Al tomar Hamel el proceso administrativo como los engranajes mediante los cuales los principios de la gestión empresarial aterrizan en la práctica diaria, su cambio debe venir desde al primer y fundamental eslabón, el hombre como pilar del proceso productivo es quien puede cambiar la forma de producir, pues por mas tecnología o automatización que se introduzca a un proceso productivo, es en ultimas el hombre quien lo manejara, administrara y regirá los destinos de los misma, basado en la calidad de sus decisiones y en su aporte como elemento activo del mismo se dará una mayor o menor capacidad competitiva a la organización.
Ahora bien Gary Hamel luego de un profundo estudio de las empresas pioneras en procesos de innovación administrativa, concluye que existen una serie de factores no tan evidentes, pero fundamentales dentro de un proceso de innovación administrativa mismos que les dan ventajas competitivas que las elevan a la posición de líderes globales.
Describamos cada una de ellas y revisemos en nuestro caso particular que tan avanzados vamos.
Administración de la Ciencia: donde se hace un énfasis en invertir en innovación tecnológica y análisis científico de los procesos, y demás ventajas competitivas que la aplicación de la ciencia podría suministrar a una organización en este aspecto Ecopetrol, ha tenido a través del ICP. Una excelente fuente estudios científicos aplicables a los distintos negocios de la compañía e inclusive se ha hecho acreedora de reconocimiento internacional. En este aspecto considero que nuestro ejemplo a seguir está siguiendo el camino correcto, Aunque los costos de mantener dicho centro de investigación son bastante elevados sus beneficios han sido palpables y ostensibles a través del tiempo.
Asignación de Capital: Se propone una adecuada asignación de recursos a proyectos de innovación con esto se permite hacer la organización más flexible y adaptable en sus procesos. En este ítem se ha intentado hacer algo a través del mecanismo de impulso de ideas por parte de los trabajadores (programa sus ideas valen), en el cual se brinda apoyo a las ideas nuevas post estudio de factibilidad por parte de los directivos de la compañía y se reconocen dividendos dependiendo de las ganancias que genere la idea nueva. Si bien es un paso inicial encaminado hacia el camino correcto de la participación y el empoderamiento de los procesos por parte de las bases, estamos aun años luz de lo que en este tema proponen las teorías de Gary Hamel (mas adelante especificare las razones en las que me argumento para mi apreciación). Aun así se podría considerar que aquí también se está trabajando en algo.
Gestión de los activos intangibles: El autor menciona el éxito de compañías como P&G en los procesos de crear valor agregado a la marca a través de bienes intangibles, lo cual le suministro una ventaja competitiva envidiable sobre sus competidores más cercanos, en este aspecto también considero que a través de la creación de bienes intangibles; su simple imagen como marca registrada es un buen ejemplo, o acaso ¿quien no reconoce al muisca que represento durante muchos años una de las marcas de mayor reputación y respeto en el país? hoy en día y con tan poco tiempo de creada, quien no reconoce la nueva imagen corporativa representada en una iguana, símbolo de capacidad de adaptación pero que hereda el respeto inspirado por aquel muisca de más de 40 años. Ecopetrol va en el camino adecuado en cuanto a la gestión de activos intangibles ítem importante en el proceso de creación de una administración moderna y que le bridaría ventajas competitivas en un posible escenario de erradicación de su monopolio, debiendo que competir directamente con los grandes monstruos multinacionales del negocio de los hidrocarburos.
Aprovechamiento de la sabiduría de cada uno de los empleados: Aquí se pone como ejemplo el sistema de Toyota donde se considera que cada uno de los empleados comunes y corrientes tiene la capacidad de resolver problemas complejos. En este aspecto y tomando en cuenta la complejidad, los riesgos y lo delicado de los procesos productivos desarrollados en la industria del petróleo, considero que Ecopetrol ha sido bastante torpe e incapaz de crear esa capacidad y confianza en sus empleados de niveles más bajos (pero con mayor conocimiento de los procesos), quienes están en contacto directo con los procesos productivos, pues nunca se le ha dado la confianza al trabajador para tomar decisiones encaminadas a solucionar grandes (ni pequeños) problemas sin una supervisión asfixiante, rigurosa y sin la aplicación de un proceso burocrático establecido que la absorbe por completo las capacidades e iniciativas de sus empleados para solucionar problemas de baja mediana y alta complejidad, Un sistema de procedimientos altamente rigurosos, e incuestionables sin una tesis comprobada, impide a dichos empleados intentar soluciones más practicas, espontaneas y quizá más eficientes a los distintos problemas que se pudiesen presentar dentro de los distintos procesos que se desarrollan como parte del negocio.
