Manual de Administración de Personal

La presentación de este Manual, constituye el esfuerzo de la EMPRESA, para dotarla de políticas y procedimientos modernos de Administración de Recursos Humanos, que coadyuven por consiguiente a establecer y mantener un ambiente de trabajo, dentro de las normas de eficiencia, idoneidad, dedicación, responsabilidad y lealtad.

Se sientan las bases para realizar un adecuado reclutamiento, para incorporar a la EMPRESA al personal calificado, para desempeñar cada uno de los puestos derivados de su estructura organizacional. Asimismo, define la forma de realizar la inducción y el control del período de prueba. Se establecen procedimientos relacionados con la administración general del personal, como ser: vacaciones, permisos, medidas disciplinarias, obligaciones, prohibiciones, tiempo extraordinario, etc.

El Manual establece los mecanismos para aplicar un sistema de administración de sueldos, capacitación y de evaluación de méritos. Se definen los procedimientos para la terminación de los contratos de trabajo, la forma de manejar los expedientes del personal y el procedimiento para modificar el Manual.

Fundamento legal y técnico

Las disposiciones contenidas en este Manual, están basadas en lo que al efecto establece el Código del Trabajo, el Reglamento Interno de Trabajo y demás Decretos, Acuerdos y Reglamentos aplicables, en concordancia con los métodos y procedimientos modernos, en materia de administración de recursos humanos.

C. CAMPO DE APLICACION

Las disposiciones contenidas en este Manual, serán aplicables a todo el personal de la EMPRESA, con las excepciones que se indiquen en cada caso en particular.

D. NIVELES JERARQUICOS

De acuerdo con los objetivos de la EMPRESA, así como la dimensión de su estructura organizacional, los niveles jerárquicos para la segregación de sus funciones y administración de las políticas y normas generales de personal, que a la vez representan a la Empresa, son:

Presidente Ejecutivo.

Vicepresidente Ejecutivo.

Gerente de Recursos Humanos.

Gerentes de Áreas.

Jefes de Áreas.

Reclutamiento, selección, contratación, inducción y periodo de prueba

I. Política General

Esta Política contiene las normas y procedimientos establecidos por LA EMPRESA, para el proceso de reclutamiento, selección, inducción y la evaluación del período de prueba de su personal.

Los objetivos que se persiguen con esta Política, son los siguientes:

1. Sistematizar la labor de dotación de personal para las dependencias de LA EMPRESA y las Empresas afiliadas.

2. Asegurar la contratación del personal más idóneo para suplir las necesidades de LA EMPRESA en ese sentido.

3. Facilitar la labor de la Gerencia de Recursos Humanos con el asesoramiento técnico administrativo, al resto de las dependencias de LA EMPRESA.

4. Por extensión, la Gerencia de Recursos Humanos de LA EMPRESA, proporcionará los servicios necesarios para dotar a las Empresas afiliadas del personal profesional que éstas requieran.

II. Requisitos de Ingreso

1. Son requisitos para ingresar como empleado a LA EMPRESA, los siguientes:

1.1. Ser hondureño no menor de 16 años.

En casos excepcionales y debidamente calificados, podrán ocupar cargos de dirección, subalternos o de asesoramiento técnico, ciudadanos de otras nacionalidades, siempre bajo contratos especiales, conforme lo establecen el Código del Trabajo y otras leyes aplicables.

Los extranjeros, deberán presentar su pasaporte, el documento de residencia, el permiso para trabajar en el país y fotocopia de los dos últimos documentos.

1.2. Haber aprobado como mínimo la Educación Media.

1.3. Presentar Curriculum Vitae actualizado.

1.4. Llenar la "Solicitud de Empleo", en el formulario que al efecto proporcionará la Gerencia de Recursos Humanos de LA EMPRESA.

1.5. Suministrar 3 fotografías tamaño identidad.

1.6. Presentar constancia de trabajo de su último empleador, indicando el tiempo de servicio, la clase de labor ejecutada y el último sueldo devengado.

1.7. Acreditar y presentar fotocopia de los documentos siguientes:

1.7.1. Tarjeta de Identidad.

1.7.2. Carnet del Instituto Hondureño de Seguridad Social (si ha trabajado con anterioridad).

1.7.3. Título de Graduación o certificado de estudios.

1.7.4. Carnet de Colegiación.

1.7.5. Carnet de Afiliación al RAP FOSOVI

1.7.6. Diplomas sobre cursos recibidos.

1.8. Cumplir con los requisitos mínimos de preparación y experiencia exigidos para el cargo correspondiente.

1.9. Haber aprobado los pasos señalados en el proceso de selección.

2. Son impedimentos para la contratación de personal, los siguientes:

2.1. Los deudores notoriamente morosos.

2.2. Los que hayan sido condenados por delitos que impliquen falta de probidad.

2.3. Los que haya despedido LA EMPRESA o alguna de las Empresas del Grupo.

2.4. Los de conducta notoriamente licenciosa o indecorosa.

2.5. Los que hayan demandado a LA EMPRESA o a algunas de la Empresas del GRUPO.

2.6. Los que estuvieren legal o físicamente inhabilitados para el cargo a desempeñar.

2.7. Los que desempeñen funciones de elección popular u otros empleos remunerados, excepto los de carácter docente siempre que no interfieran en las labores de LA EMPRESA.

