciones de causalidad.
d) Un cálculo de los índices O y D basados en probabilidades no suficientemente contrastadas con los datos históricos de productos/servicios o procesos similares.
DESPLIEGUE DE LA FUNCION CALIDAD (QFD)
Podemos fabricar un producto o diseñar un servicio con unas excelentes prestaciones, a un bajo precio y, sin embargo, fracasar por no tener la acogida esperada en el mercado. Esta situación nos indicaría que el diseño se ha hecho a espaldas del cliente potencial o que, aún habiendo intentado conocer las expectativas de éste, hemos fracasado a la hora de traducirlas a características de nuestro producto/servicio. La importancia del diseño es, por tanto, fundamental para el éxito.
Este diseño debe traducir las demandas expresadas y latentes del cliente a las especificaciones del producto/servicio, las fuentes de información que se pueden utilizar son variadas. Desde las quejas y reclamaciones hechas por los usuarios (que por cierto son pocas, ya que un porcentaje elevado de clientes insatisfechos no declaran su insatisfacción a la organización prestataria abiertamente), hasta cuestionarios administrados a éstos, pasando por conversaciones directas (normalmente en grupo).
La cuestión es qué método utilizar para que esa traducción del mundo del cliente al mundo de la organización sea lo más correcta posible. En este sentido, el QFD (Quality Function Deployment) supone una metodología que permite sistematizar la información obtenida del usuario hasta llegar a definir las características de calidad del servicio, adaptándolo a las necesidades y expectativas detectadas. Significa por tanto una herramienta para el diseño del producto o servicio.
El despliegue de la función de calidad es comúnmente conocido con el acrónimo inglés QFD (Quality Function Deployment). Fue introducido en Japón por Yoji Akao en 1966, sin embargo el primer libro (en japonés) sobre este método no se publica hasta 1978 y sólo a partir de 1990 aparece bibliografía en inglés y, más adelante, en otros idiomas.
El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organización, esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegándolas en la etapa de planificación con la participación de todas las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o servicio.
Tiene dos propósitos:
Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseño del servicio o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos de los clientes.
Desplegar la función de calidad en todas las actividades y funciones de la organización.
El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QUÉ" necesitan y esperan del servicio los usuarios. También se interroga por "CÓMO" conseguir satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestión de cómo diseñar el servicio para que responda a la calidad esperada. El elemento básico del QFD es la denominada Casa de la Calidad (House of Quality). Es la matriz de la que derivarán todas las demás. Y es que es este enfoque matricial lo característico del método, de modo que el despliegue de la calidad utilizará un amplio número de matrices y de tablas relacionadas entre sí.
Fases del QFD
Identificar y jerarquizar a los clientes.
Este elemento es indispensable para comprender a los clientes y considerar correctamente sus expectativas. Por otra parte, nos permitirá seleccionar el/los segmento/s de usuarios adecuados para recoger los datos e informaciones necesarios para realizar el despliegue de la Calidad Demandada y Planificada. En esta fase es imprescindible la participación del Departamento Comercial o de Marketing de la organización, que probablemente poseerá datos al respecto
Identificación de las expectativas del cliente.
Para realizar el diseño de un producto/servicio en función del cliente, es esencial conocer las expectativas de éste, lo que podemos llamar mundo del cliente. Los medios que se disponen para ello, pueden ser los siguientes: Grupos de discusión. Informes sobre quejas. Estudios existentes en base a encuestas realizadas. Informes de responsables de puntos de venta. Publicaciones y artículos. Informaciones sobre la competencia. En esta fase deben implicarse distintos departamentos, como Marketing, Comercial, Organización,… así como personal de línea. El sistema de elección a utilizar es el contacto directo con clientes mediante conversaciones, preferiblemente en grupo en las que deberemos descubrir las demandas explícitas y latentes sobre el servicio. Estos clientes, a ser posible, deberán conocer también el servicio de la competencia y opinar sobre ellos. Este tipo de informaciones suelen presentar dos inconvenientes: son poco exhaustivas y poco precisas. Ambos, se superan en la fase siguiente.
Conversión de la información en descripciones verbales específicas.
Los datos anteriores nos deben de servir para adquirir una primera orientación sobre las preferencias del cliente. De este modo, contaremos con una información base que reelaboraremos en esta fase con el fin de presentar un cuestionario completo a una muestra de clientes más amplia. Esta reelaboración es necesaria si pensamos que, normalmente, no se es muy específico al plantear las demandas. Por ejemplo, el grupo de usuarios pueden comentar que les gustaría tener donde elegir al comprar en el establecimiento. A partir de ahí podemos precisar dos elementos de nuestro cuestionario: variedad de productos y variedad de marcas. Se trata de convertir la información directa en información verbal más precisa que nos permita obtener medidas concretas.