Construcción de consorcios globales: En esta propuesta se asume que la asociación con empresas del sector podrían hacer la organización mas fuerte permitiéndole competir internacionalmente generando un mejor desempeño por complementación mutua. Ecopetrol está iniciando el proceso de de asociación con compañías del sector que le permiten diversificar su portafolio de productos y servicios la adquisición de empresas constituidas como monómeros de Colombia y la asociación con Petrobras para explorar el bloque norte del Perú en busca de nuevos yacimientos de petróleo podrían ser el camino a seguir en pro de lograr ventajas competitivas basadas en esta propuesta.
Según el autor; en ultimas el objetivo es la construcción de ventajas perdurables para las empresas y para ello la innovación administrativa importa y mucho.
Ahora bien nos podríamos preguntar, ¿Cómo convertir una innovación administrativa en una ventaja competitiva? Pues bueno, según la publicación de Gary Hamel se requiere cumplir una o más de tres condiciones para lograrlo, dichas condiciones son:
La innovación debe estar apoyada en un principio administrativo novedoso. Podríamos traer a colación el proceso de innovación ejecutado por Toyota, el cual se basa en una serie de principios completamente diferentes; relacionados con las capacidades de sus empleados y responsabilidades de sus líderes, en este caso la empresa reconoce en sus trabajadores el ingenio necesario para un mejoramiento continuo, acelerado y permanente. Lo cual le permite obtener de sus trabajadores un rendimiento muy superior a la media de los trabajadores de la competencia. En Ecopetrol, esta condición planteada por el autor no ha sido valorada lo suficiente como para explotarla en beneficio propio, más bien podríamos asegurar que su régimen administrativo con altísimo contenido del modelo burocrático (colmada de vicios burocráticos), ha propiciado la fuga de ideas e iniciativas que le podrían haber dado ventajas competitivas sustanciales; más bien, el bloqueo del desarrollo creativo de los empleados por parte de los mandos medios, quienes ven como una amenaza el desarrollo de dichas capacidades e iniciativas por parte de los empleados al comprometer su estatus quo fundamentado en el modelo burocrático, esto ha propiciado la deserción de elementos altamente creativos, con gran capacidad de aportes innovadores y generadores de desarrollo de los procesos productivo.
Las innovaciones deben ser sistémica y abarcar una amplia gama de métodos y procesos. Ejemplo de ello es el proceso de innovación administrativa implementado por Whirlpool, cuyo desarrollo estaba encaminado a catalizar la innovación de productos y procesos de manera constante, lo cual le produjo resultados bastante favorables a la compañía. En nuestro caso de estudio, Ecopetrol se ha limitado a las innovaciones que se puedan generar a través de su centro de desarrollo e investigación tecnológica (ICP), siendo irrisorias las propuestas, investigaciones y desarrollo de productos provenientes de las plantas de proceso, sub explotando con ello una excelente fuente de conocimiento y desarrollo de productos y servicios nuevos, en planta simplemente se limitan a aplicar lo propuesto (o impuesto), sin cuestionamientos y con muy pocas propuestas de mejora.
Las innovaciones deberían formar parte de un programa constante de invención acelerada que permita la acumulación del proceso en el tiempo, crear ventajas administrativas a base de perseverancia es el principio básico de esta condición, como ejemplo se plantea el proceso de General Electric, organización que a base de insistir en un programa de desarrollo de líderes ha conseguido ventajas significativas en materia de gestión empresarial, entre otras. Para nuestro caso podríamos afirmar que en Ecopetrol no existe un programa constante, continuado y perpetuo de desarrollo de líderes o referente que jalonen los procesos de innovación de la compañía, Inclusive es cuestionable el hecho de que gran parte de sus mando medios de procesos productivos no tengan las mas mínima idea de la administración ni de que es un proceso productivo, pues se han posicionado en sus cargos por su antigüedad, recomendación y/o fidelidad con las políticas burocráticas de la compañía y no por sus capacidades administrativas o conocimientos técnicos respecto al tema, ahora bien si no conocen nada de administración menos podríamos esperar que pudiesen ser líderes o catalizadores de procesos de innovación que otorguen ventajas competitivas. Al tener implantado un sistema altamente Burocrático, estandarizado y protocolizado, sus procesos administrativos para el nivel medio de la organización, son altamente mecanizados, inertes, carentes de herramientas que generen la perturbación tan necesaria para que de manera espontanea se generen necesidades inmediatas cuyo desenlace desencadene en innovación tecnológica de procesos o de productos.