III. Procedimiento General para el Reclutamiento

1. Para el Personal de la Vicepresidencia Ejecutiva de Servicios Corporativos:

1.1. El Gerente de Área de quien reporta la posición vacante, prepara la forma "Solicitud de Personal".

1.2. La "Solicitud de Personal" la envía al Vicepresidente Ejecutivo de Servicios Corporativos para su autorización.

1.3. El Vicepresidente de Servicios Corporativos traslada la solicitud al Gerente de Recursos Humanos de LA EMPRESA para que realice el proceso correspondiente.

1.4. El Gerente de Recursos Humanos convoca a concurso interno para llenar la vacante.

2. Para el Personal de las otras Vicepresidencias Ejecutivas de LA EMPRESA, incluyendo a los Funcionarios y Ejecutivos de las Empresas Afiliadas bajo su responsabilidad:

2.1. El Vicepresidente Ejecutivo de LA EMPRESA, prepara la forma "Solicitud de Personal".

2.2. El Vicepresidente Ejecutivo de LA EMPRESA traslada la solicitud al Gerente de Recursos Humanos de LA EMPRESA para que realice el proceso correspondiente.

2.3. El Gerente de Recursos Humanos convoca a concurso interno para llenar la vacante.

IV. Procedimiento de Concurso Interno

1. Cuando haya creación de una nueva plaza o se produzca una vacante, LA EMPRESA someterá a concurso interno la plaza, a fin de fomentar el desarrollo de la carrera administrativa entre su personal y el de las Empresas afiliadas.

2. Para cubrir una vacante, en primer lugar se tomará en cuenta al personal de la Vicepresidencia Ejecutiva en donde se encuentre la vacante, luego al personal de las otras Vicepresidencias Ejecutivas.

Si la vacante se produce en una de las Empresas afiliadas, se convocará a concurso interno dentro de esa empresa; si no hubieren candidatos, se convocará en las otras empresas bajo la responsabilidad de la Vicepresidencia Ejecutiva respectiva y por último, en las otras empresas del Grupo.

3. Los aspirantes a ocupar plazas vacantes en LA EMPRESA, serán evaluados conforme a los siguientes factores:

3.1. Análisis e investigación del historial de trabajo y de antecedentes.

3.2. Las entrevistas, que serán evacuadas así:

3.1.1. Entrevista de Preselección (por el Gerente de Recursos Humanos).

3.1.2. Entrevista de Selección (por el Gerente General de la Empresa afiliada y/o por Vicepresidente Ejecutivo que corresponda y/o por el Presidente Ejecutivo).

De cada entrevista se hará un resumen, el cual será agregado al expediente del candidato.

4. Cuando al finalizar el concurso interno, ninguno de los candidatos haya aprobado el proceso, o al declararse éste desierto, la plaza se someterá a concurso externo.

V. Procedimiento de Concurso Externo

1. Si al practicar el Concurso Interno no se obtuvieren candidatos para cubrir la vacante, se procederá al Concurso Externo.

2. El Gerente de Recursos Humanos utilizará todos los medios disponibles, con el objeto de divulgar la necesidad de llenar una vacante, indicando los requisitos mínimos que debe poseer la persona para optar al puesto, así como las condiciones especiales y otros datos que muestren atractiva la oferta del cargo.

3. Los aspirantes a ocupar plazas vacantes en LA EMPRESA, serán evaluados conforme a los siguientes factores:

3.1. Entrevista de Preselección (por el Gerente de Recursos Humanos).

3.2. Análisis e investigación del historial de trabajo y de antecedentes.

3.3. Resultado de las pruebas sicométricas.

3.4. Estudio Socioeconómico.

3.5. Entrevista de Selección (por el Gerente General de la Empresa afiliada y/o por Vicepresidente Ejecutivo que corresponda y/o por el Presidente Ejecutivo, según el puesto a cubrir).

De cada entrevista se hará un resumen, el cual será agregado al expediente del candidato.

3.6. Examen médico y de laboratorio.

VI. Procedimiento de Selección

1. El aspirante se presentará en la Gerencia de Recursos Humanos en las fechas que se le indique, para cubrir el proceso de selección.

2. Paralelamente al procedimiento indicado en el numeral anterior, el Gerente de Recursos Humanos, solicitará los informes confidenciales complementarios sobre el desenvolvimiento de los candidatos en sus empleos anteriores.