Elaboración y administración de la encuesta a clientes.
El último paso de la toma de datos sería administrar una encuesta a usuarios de nuestro servicio, que conozcan también la competencia. En este cuestionario se les pide que evalúen, de 1 a 5 (1: no ejerce influencia; 5: ejerce fuerte influencia) la influencia de cada uno de las demandas estudiadas a la horas de elegir un establecimiento u otro. Se pide también que valoren cual es la posición, en cada una de esas variables, de la propia empresa y las de las empresas de la competencia, también en una escala de 1 a 5.
Despliegue de la calidad demandada.
Definidos los datos a obtener y conseguidos éstos, se pasa a realizar el despliegue de la Tabla de Planificación de la Calidad. Se trata de una matriz en la que tenemos, por una parte, los factores acerca de los cuales se ha interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia que se ha dado a cada uno de ellos así como la valoración que han hecho de nuestra empresa y de las competencia. La columna puntos estratégicos permite introducir la orientación estratégica que se quiere dar al servicio. En función de la importancia concedida por el cliente en un factor concreto y la valoración recibida por la propia empresa y las de la competencia, decidiremos la calidad planificada que queremos obtener en el futuro. Ese será el valor al que tenderemos y, en relación con la situación actual, asignaremos un factor de aumento de la calidad en esa variable: Con estos datos, estaremos en condiciones de obtener los pesos absolutos (importancia absoluta) de los distintos factores. El siguiente paso es la determinación de los pesos relativos (importancia relativa) de cada una de las variables en la mejora del servicio. Evidentemente, se trata de determinar en qué aspectos hay que comprometer mayor esfuerzo para ajustar nuestro servicio a las demandas del cliente, QUÉ hay que mejorar, en función de la situación actual de la empresa y de la competencia.
Despliegue de las características de calidad.
El cuadro anterior nos indica QUÉ hay que mejorar. Esto ya supone un avance en cuanto al diseño del servicio pero existe otra interrogante a despejar: CÓMO lo mejoramos. Para ello, es necesario desplegar otro cuadro. Se trata de una matriz de doble entrada donde se cruzan los factores evaluados con las características de calidad. Las características de calidad se refieren a los elementos propios del mundo de la organización, es decir, aquellos que la empresa puede modificar en determinada medida y que son indicadores cuantificables y medibles por tanto. La elaboración de esta lista de indicadores debe hacerse por parte de un grupo interdisciplinar, pudiendo llevarse a cabo paralelamente a las fases anteriores. Estos indicadores tienen una importancia fundamental ya que representan el mundo de la empresa, y será en ellos sobre los que hay que actuar. La lista resultante deberá ser, por tanto, exhaustiva y consistente Esta metodología (QFD) permite invertir con el máximo rendimiento en el diseño del servicio, haciéndolo en aquellos elementos relevantes en función del análisis realizado que, como puede observarse, considera las opiniones de los clientes, tanto sobre nuestra empresa como sobre las de la competencia, en las variables sustanciales del servicio.
FUNCIÓN TAGUCHI DE PÉRDIDA
En los años ochenta, el Dr. Genichi Taguchi desarrolló en Japón un método aproximado para calcular las pérdidas que ocasiona a la sociedad un producto de mala calidad. En su definición de la calidad deja claro este concepto: "(evitar) la pérdida que un producto causa a la sociedad después de embarcarlo, excepto las pérdidas causadas por funciones intrínsecas".
La filosofía de Taguchi se puede resumir con las siguientes afirmaciones:
1 No podemos reducir el costo sin afectar la calidad.
2 Podemos mejorar la calidad sin incrementar el costo.
3 Podemos reducir el costo mejorando la calidad.
4 Podemos reducir el costo reduciendo la variación. Cuando así lo hacemos, el comportamiento y la calidad mejoran automáticamente.
Taguchi no está de acuerdo con enfocar la calidad como "conformidad con límites de la especificación". La diferencia entre un producto que está justo dentro de los límites de la especificación y un producto que está justo por fuera de los límites de la especificación es pequeña, sin embargo uno se considera "bueno" y otro "malo". Más bien, los métodos Taguchi procuran que haya una variación mínima alrededor de los valores nominales sin añadir costo.
Taguchi define la calidad como: "…la pérdida ocasionada a la sociedad desde el momento en que se expide el producto". Este concepto de pérdida es fundamental en su enfoque de la ingeniería de calidad. Cuando pensamos en pérdidas para la sociedad, las cosas que nos vienen al pensamiento incluyen la contaminación del aire, agua, suelo o el ruido excesivo que produce un coche que tiene el silenciador defectuoso. Taguchi ve la pérdida para la sociedad a una escala más amplia. Asocia la pérdida a todo producto que llega a manos del consumidor.