Existen muchos modelos de innovación; innovación operativa (depende en gran parte de la calidad de la infraestructura de los sistemas de computo y se puede ver muy afectada por la aplicación de procesos de subcontratación) , innovación de de productos y/o servicios( El cual se ve afectada por la escaza protección de patentes y los acelerados procesos de innovación tecnológica), Innovación estratégica ( Que es estable cuando se tienen ventajas competitivas que no puedan ser igualadas por la competencia, pero en un mercado globalizado las diferenciaciones de este tipo son temporales y duran lo que la competencia tarda en descifrarlas) y la Innovación administrativa ( la cual difícilmente es descifrable e imitable pues se fundamenta en una revolución de los conceptos y creencias administrativas férreamente arraigadas en las mentes de los administradores y cuya aplicación y supuesta eficacia comprobada, no permiten asimilar cambios sustanciales).
Durante los últimos años todos los aspectos del aparato productivo han venido evolucionando a través de la innovación; aspectos como la tecnología, la técnica, los productos, la estrategia y los modelos empresariales, se han visto afectados en su esencia por el proceso innovador. En cambio procesos como gestión empresarial, gestión organizacional, gerencial y administrativo muy poco has sufrido cambios desde principios del siglo pasado, el autor culpa de esta escasez de ideas evolutivas a una serie de paradigmas infundados como lo son: la mayoría de los gerentes no se consideran inventores, nadie espera que los gerentes sean innovadores sino que conviertan en rentabilidad y crecimiento las ideas de otras personas, muchos administradores dudan que la innovación administrativa audaz sea posible y eso hace que su creatividad evolutiva se vea muy limitada.
Ante la escasez evolutiva de la administración Gary Hamel plantea una serie de pautas que podrían ayudar a un administrador a innovar su gestión.
Lo primero que propone el autor es audacia, pues se cree que los administradores son poco audaces a la hora de elegir los problemas que se deben resolver en pro del proceso innovador, se debe intentar asumir desafíos sin precedentes, sin guiarse por la experiencia de los demás. Si bien no siempre, la solución de grandes problemas genera avances significativos, los pequeños problemas menos podrán aportar al proceso que se quiere ejecutar. Ahora bien los problemas grandes no siempre deben generar grandes riesgos para su solución, la innovación suele ser un proceso iterativo en el cual las soluciones se van presentando con base en ensayos y errores. Además solucionar problemas grandes demanda ingenio, animo y perseverancia condiciones a las cuales se debe acostumbrar si se quiere convertir una innovación administrativa en una ventaja competitiva.
Tras identificar audazmente, ese gran desafío, se deberá descomponerlo en elementos más pequeños y manejables dedicándose así a aquellos sub problemas de mayor impacto, impulsando con ello el proceso innovador.
Para Hamel los principales retos a los que se verán avocadas las empresas de este siglo son:
Acelerar el ritmo de la renovación estratégica , construir una empresa tan ágil como el cambio mismo, aquellas empresas dinosaurio que no logren reinventarse oportunamente tendrán que pagar un alto costo por ello .Pues mientras se percatan que están siendo rezagadas por las que se innovaron oportunamente perderán grandes cantidades de dinero deberán invertir aun mas capital en el proceso de intentar recuperar su posición en el mercado que muy difícilmente lograran recuperar, cuando se pierde por este concepto.
Nuestra era se distingue por la aceleración vertiginosa del cambio, la adaptabilidad de las organizaciones e individuos pasara por sus más duras pruebas en los próximos decenios. De ahí que se requiera convertir el cambio profundo en una especie de proceso autónomo para construir organizaciones capaces de renovarse continuamente sin necesidad que haya una crisis que la avoque a ello.
Existe una tendencia administrativa a la negación cuando se es exitoso y se deja de serlo, inicialmente los gerentes desechan los sucesos preocupantes por considerarlos poco probables o inconsecuentes, después se racionalizan y se les califica de aberrantes o irremediables, luego se mitigan a través de acciones defensivas y finalmente (aunque no siempre) se encaran como debe ser un ejemplo de ello fue el gran fracaso de las casas disqueras quienes nunca vieron como amenaza la música descargada desde la red.