3. El candidato a empleo, previo a su contratación, deberá someterse al estudio socioeconómico, las pruebas sicométricas, el examen médico y de laboratorio, los cuales serán aplicados por el personal profesional de la Gerencia de Recursos Humanos.

4. El Gerente de Recursos Humanos enviará una nómina de candidatos al Ejecutivo que corresponda, la cual contendrá los aspirantes que hayan obtenido mayor evaluación.

5. El Ejecutivo, analiza la nómina de candidatos y realiza las entrevistas necesarias, seleccionando al candidato idóneo para el cargo, no sin antes intercambiar opiniones con el Gerente de Recursos Humanos y otros Ejecutivos que participaren en el proceso de entrevistas.

6. El Gerente de Recursos Humanos ingresará los expedientes de los candidatos, que aprobaron el proceso y que no fueron contratados, en la base de datos para que puedan ser utilizados como fuente para cubrir vacantes futuras; asimismo, notificará a los participantes sobre la decisión tomada.

VII. Procedimiento de Contratación

Una vez que el Gerente General de la Empresa afiliada y/o el Vicepresidente Ejecutivo que corresponda y/o el Presidente Ejecutivo, según el puesto a cubrir, ha entrevistado al candidato y ha dado su autorización, el Gerente de Recursos Humanos se entrevista con el aspirante y procede a girar las instrucciones para la elaboración de la Acción de Personal y del Contrato Individual de Trabajo por Tiempo Indefinido.

VIII. Procedimiento de Inducción

1. El nuevo Funcionario o Ejecutivo, se presenta en la fecha convenida para el inicio de labores en la Gerencia de Recursos Humanos de LA EMPRESA o en la Gerencia de Recursos Humanos de la Empresa afiliada, en donde se le entregará:

1.1. Reglamento Interno de Trabajo.

1.2. Reglamento Especial de Higiene y Seguridad.

1.3. Carnet de Identificación.

1.4. Copia del Contrato Individual de Trabajo.

2. El nuevo Funcionario o Ejecutivo inicia el desarrollo del Programa de Inducción elaborado previamente.

3. Una vez finalizada la etapa de orientación en la Gerencia de Recursos Humanos, el nuevo Funcionario o Ejecutivo será remitido a la Vicepresidencia Ejecutiva y/o a la Empresa afiliada que corresponda, para que continúe su proceso de inducción en el área asignada.

IX. Período de Prueba

1. El período de prueba servirá para apreciar las aptitudes y cualidades del Funcionario o Ejecutivo y a éste la conveniencia o no de laborar para LA EMPRESA.

2. El período de prueba es de sesenta (60) días calendario.

3. Por lo menos cinco días hábiles, previo a la finalización del período de prueba, el Gerente de Recursos Humanos de LA EMPRESA o el Gerente de Recursos Humanos de la Empresa afiliada, consultará al Gerente General de la Empresa afiliada y/o al Vicepresidente Ejecutivo que corresponda y/o al Presidente Ejecutivo, sobre el desempeño del Funcionario o Ejecutivo durante ese período para confirmarle o no su permanencia en el cargo por tiempo indefinido.

4. Si el Funcionario o Ejecutivo es confirmado o no en forma regular, se le hará saber mediante una nota, sobre el particular.

Administración de puestos y sueldos

I. La Administración de Puestos y Sueldos

1. Concepto y Finalidad

La Administración de Puestos y Sueldos es el conjunto de técnicas y procedimientos que buscan lograr equidad interna y competitividad externa en las remuneraciones pagadas al personal de LA EMPRESA, de acuerdo a su contribución relativa al logro de los objetivos generales de la Empresa y a la situación que deben guardar dichas remuneraciones en relación al mercado de sueldos.

2. Funcionamiento

Para asignar adecuadamente las remuneraciones a su personal, se ha implantado para LA EMPRESA, un sistema que técnicamente permite:

2.1. Ser justo y equitativo internamente, porque permite ponderar las diferencias existentes entre los puestos, de acuerdo a las exigencias propias de su desempeño.

2.2. Ser competitivo externamente, porque permite, en el momento que se requiera, comparar las remuneraciones pagadas en LA EMPRESA con las pagadas en puestos similares en otras empresas, a fin de adecuarse al mercado de sueldos y así estar en posición de atraer al personal requerido.

2.3. Ser capaz de recompensar al personal eficiente de acuerdo a su rendimiento, para estar en posición de, además de atraer personal calificado, retener a lo mejor de ese personal.

2.4. Ser fácil de entender y administrar por la sencillez con que está diseñado.

2.5 Ser capaz de soportar los cambios que se presenten en LA EMPRESA, sin necesidad de que se le hagan modificaciones esenciales.