Esta pérdida incluye, entre otras cosas, la insatisfacción del cliente, más costos de garantía para el productor y las pérdidas debidas a que su compañía tiene una mala reputación, lo que conduce a una subsiguiente pérdida de la participación en el mercado.
La idea de minimizar las pérdidas para la sociedad es bastante abstracta y, por lo tanto, difícil de considerarla como objetivo de una compañía. Sin embargo, cuando pensamos que la pérdida para la sociedad es una pérdida a largo plazo para nuestra compañía (y las dos son equivalentes), puede que la definición tenga más sentido para nosotros.
Para Taguchi, la pérdida de la sociedad incluye;
? Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente
? Los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento, y
? Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.
En las empresas de manufactura, la Función Taguchi de Pérdida también se puede aplicar en el "cumplimiento de las especificaciones" de un producto.
Modelo Tradicional de los costos asociados en el cumplimiento de las especificaciones
Muchas empresas, quedan satisfechas o conformes cuando las características de calidad de un producto quedan dentro de las especificaciones. Según este modelo, erróneamente se piensa que mientras estamos dentro de la tolerancia, no existen pérdidas asociadas. Supongamos, por ejemplo, que las especificaciones de un determinado producto es 0,600 ± 0,003. Veamos ahora como se refleja esto en el siguiente gráfico:
Modelo Función Taguchi de Pérdida
Pero la realidad, según Taguchi, es que mientras menor sea la variación con respecto al valor objetivo, mejor será la calidad. La pérdida aumenta, como función cuadrática, cuando uno se aleja más del valor objetivo.
La siguiente gráfica ilustra este concepto:
La Función de Pérdida está representada por la siguiente ecuación:
donde; L(x) es la función de pérdida, x es cualquier valor de la característica de la calidad, T el valor deseado y, k una constante.
Si traducimos esto a un lenguaje coloquial, encontramos que un cliente se torna incrementalmente insatisfecho en la medida que nos alejamos del nivel de expectativas que tiene del producto o servicio que le brindamos; pero también significa que no tenemos porqué aspirar a un nivel de perfección para contar con su preferencia. Tampoco es necesario apuntar a la diana, basta con mantenernos dentro de un rango saludable de variación. Este "Rango Saludable" que define hasta donde un cliente estará dispuesto a aceptar variación respecto a lo que espera y desea, se llama Zona de Tolerancia. Entender la Función de Pérdida y aplicarla puede ayudarnos a comprender y aplicar mejor la relación Costo/Calidad.
ANÁLISIS DEL VALOR:
Un gran número de empresas han implementado sistemas destinados a la reducción sistemática de los costos. A pesar de que no hay un enfoque uniforme en la reducción de los mismos, esos programas se han autofinanciado generosamente debido a los efectos que los mismos tuvieron en la calidad, la productividad y la eliminación de desperdicios.
Entre los diferentes sistemas desarrollados tenemos el Análisis de Valor, metodología creada por Lawrence Miles para su aplicación inicial en la General Electric. Este sistema utilizado en un principio por la GE fue rápidamente adoptada y adaptada a sus propias necesidades por diversas empresas del Japón, y hoy vuelve a ser objeto de interés por las empresas occidentales. Es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que asegure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de Identificación de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el Diseño de soluciones. Asimismo, está estrictamente relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificación.
Con la aplicación del Análisis del Valor no sólo se consigue una reducción de los costes, sino que además trae pareja una mejora de la calidad y otras relacionadas con ambos factores como son, la reducción del tiempo de suministro, mejoras en el funcionamiento, mejoras en los métodos de elaboración, facilidad y seguridad en las tareas de mantenimiento. La aplicación del Análisis del Valor en la Gestión de una empresa implica la integración de toda ella en la tarea, por lo que debe convertirse en una herramienta de trabajo para todos los componentes de la misma.
