Gestión de riesgos (página 7)

 La supervisión es parte fundamental del proceso de control interno pues ella genera un auto control en todas sus actividades en el transcurso del día a día. Los resultados porcentuales indican claramente que las actividades de gestión cumplen con los procedimientos de supervisión en forma adecuada ya que las deficiencias son detectadas en forma oportuna para evitar irregularidades en torno de los objetivos. El 33% de "a veces"  esta dado  por la  deficiencia en la supervisión  que realiza la  auditoría interna existente en la entidad, se observa  poco compromiso con la empresa. 

Al concluir el diagnóstico realizado a la Oficina Provincial de Vialidad Arica, podemos observar que si bien no conocen el concepto de "Gestión de Riesgos", cada funcionario sabe muy bien cuales son sus funciones y como manejar los riegos que éstas conllevan, por lo que podríamos decir que cada uno se autocontrola, lo que si bien es cierto es  bueno, no es lo óptimo ya que se hace necesario que la Unidad de Control Interno lleve a cabo está función.

Además está Oficina Provincial tiene un valor agregado muy elevado, ya que la gran mayoría de sus funcionario están en estos momentos especializándose, lo que nos lleva a suponer que será fácil crear una cultura de riesgos en ellos ya que están al tanto de las nuevas tendencias en lo que respecta a Control Interno.

Sobre los canales de comunicación, éstos son muy bien llevados sobre todo por la estructura organizacional de la Oficina Provincial y por la gestión desarrollada por el Jefe Provincial.

En cuanto a la información, ésta es muy expedita ya que existen soportes informáticos que la hacen eficiente, como lo son: la red de correo electrónico interno, que conecta a todas los Departamentos de la Oficina Provincial entre sí, y a su vez también existe conexión directa con la Dirección Regional y Nacional.

La Oficina Provincial también cuenta con un programa de  Entrada y Salida de correspondencia, en el cual cada secretaría lleva el control de todos los documentos que ingresan a los diferentes Departamentos en el mismo momento en que se sale la documentación desde el Departamento o Unidad que la envía, por lo que digitalmente obtienen la documentación con anterioridad  lo que conlleva a su respuesta en un mínimo de tiempo.

II Etapa: Generar Cultura de Riesgo.

Para lograr un buen desarrollo de  la incorporación de la Gestión de Riesgos a la mentalidad de la Dirección, se necesita incluir como una primera etapa las siguientes actividades:

1.-     Compromiso del Jefe Provincial y Jefes de Departamentos: Los Directivos de Alto nivel deben estar 100% comprometidos con  la implementación de éste modelo de Gestión de Riesgos.  La importancia de su compromiso recae en que ellos serán los encargados de estimular la cultura de la identificación y prevención del riesgo, y en segunda instancia definir las políticas de tratamiento de los riesgos.  Para que se pueda lograr la implementación es vital  la definición de canales de comunicación directos y el apoyo de todas las acciones emprendidas en este sentido,  debiendo propiciar los espacios y recursos necesarios.  Asimismo, el Jefe Provincial deberá designar a un funcionario para que apoye el desarrollo de la Gestión de Riesgos.

2.-     Conformar un Equipo de Trabajo: También es importante conformar un equipo de trabajo  que se encargue de liderar el proceso de la Gestión de Riesgos dentro de la Provincia y que éste a su vez cuente con un canal directo de comunicación con la persona designada por el Jefe Provincial.  Este equipo deberá estar integrado por personal de distintas áreas y nivel profesional, que conozcan a cabalidad la Oficina Provincial y el funcionamiento de los diferentes procesos, para con esto facilitar la construcción de los futuros mapas de riesgos.

3.-     Creación de Manual de Gestión de Riesgos: El cual deberá contener de forma explícita los lineamientos que se deben seguir con respecto a la Gestión de Riesgos, el objetivo principal de la creación de este Manual será que cada funcionario comprenda los conceptos generales en que se basa esta nueva cultura.  Dentro de este manual deberá integrarse un formulario donde cada funcionario pueda identificar los riesgos asociados a las funciones que cada uno de ellos desempeña.

4.-     Capacitación del personal: La parte más importante de la incorporación de la cultura de riesgo dentro de la entidad, es sin duda  la de capacitar al personal sobre esta nueva gestión a implementarse, se deberá capacitar en primera instancia, al equipo que trabajará directamente en el desarrollo de ésta, cómo lo capacitaremos:

-           Integrando dentro del Plan de Capacitación Provincial el desarrollo de cursos de Gestión de Riesgos y sus modelos a aplicar.

-           En segunda instancia se deberán realizar charlas para todo el personal de la Oficina Provincial, es decir, para los 70 funcionarios que aquí laboran.  Con esto se pretende crear  cultura y motivación respecto al tema.  La motivación debiera enfocarse desde la premisa de que cada funcionario es importante para cumplir los objetivos planteados por la alta dirección y esto es palpable por ellos con el incentivo al desempeño laboral.