3. Integración

El sistema de administración de puestos y sueldos seleccionados para LA EMPRESA, está integrado de la siguiente manera:

En cuanto a su equidad interna (valuación de puestos):

3.1. Descripción de Puestos;

3.2. Manual de Valuación de Puestos; y

3.3. Comité de Valuación de Puestos.

En cuanto a su competitividad externa:

3.4. Encuestas de Sueldos; y,

3.5. Estudios de incremento en el costo de vida.

En los diferentes apartados siguientes, se explicará cada uno de los elementos que integran el sistema.

Una vez que se haya hecho lo necesario para determinar las bases de la equidad interna y la competitividad externa, LA EMPRESA dictará la política de sueldos que mejor satisfaga sus necesidades, de acuerdo a lo que espera lograr y a su situación económica.

II. Equidad Interna

1. La Valuación de Puestos.

1.1. Concepto y Finalidad.

Uno de los principios que debe cuidar todo sistema de administración de puestos y sueldos, es el garantizar una equidad interna al comparar las remuneraciones asignadas a los diferentes puestos de la organización, en razón a las exigencias propias de su desempeño.

Por lo anterior, podemos definir la "Valuación de Puestos" como el proceso técnico de asignar los puestos con deberes y responsabilidades sustancialmente similares, de tal manera que se pueda usar el mismo título, establecer los mismos requisitos para el reclutamiento de personal y aplicar la misma escala de sueldos con base en el principio de "igual paga por igual trabajo".

III. Descripción de Puestos.

1. Concepto y Finalidad

Es el instrumento administrativo que contiene por escrito, en forma clara y sistemática, la información completa que describe con objetividad los elementos más importantes que constituyen el trabajo, responsabilidad y conjunto de actividades propias de cada puesto en LA EMPRESA.

Al contar con descripciones completas y objetivas, será más fácil comprender cada trabajo y su importancia para la Empresa.

2. Procedimiento

2.1. Se elaborarán descripciones de puestos, en cualquiera de los siguientes casos:

2.2. Todas las descripciones de puestos deberán remitirse a la Gerencia de Recursos Humanos, por el Jefe Inmediato del puesto, para que el Gerente de Recursos Humanos convoque al Comité de Valuación de Puestos y se efectúe el análisis correspondiente.

IV. El Manual de Valuación de Puestos.

1. Concepto y Finalidad.

El Manual de Valuación de Puestos es el instrumento técnico que contiene los elementos necesarios sobre los cuales se asigna una ubicación relativa distinta a los diferentes puestos que integran LA EMPRESA, de acuerdo con su contribución al logro del objetivo general de la Empresa.

2. Integración y Funcionamiento.

2.1. Es difícil asignar una ubicación relativa a cada puesto, si no se cuenta con un sistema apropiado que cumpla con los siguientes requisitos:

2.1.1. Eliminar al máximo los juicios arbitrarios y subjetivos.

2.1.2. Proporcionar a los responsables de la valuación un solo criterio, una misma regla que sirva para medir la contribución relativa de todos los puestos de la Empresa.

2.1.3. Permitir apreciar fácilmente las diferencias cualitativas que sirven para distinguir un puesto de otro.

2.1.4. Ser un instrumento estructurado económicamente, pero que al mismo tiempo sea fácil de comprender y manejar.

V. Método de Alineamiento.

1. Concepto y Finalidad.

Para poder hablar del establecimiento de una equidad interna, una vez que se haya asignado una valuación relativa a cada puesto de LA EMPRESA, se deberán hacer las revisiones necesarias que garanticen un juicio sólido y consistente. Tales revisiones se hacen por el método de "alineamiento".

Dicho método descansa sobre la base de que en el Manual de Valuación de Puestos están contenidas las características de todos los puestos existentes en la organización, desde el más importante hasta el menos importante, y que por lo mismo, al tener a todos los puestos valuados, éstos se podrán acomodar de acuerdo a su importancia, en orden creciente o decreciente dentro de cada grado.

Si sucedió de esa manera, quiere decir que el Comité de Valuación de Puestos, fue acertado y consistente en los juicios emitidos, y si no sucedió así, se tendrá que localizar el error.

2. Funcionamiento.

El Método de Alineamiento consiste básicamente en lo siguiente:

2.1. Alineamiento de los diferentes puestos en orden creciente, de acuerdo a la valuación asignada a cada grado.

2.2. Análisis preliminar por parte de cada miembro del Comité en forma particular, verificando si el orden en que quedaron los puestos de acuerdo a las valuaciones asignadas, es lógica en razón de su importancia relativa para la Empresa.

2.3. Una vez hecho el ordenamiento de acuerdo a lo anterior, el Comité en pleno deberá analizar la valuación de cada puesto grado por grado y discutir mediante fundamentos y razonamientos, la consistencia o inconsistencia de las valuaciones asignadas, hasta llegar a un consenso sobre las mismas.

A estas alturas los razonamientos pueden comprender referencias a los grados y comparaciones entre puestos.