El empleo del Análisis del Valor, tiene como objetivos empresariales primordiales, los siguientes:
1 Incremento de la utilidad para el productor
2 Mejora de la Calidad.
3 Incremento de productividad.
4 Mejora de rentabilidad.
5 Mejora de la Calidad de vida en el trabajo.
6 Apertura a la innovación.
El análisis del Valor puede aplicarse actualmente a muy distintos objetos:
1 Innovaciones tecnológicas o sociales.
3 Métodos de producción, procedimientos técnicos.
4 Procesos administrativos, en servicios públicos, en la organización estatal, en banca, en seguros.
5 Planes y procesos urbanísticos, sociales, en sanidad, educación, deportes…
6 Estudios de organización.
Los análisis del valor pueden dividirse en seis fases, que son:1. Identificación2. Información3. Especulación4. Evaluación5. Planificación y aplicación6. Registro y seguimiento
Identificación La identificación es el proceso por el cual se procede a localizar oportunidades de posibles reducciones de costos, determinando cuál de ellas tiene el mayor potencial. La gente tiende a acostumbrarse a su entorno, y por ello lograr detectar oportunidades resulta difícil para la mente no preparada. Desarrollar la capacidad de observación y percepción es el mejor antídoto para la complacencia, manifestada generalmente mediante la frase "siempre se ha hecho así".
La mejor forma de atacar la complacencia y, examinar y reexaminar los procesos, actividades, productos, servicios y estructura organizacional, es formulando sistemáticamente la pregunta ¿por qué?.
El reconocimiento de oportunidades para reducir costos requiere de los conocimientos que sólo un especialista en administración de operaciones o un ingeniero industrial poseen por su formación y experiencia. Los conocimientos a los que hacemos referencia son todos aquellos relacionados con las formas específicas de generar los bienes y servicios, identificando y analizando los diversos tipos de costos y desperdicios que participan en los procesos. Siempre es factible encontrar medios menos caros para realizar las mismas funciones, para lo cual es esencial conocer la definición más clara y sencilla de las funciones que deben ser realizadas.
Información Debemos tratar con hechos y no con conjeturas. La gente tiende, mayormente, a hablar de generalidades, pero para lograr los objetivos perseguidos por el análisis de valor se requiere de una información bien precisa, de manera de poder responder a preguntas tales, cómo: ¿Qué material se está utilizando? ¿Qué tratamiento térmico se le ha dado? ¿Qué tolerancias se han especificado? ¿Qué tolerancias son realmente necesarias? ¿Por qué? La búsqueda de la información adecuada puede crear problemas, pues a la gente no le gusta que le hagan preguntas. Pero se deben conocer, como se dijo antes, hechos concretos y para conseguirlos se debe interrogar a la gente acerca de ellos. Parte del trabajo de un analista del valor consiste en extraer estos hechos sin irritar a las fuentes de información que deben permanecer disponibles para los futuros cambios. Para ello resulta menester cultivar las buenas relaciones humanas. Hacerlo implica conocimientos de psicología y comportamiento organizacional.
Esta fase no está completa hasta que se ha obtenido la suficiente cantidad de información que nos permita pasar a la siguiente etapa de análisis a los efectos de lograr soluciones, denominada especulación.
Especulación Identificada la tarea, actividad, proceso o componente a atacar, y acumulados los datos necesarios para su análisis, se pasa a la búsqueda de soluciones. Esta fase requiere de máxima creatividad tanto individual como colectiva. En esta etapa resulta de gran utilidad tanto la tormenta de ideas, como la sinéctica, el método KJ, el análisis morfológico, la solución creativa de problemas, el pensamiento lateral, la programación neuro-lingüística y el reconocimiento y destrucción de las barreras a la creatividad
Entre las barreras a la creatividad tenemos:
1 Las reglas no dadas. Lo que le acontece a la mayoría de las personas es imponerse implícitamente más reglas de las que realmente se explicitan.
2 Familiaridad. Entre las fuentes de interferencia negativa se encuentra la excesiva familiaridad con el problema. Si bien el conocimiento del entorno es fundamental para resolver la mayoría de las cuestiones derivadas del desempeño de un proceso o función, se vuelve en su contra cuando se trata de encontrar un camino nuevo. Esta es una de las razones atribuidas al éxito de los consultores, no porque sepan más sobre un determinado tema, sino porque son capaces de ver el problema con ojos nuevos.
3 Temor al ridículo. Existe un fuerte impedimento emocional por el miedo al ridículo. El anticipar posibles comentarios negativos, imaginar falta de apoyo, o incluso sentir vergüenza ante una propuesta novedosa, son poderosos impedimentos para desarrollar la creatividad. Piense que lo ridículo está sometido a las convenciones sociales y que justamente son los genios los que logran romper estos moldes.
4 Conflictos. Los conflictos que generan las ideas creativas, ya sea a gran o a pequeña escala, son quizá los mayores impedimentos al desarrollo creativo. A los efectos de superar estas barreras es fundamental la motivación, la capacitación, y una correcta gestión del cambio, mediante las cuales se tome conciencia de la necesidad del cambio, y se destruyan tanto los obstáculos a la creatividad como a la evolución del cambio.
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