-           Además se deberán incluir Talleres de Retroalimentación, por cada Departamento, con el fin de que cada funcionario pueda observar como se está llevando sus funciones y como según ellos mismo podrían mejorarlas.

Debemos señalar que el éxito en el tiempo de la Gestión de Riesgos, dependerá de las revisiones y actualizaciones que se realicen a las metodologías, procesos, sistemas y conocimiento del personal.

    Por ser la Dirección de Vialidad un servicio del Estado, la cultura  a implementar será la llamada "Cultura del Club" creada de acuerdo con la clasificación realizada por Jeffrey Sonnenfeld para los diferentes tipos de culturas corporativas, ésta cultura se basa en que los integrantes en este caso los funcionarios tienen una alta lealtad y compromiso con los objetivos de la entidad, en donde la antigüedad es de vital importancia en este tipo de organizaciones.

III Etapa: Valoración del Riesgo.

3.1.     Identificación del Riesgo:

                  En esta etapa de identificación del riesgo, se realizaron entrevistas a los Jefes de Departamentos y Unidades de la Dirección de Vialidad Provincia de Arica, creándose de esta manera el primer acercamiento de los altos directivos con la cultura del riesgo, demostrando gran inquietud y participación.

                  Este proceso debe estar totalmente integrado al proceso de planeación anual de la Oficina Provincial, la identificación del riesgo debe responder a las siguientes preguntas:

·                     ¿Qué?

·                     ¿Cómo?

·                     ¿Por qué?

                  Para comenzar la identificación de los riesgos de la entidad, se debe tener en cuenta los factores que lo ocasionan, en ésta gestión de clasificarán en 4 categorías:

1.- Riesgo de Entorno: Son riesgos que se presentan cuando fuerzas de origen externo pueden afectar los objetivos estratégicos y la viabilidad de la empresa.

o    Políticos: Derivados de la Dirección con otros entes públicos.

o    Sociales: Derivados de las relaciones con la comunidad en general.

o    Orden público: Referidos a situaciones de deterioro de la infraestructura vial.

o    Regulación: Derivados de cambios en la reglamentación vigente.

o    Catástrofes naturales.

2.-  Riesgo de Dirección: Son los riesgos asociados con la toma de decisiones frente al direccionamiento estratégico de la entidad.

o    Direccionamiento Estratégico: Asociados a las decisiones que orientan el rumbo de la entidad.

o    Portafolio de inversiones y proyectos: Riesgos relacionados con el manejo de las diferentes obras inspeccionadas por la Dirección.

3.-  Riesgos Operacionales: Son los riesgos que pueden presentarse en la ejecución de las operaciones y que afectan el logro de los objetivos de la entidad.

o    Procesos y Operaciones: Son los riesgos netamente de las actividades desarrolladas por la Dirección como: administración directa, inspección de obras, etc.

o    Gestión de Proyectos: Referentes a la planeación y ejecución de proyectos y a las relaciones con los contratistas.

o    Riesgos Tecnológicos: Riesgos relacionados con la adquisición y el uso de tecnología frente a las necesidades de costo y oportunidad para lograr objetivos.

4.- Riesgo de Información: ésta categoría contempla los riesgos asociados a la información que soporta la gestión y operación de la entidad, los reportes generados hacia el exterior o internamente, y el procesamiento interno de la información.

o    Calidad de la información: Riegos relacionados con la confiabilidad, integridad y oportunidad de la información necesaria para la toma de decisiones.

o    Manejo de la información: Riesgos derivados del uso de la información internamente de la empresa y la publicación de la misma a entes externos.

o    Seguridad informática: Relacionados con la disponibilidad, pérdida, accesibilidad y tecnologías informáticas.

5.-  Riesgos de Recursos Humanos: Son los riesgos relacionados con él recursos humano y la estructura organizacional de la entidad.  Dentro de ellos se contemplan los siguientes:

o    Manejo del recurso humano: Riesgos asociados con la contratación, políticas de personal, relacionados con los Dirigentes Gremiales, entre otros.

o    Manejo de la estructura organizacional: Gobernabilidad, tamaño y flexibilidad para responder a los cambios.

o    Integridad: Relaciones con la ética del personal y su forma de obrar.

3.2.         Análisis del Riesgo.

                  El objetivo de esta etapa es establecer una valoración y a su vez priorizar los riesgos, basándose en la identificación realizada en la etapa anterior.      Además de clasificar los riesgos y proveer información que nos ayude para establecer los distintos niveles en que están los riesgos existentes.

                  Para realizar el análisis de los riesgos, se establecerán 2 aspectos:

a.- Probabilidad: La posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta puede ser medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo, aunque éste no se haya presentado nunca.

b.- Impacto: Consecuencias que puede ocasionar a la organización la materialización del riesgo.

                   A su vez se implementarán escalas para facilitar el análisis, las cuales serán una combinación entre cuantitativas y cualitativas. éstas escalas estarán definidas de la siguiente manera y servirán tanto para la probabilidad como para el impacto:

a.-     Alta (6-10): Es muy factible que el hecho suceda.

b.-     Media (3-5): Es factible que el hecho suceda.

c.-     Baja (1-2): Es poco factible que el hecho suceda.