2.4. Hechas las correcciones requeridas, se hará otro alineamiento de los puestos en orden creciente, de acuerdo a los nuevas valuaciones aprobadas con motivo de la revisión.

El Comité de Valuación de Puestos en pleno, hará una última revisión del nuevo alineamiento verificando la estructura lógica del mismo, comparando puestos contra puestos, y haciendo los ajustes necesarios tratando hasta donde sea posible de llegar a un consenso.

VI. El Comité de Valuación de Puestos.

1. Concepto y Finalidad.

El Comité de Valuación de Puestos es el grupo de trabajo integrado por personal de las áreas más representativas de LA EMPRESA, quienes tendrán la responsabilidad de actuar con imparcialidad, objetividad, capacidad, sentido de justicia y conocimiento de la organización, para emitir los juicios que servirán de base a la valuación de cada uno de los diferentes puestos que integran la Empresa.

2. Integración.

El Comité estará integrado por los Vicepresidentes y por el Gerente de Recursos Humanos, en calidad de coordinador y moderador del mismo.

El Gerente de Recursos Humanos, a la vez que moderará y ordenará la participación de los miembros, orientará, dará información adicional y provocará dudas, motivando al Comité a reflexionar, antes de que emitan juicios. Será también, responsabilidad del Gerente de Recursos Humanos, convocar al Comité, cuando haya puestos que requieran valuarse por ser de nueva creación, o por haberse modificado sustancialmente sus funciones, de acuerdo a la información recibida de los Jefes y autorizado por los responsables.

3. Funcionamiento.

El Comité de Valuación de Puestos, funcionará de la siguiente manera:

3.1. El coordinador distribuirá la descripción del puesto que se va a valuar.

3.2. Cada miembro del Comité estudiará individualmente la descripción del puesto, consultando el Manual de Valuación de Puestos.

3.3. El coordinador enseguida iniciará la discusión de cada grado, pidiendo que se den argumentos sobre las valuaciones discrepantes y tratando afanosamente de llegar siempre a conclusiones unánimes.

3.4. Cuando se hayan concluído los análisis, se procederá a verificar la consistencia de los resultados mediante el método de alineamiento.

Para ello se comparará la valuación total y las valuaciones de los puestos en cada grado, hasta obtener una valuación final verificada.

Cuando se agoten los argumentos sin llegar a una conclusión unánime, se votará y se tomará nota de los razonamientos expuestos.

3.5. El coordinador levantará un acta por cada puesto que se valúe.

3.6. El Comité sólo podrá sesionar cuando estén presentes la mitad más uno de sus miembros. Pero es de esperarse que sesione el Comité completo.

3.7. Para que pueda lograrse plenamente el objetivo de equidad interna, es muy importante que el Comité aplique siempre los grados de la misma manera, a fin de obtener consistencia en la valuación de todos los puestos. El coordinador del Comité tendrá la obligación de recordar, cuando sea necesario, los razonamientos usados habitualmente, para con ello reforzar los criterios de valuación que orientarán uniformemente a los miembros del Comité.

3.8. Es conveniente que al iniciar los trabajos, se lean en el Comité los apartados correspondientes de este Manual, para recordar bien el uso preciso de los grados de valuación.

VII. Estructura de Sueldos.

La utilización final de la valuación de puestos, se logra cuando se vierten sus resultados en la preparación de una Estructura de Sueldos.

La Estructura de Sueldos diseñada para LA EMPRESA, se compone de los elementos básicos siguientes:

1. Una serie de escalas formadas para facilitar la administración de sueldos, ya que dentro de ellas es posible agrupar los puestos para fines salariales, según el grado que arroja su respectiva valuación.

Tales escalas han sido formadas con intervalos constantes de (variable) % acumulado.

2. Un rango de sueldos para cada escala, que se divide en "pasos", a través de los cuales se moverá horizontalmente el nivel de remuneración de cada persona, según su actuación en el mismo puesto.

Para determinar el número de pasos del tabulador, se analizaron alternativas sobre el tiempo que podría permanecer el personal de la Empresa, sin cambiar de puesto y se establecieron los extremos mínimos de cada escala.

El sueldo correspondiente a cada paso, se ha calculado a intervalos de (variable) % acumulado, a partir del sueldo mínimo de cada escala.

VIII. La Asignación de Sueldos al Personal de Nuevo Ingreso.

Todas las personas que ingresen a LA EMPRESA, devengarán la cantidad correspondiente al sueldo mínimo asignado a la clase de puesto que corresponda.

Solamente en casos excepcionales, cuando ocurra dificultad de reclutamiento o de retención de personal calificado, se podrá autorizar uno o más pasos dentro de la escala que corresponda.

IX. Aumentos de Sueldo Por Evaluación de Méritos.

Los cambios posteriores de sueldos dentro del tabulador, se relacionan con "aumentos por méritos" y con "aumentos por promoción", los cuales se explican en los apartados siguientes.

El tabulador o estructura, ha sido diseñado de manera que, dentro del rango de cada escala, se puedan otorgar aumentos de sueldo hasta niveles que constituyen un estímulo considerable, para reconocer los méritos del personal en sus respectivos puestos.

La base de los aumentos estará constituída por las evaluaciones al personal, efectuadas conforme al procedimiento que se explica en "Evaluación de Méritos".

A continuación, se sugieren los aumentos que corresponderán a las diferentes calificaciones de méritos, dentro de los límites que se explican a continuación:

Al personal que se considere "Deficiente" no se le otorgará ningún aumento y, por el contrario, se le llamará la atención sobre la necesidad de mejorar sustancialmente su desempeño en el puesto, señalándole las deficiencias que debe corregir.

La medida en que los aumentos y los niveles de sueldo resultantes deben corresponder con justicia a la productividad desplegada en las funciones del puesto

Con base en las evaluaciones de méritos, al cumplirse cada aniversario de ingreso o el aniversario de su última promoción o ascenso, se otorgarán los aumentos por méritos.

X. Aumentos de Sueldo por Promoción.

Cuando un empleado sea promovido a un puesto de escala superior, se le otorgará un aumento de sueldo, a partir de la fecha en que asuma el nuevo cargo, procediéndose como sigue:

1. Se le asignará el sueldo base o mínimo de la nueva escala, siempre que éste sea superior a su sueldo actual en no menos de 15%, de no ser así, se localizará en la nueva escala al paso inmediato siguiente al sueldo actual y sobre ese se agregará un paso más, para determinar el nuevo sueldo.

2. El siguiente período de aumento por evaluación de méritos o rendimiento, tendrá lugar cuando cumpla el aniversario de su promoción.

XI. Aumentos de Sueldo por Enriquecimiento del Puesto.

Cuando se proceda a cambiar de grado a un puesto haberse modificado su contenido, es decir sus funciones, y haber determinado el Comité de Valuación de Puestos una valuación superior a la que tenía, el sueldo del ocupante se ajustará al paso superior más próximo de la nueva escala.

Téngase presente que en estos casos, la modificación de sueldos se atribuye al puesto y no a la persona, ya que no tiene relación alguna con la evaluación de su rendimiento.

XII. Aumentos de Sueldo por Ajuste a la Estructura de Sueldos.

Es importante que la Estructura de Sueldos se mantenga siempre en una relación adecuada con los sueldos que se paguen en el mercado, a fin de que ese instrumento contribuya efectivamente a lograr los objetivos de un sistema de administración de sueldos: ATRAER al personal calificado que se requiere para cumplir con los programas de LA EMPRESA y RETENER al personal eficiente.

Si por no ajustar oportunamente la estructura, los sueldos base o mínimos perdieran actualidad, se tendrá problemas para reclutar buen personal. Igualmente, si los sueldos reales y los máximos de la estructura perdieron actualidad, se correrá el riesgo de que se retiren de la Empresa, o bajen su rendimiento los mejores elementos, por falta de horizontes adecuados de progreso en sus niveles de remuneración.

En una situación como la descrita, deberán evitarse soluciones basadas en ajustes de sueldo por fuera del tabulador, ya que si bien éstos podrían servir para resolver la situación del personal existente, no resuelven aspectos tales como la actualización de los sueldos base para reclutamiento de nuevo personal, o la actualización de los sueldos máximos a que se puede aspirar.

Desde luego, este ajuste se aplicará de inmediato y automáticamente a todo el personal permanente que trabaje en la Empresa y cuyo sueldo se rija por la estructura.

XIII. Aumentos de Sueldo por Costo de Vida.

Cuando el costo de vida registre variaciones extraordinarias, la Presidencia Ejecutiva ordenará los estudios necesarios para establecer los cambios habidos en los niveles de sueldos y en los índices de costo de vida.

Con base a los resultados de esos estudios y evaluando la situación financiera y administrativa de LA EMPRESA, corresponderá a la Presidencia Ejecutiva tomar la política a seguir, y en su caso, la medida en que convenga ajustar la estructura de sueldos.

Será necesario revisar la estructura de sueldo cada año, tomando como base las encuestas de sueldos en el mercado laboral similar a LA EMPRESA, y/o tomando de base el índice de la canasta familiar que prepara el Banco Central de Honduras. Con lo anterior, se habrá de contribuir a proteger al poder adquisitivo de los sueldos frente a los aumentos ordinarios en el costo de vida.

Consecuentemente, cuando se requiera un ajuste general a los niveles de sueldos de LA EMPRESA, deberá afectarse la totalidad de las estructura mediante el desplazamiento de la curva salarial, en la proporción que se apruebe.