Análisis del Riesgo

Dirección de Vialidad – Provincia de Arica

*           La Probabilidad se medirá, asignándole una puntuación de 1 a 10, donde 10 es el máximo  impacto hacia la entidad.

**       El impacto se medirá, asignándole una puntuación de 1 a 10, donde 10 es el máximo de probabilidad de ocurrencia.

3.2.1.     Priorización de los Riesgos.

Terminado el análisis de los riesgos, donde se utilizó como medida la probabilidad y el impacto, se utilizará la siguiente matriz de priorización, que nos ayudará a determinar cuales riesgos requieren un tratamiento inmediato.

Esta matriz da 4 categorías para los riesgos, basados en la combinación de frecuencia (probabilidad) y severidad (impacto) de cada riesgo.

Las características de cada riesgo son las que determinan su frecuencia y severidad, y son las que definen el tipo de herramienta que se deberá utilizar para su tratamiento y/o manejo.

Cuando los riesgos se caracterizan por ser de alta frecuencia y alta severidad, las herramientas más apropiadas para su manejo y tratamiento son: evitarlo o reducirlo.  Si los riesgos son caracterizados por alta frecuencia y baja severidad serán manejados más apropiadamente a través de la retención y/o reducción.

Por otro lado, si los riesgos se caracterizan por tener una alta severidad y una baja frecuencia, se pueden manejar o tratar mejor con transferirlos.  Finalmente, si los riesgos caracterizados por baja severidad y baja frecuencia se manejarán mediante la retención.

De manera que la matriz quedará de la siguiente manera:

3.3.         Determinación del Nivel del Riesgo.

Para determinar el Nivel del Riesgo, será necesario confrontar el impacto y la probabilidad con los controles existentes dentro de la entidad con respecto a los procesos y procedimientos realizados.

Para determinar el nivel del riesgo, nos basaremos en el siguiente parámetro:

No debemos de olvidar, qué a mayor riesgo corresponde una mayor urgencia o intensidad de  respuesta, en general, un riesgo de baja probabilidad de ocurrencia y bajo impacto no merece consideración adicional.

IV Etapa: Estrategia de Manejo del Riesgo.

4.1 Manejo del Riesgo.

Esta etapa consistirá en estructurar un adecuado manejo y control de los riesgos ya identificados, analizados y priorizados en la etapa anterior, a través de acciones factibles y efectivas.

Para lograr efectividad en esta etapa, se contará con las siguientes técnicas de manejo del riesgo:

a.-     Evitar: Será siempre la primera alternativa a considerar.  Se logra cuando al interior de los procesos se genera cambios sustanciales por mejoramiento, rediseño o eliminación, resultado de unos adecuados controles y acciones emprendidas, como por ejemplo: Generar un plano con los sitios arqueológicos que existen en la provincia, para con esto evitar la paralización de las obras por encontrar hallazgos arqueológicos.

b.-     Reducir o Controlar el Riesgo: Sí el riesgo no puede ser evitado porque crea grandes dificultades operacionales, el siguiente paso es reducirlo al más bajo nivel posible.  La reducción del riesgo es probablemente el método más sencillo y económico para superar las debilidades antes de aplicar medidas más costosas y difíciles.  Se consigue mediante la optimización de los procedimientos y la implementación de controles.  Un ejemplo de reducir los riesgos es capacitar a los funcionarios con respecto al Estatuto Administrativo, con esta acción rebajaríamos el riesgo de realizar Sumarios e Investigaciones sumarias, por falta al reglamento que rige a todos los funcionarios públicos.

c.-     Retener el Riesgo: Después de que los riesgos han sido reducidos, podrían haber residuos del riesgo (riesgo residual) los cuales serán retenidos.  Los planes deben manejar las consecuencias de estos riesgos si ellos ocurrieran, incluyendo la identificación de los medios de financiar el riesgo. 

         La reducción de la consecuencia y la posibilidad  pueden ser referidas como un control del riesgo.   Tomando el mismo ejemplo de la necesidad de capacitar al personal con respecto al Estatuto Administrativo, siempre quedarán situaciones en las cuales no se cumplirá a cabalidad con este, estas acciones son los riegos que  se deben asumir como entidad.

c.-     Transferir el riesgo: Hace referencia a buscar respaldo y compartir con otro parte del riesgo.  ésta técnica es usada para eliminar el riesgo de un lugar y pasarlo a otro o de un grupo a otro.  Asimismo, el riesgo puede ser minimizado compartiéndolo con otro grupo o dependencia. Como por ejemplo, traspasar los riegos ocasionados en las rutas a las Empresas Aseguradoras a través de una Póliza de Seguros tomada por las Empresas Contratistas a favor de daños a terceros.

4.1.         Plan de Manejo de Riesgos.

ESTRATEGIAS DE MANEJO DEL RIESGO