Capacitación del personal

I. Política General.

La actividad de la capacitación en el contexto general de la administración de los recursos humanos de LA EMPRESA y de las Empresas afiliadas al Grupo, está íntimamente ligada a otras que la preceden, tales como el proceso de reclutamiento y selección del personal. En tal sentido, se parte del principio que la Empresa utiliza los criterios más convenientes en el reclutamiento y selección de su personal.

El adiestramiento constituye la habilidad o destreza obtenida generalmente en la ejecución del trabajo diario. La capacitación tiene un sentido más amplio. Incluye el adiestramiento, pero su objetivo primordial es suministrar conocimientos, sobre todo en los aspectos técnicos del trabajo, con el propósito de incrementar la productividad del mismo.

La capacitación del empleado en el seno de la Empresa, no pretende sustituir de modo alguno la formación educacional recibida, sino que la complementa por medio de la preparación necesaria y especializada, que le permita enfrentarse en mejores condiciones a su tarea diaria.

Los fines básicos de la política de capacitación, son:

• 1. Promover el desarrollo integral del personal y consecuentemente, el desarrollo de la Empresa.

• 2. Lograr un conocimiento técnico especializado, necesario para el mejor desempeño del cargo.

II. Objetivos.

El objetivo de esta política es de regular el programa de capacitación para el personal de LA EMPRESA y de las Empresas del Grupo, mediante el desarrollo de programas internos, como es la capacitación en servicio, de interés para la Empresa, cualquiera que sea su duración, con el objeto de superar su preparación y hacerlo más apto en el desempeño de su trabajo.

III. Procedimiento General.

1. El Gerente de Recursos Humanos tendrá bajo su responsabilidad la investigación, planificación, organización, ejecución y evaluación de los cursos que se brinden al personal de LA EMPRESA y de las Empresas del Grupo.

2. Es responsabilidad de los propios empleados, de los Gerentes y Vicepresidentes Ejecutivos, velar por la actualización de los conocimientos de sus subalternos, con el propósito de propiciar la eficacia y la eficiencia de los servicios que presta la Empresa.

3. El Gerente de Recursos Humanos de LA EMPRESA presentará al Vicepresidente Ejecutivo de Servicios Corporativos un "Estudio de Necesidades de Capacitación", a corto plazo, para lo cual se levantará la información pertinente, tanto en LA EMPRESA como en las Empresas del Grupo, el cual se mantendrá actualizado periódicamente.

4. La participación en cursos cortos deberá fundamentarse en las necesidades que presente la Empresa, en cada uno de los puestos.

5. El Presidente Ejecutivo, a recomendación del Vicepresidente de Servicios Corporativos y la Vicepresidencia Ejecutiva involucrada, a manera de incentivo podrá otorgar concesiones de tiempo y/o ayudas económicas, para que los empleados puedan realizar estudios mediante cursos cortos técnicos.

6. La concesión de ayudas económicas se considerará, entre otras variables, la evaluación de méritos, la trayectoria laboral, el potencial de desarrollo y el grado de vinculación de los estudios en el beneficio de los procesos ocupacionales de la Empresa.

7. El Gerente de Recursos Humanos coordinará los cursos, cursillos, seminarios, talleres y otros eventos similares que se impartan a los empleados de la Empresa.

8. Todo empleado estará obligado a asistir al evento para el cual haya sido seleccionado.

9. El Gerente de Recursos Humanos hará los arreglos necesarios para que los empleados puedan participar en actividades de capacitación en servicio, que ofrezcan otras instituciones o empresas, dentro y fuera del país.

10. Los costos de participación en cursos cortos, fuera o dentro del país, que no sean concedidos por las entidades patrocinadoras, tales como pasaje de ida y regreso, matrícula, etc., serán sufragados por LA EMPRESA.

11. El Gerente de Recursos Humanos dará seguimiento y evaluación periódica de las actividades de capacitación en servicio.

IV. Políticas de Capacitación y Desarrollo de Personal.

1. Proporcionar capacitación teórica y práctica en el cargo al nuevo empleado. Al respecto, cada Jefe será responsable de diseñar y mantener el Programa de Inducción, que le permita ofrecer esta capacitación y evaluar los resultados para tener una base confiable de la evaluación durante el período de prueba.

2. Realizar estudios dentro de la Empresa, al menos una vez al año, para determinar necesidades reales de capacitación o actualización. Dichos estudios serán coordinados y dirigidos por el Gerente de Recursos Humanos, pero su ejecución corresponde a cada Vicepresidente Ejecutivo en su área respectiva.

3. Procurar el aprovechamiento máximo de las condiciones de infraestructura y recursos de la Empresa, para lograr el desarrollo de actividades de capacitación del personal, mediante cursos o experiencias expuestas por empleados altamente capacitados. El Gerente de Recursos Humanos, debe mantener un registro actualizado de instructores internos en diversas actividades, así como de los locales y equipos disponibles, para llevar a cabo los programas de capacitación.

4. Aprovechar los recursos y organizaciones externas que ofrecen programas de capacitación y actualización, de acuerdo con las necesidades de la Empresa y la disponibilidad de recursos económicos.

5. El Gerente de Recursos Humanos tiene la responsabilidad de facilitar el desarrollo de los programas de capacitación y actualización, de velar por la calidad de los mismos y el cumplimiento de los objetivos preestablecidos.

V. Planificación para el Reemplazo de Ejecutivos.

1. Para realizar una planificación de sustitutos de ejecutivos, es necesario analizar los posibles reemplazos, tanto dentro de la misma área como de otras áreas de la Empresa.

2. Si para determinado puesto se establece que no hay personal con la suficiente preparación y experiencia, se buscarán candidatos potenciales que puedan desarrollarse, para que en un tiempo determinado éste sea un candidato idóneo para el reemplazo.

3. El formulario "Evaluación para el Desarrollo Gerencial" (ANEXO 13), brinda los factores que deben poseer los candidatos para ser considerados como posibles candidatos de reemplazo.

4. El Cuadro de "Planificación de Reemplazo de Ejecutivos" (ANEXO 14), mostrará las personas con potencial para ser sustitutos en posiciones superiores. Asimismo, se planifica quiénes serán los candidatos que consecuentemente puedan sustituir a éstos.

Evaluación de méritos

I. Definición y Propósitos.

1. La evaluación de méritos consiste en establecer requerimientos para medir el rendimiento del empleado, así como proveer la retroalimentación contínua necesaria y el asesoramiento que permita al empleado cumplir con el trabajo acordado.

Los puestos son desarrollados por personas, quienes también presentan diferencias en el desempeño de sus deberes, que es lógico valorarlas equitativamente. Por ejemplo, a dos personas que ocupan puestos similares, el sistema de clasificación de puestos les asigna igual número de puntos, dado que dicho sistema valora los puestos independientemente de las personas que los ocupan; pero una de estas dos personas puede rendir más trabajo que la otra, hacer trabajo de mejor calidad, tener mejor comportamiento y espíritu de equipo, etc. Por lo tanto, no es justo que estos dos empleados perciban el mismo aumento por méritos por el hecho de ocupar puestos similares, cuando hay marcada diferencia en su forma práctica o real de trabajar.

Además de facilitar las decisiones sobre los sueldos, la evaluación de méritos en LA EMPRESA, es un proceso que permite, tanto al supervisor como al empleado, hacer su labor más efectiva y con mayor apertura hacia la evaluación y el rendimiento.

Los propósitos principales de la evaluación de méritos, para el supervisor y el empleado, son los siguientes:

1.1. Objetivos de la Evaluación de Méritos.

El conocimiento preciso y detallado, en un momento dado, de la manera que un empleado ha desempeñado las tareas a él confiadas, durante un período determinado, permite:

1.1.1. Evaluarlo con relación a sus compañeros, sin que ninguna consideración u opinión personal entorpezca dicha evaluación.

1.1.2. Situarlo con relación a la media y determinar si su remuneración corresponde a su valor personal.

1.1.3. Poner en evidencia sus cualidades y utilizarlas lo mejor posible.

1.1.4. Detectar sus defectos e intentar remediarlos por medio de recomendaciones.

1.1.5. Enseñar al propio empleado en qué punto se encuentra, cómo se le juzga y las medidas que deberá tomar para mejorarse.

1.1.6. Proporcionar información a LA EMPRESA, acerca de su personal, completando así el expediente individual, ya que la evaluación constituye un preciso balance de cada empleado.

1.1.7. Servir para el establecimiento de estímulos e incentivos.

1.1.8. Señalar los empleados que merecen, en cada caso, pasar a ocupar puestos de mayor categoría, asumir mayores responsabilidades o cubrir vacantes en otros puestos o en otras dependencias de la Empresa.

En resumen, la evaluación del rendimiento es dejar constancia de la actuación del personal, en las diferentes etapas de su carrera dentro de la Empresa.

1.2. Aclaración de Responsabilidades y Expectativas.

Para iniciar el ciclo de la evaluación, el supervisor y el empleado verifican las responsabilidades y habilidades asociadas con el trabajo, discuten el trabajo por hacer y, si no se ha hecho previamente, establecer cualquier objetivo especial para el período siguiente.

Ambas partes se comprometen a trabajar como un equipo para alcanzar metas específicas. En otras palabras, el proceso empieza con un acuerdo en cuanto a las expectativas y responsabilidades específicas, para que no hayan sorpresas durante el período.

1.3. Reconocimiento del Rendimiento Efectivo, Retroalimentación Útil y Discusión.

Ya que el ciclo de la evaluación empieza por establecer las responsabilidades, metas y expectativas, ambas partes pueden monitorear el progreso del empleado durante el período de la evaluación y tener una base para juzgar el efectivo rendimiento durante ese tiempo. Es crítico que el supervisor también provea retroalimentación informal en una base contínua.