Muchas estrategias no son favorable a los procesos de innovación, pues es muy difícil predecir cuales ideas serán prosperas y productivas y cuáles no, de ahí que el proceso de innovación sufra de sobre manera cuando altos ejecutivos exigen garantías solidas de un éxito futuro antes de invertir capital y talento en nuevas ideas. Muchas veces el verdadero obstáculo para la renovación no es la falta de talento y alternativas, sino la falta de flexibilidad en la asignación de recursos. Pues al tener objetivos económicos con sus procesos productivos muchos administradores son rehaceos a invertir en procesos nuevos con un alto grado de incertidumbre., y si a ello le sumamos que cuando un empleado de nivel medio o inferior tiene una nueva idea, solo hay una fuente de recursos, la cadena de mando con lo cual el proyecto está destinado a confluir con las prioridades de corto plazo del jefe o destinado a morir por falta de inversión. En Ecopetrol esto sucede constantemente, pues por ser empresa mixta tiene un altísimo grado de exigencia económica y los gerentes de negocios jamás desvían su enfoque en los procesos productivos instalados para dedicarse a procesos nuevos sin conocer su grado de rendimiento económico, máxime cuando los procesos instalados son de altos rendimientos financieros y les permiten llegar mas fácilmente a lograr sus objetivos económicos. Si a ello le sumamos la rígida estructura piramidal de Ecopetrol, una idea nueva de un empleado de bajo nivel está prácticamente destinada a morir antes de nacer pues requiere un filtro tan amplio (aproximadamente 15 ó 20 escalas jerárquicas y multidisciplinarias) que es casi imposible llegar a la persona que le pudiese interesar y que podría asignar recursos, una prueba de ello es que en una ocasión intente obtener una cita con el presidente de Ecopetrol en una visita a las oficinas centrales de Ecopetrol en Bogotá para hacerle un planteamiento nuevo respecto a un conflicto sindical que viene generando altos costos económicos a la administración de la empresa y se me informo por parte de su secretaria personal que solo me podría atender 4 meses después de mi solicitud, esto cuando debía regresar a mi sitio de trabajo a los 2 días después mi visita.
A mi modo de ver existían muchos factores que hacían innecesaria una evolución de la administración, pero hoy por hoy vemos como esos factores que protegían la producción y permitían un estatus quo de la administración gracias a la estabilidad de resultados que ofrecían dichos factores, enumeremos loa más importantes factores de estabilidad derrumbados por el proceso de evolución de los mercados: uno de ellos es la desreglamentación y liberalización del comercio, el poder de la red hace innecesaria una infraestructura global para llegar al mercado mundial, la desintegración de las compañías grandes por vía de la desverticalización y la tercerización ha ayudado a incursionar a nuevas empresas en el mercado, alta competencia de múltiples empresas con costos excesivamente bajos, aniquilación de márgenes por parte de los clientes gracias a la información obtenida a través de la red, eliminación de costos de transacción a través de la red, aniquilación de los monopolios de distribución cada vez se ven más amenazados por las facilidades ofrecidas por la internet, en pocas palabras cada vez se eliminan mas las barreras de ingreso a nuevos mercados y por ende a nuevos competidores, que desestabilizan dicho estado de estabilidad de los mercados establecidos.
Se dice que la creatividad viene innata en todos los seres humanos, todos los hombres son creativos en algún ámbito de su existencia y la historia demuestra que la innovación casi siempre proviene de donde menos se espera. La creatividad como una aptitud humana puede ser reforzada por medio de la instrucción y la práctica, es por eso que si las personas no son creativas en el trabajo, no es por falta de imaginación sino por falta de oportunidades y dicha falta de oportunidades conducen a que las empresas desperdicien constantemente una cantidad prodigiosa de talento creativo, el creer que un grupo de talentosos creativos ingeniosos puede remplazar a toda una multitud de empleados dando rienda suelta a sus instintos creativos es un error común en el medio empresarial, ejemplos como Toyota, certifican que es más productivo aprovechar la capacidad de todos los empleado y no solo unos pocos para resolver los problemas más complicados de la compañía.
Existen muchos riesgos en el proceso de la innovación, que por lo general es muy difícil decidir si se asumen o no por la serie de incertidumbres mencionadas hasta el momento, pero en muchos casos incluido el caso de estudio (Ecopetrol) las grandes compañías están prestas a asumir dichos riesgos con tal de incentivar la evolución de sus procesos, pero existe en esas mismas organizaciones un lastre que frena de lleno los procesos; son los modelos mentales anticuados (que en Ecopetrol existen por cantidades). Los directivos anticuados (que en Ecopetrol son casi todos, porque recordemos que en su burocracia, la antigüedad es importante para escalar en la pirámide organizacional), suelen tener buena parte de su capital emocional invertido en la estrategia imperante.
En un mundo donde la necesidad de responder de inmediato fragmenta la atención humana, no hay tiempo para pensar y la innovación requiere tiempo, tiempo para soñar, para reflexionar, para aprender, para inventar y tiempo para experimentar sin interrupciones, de ahí que sea imposible crear cosas interesantes en medio de la prisa constante o bajo un esquema de trabajo rígido de 6am a 6pm y más. De ahí que las empresas exitosas en innovación han permitido a sus empleados dedicar un porcentaje de su tiempo en el trabajo a proyectos que nada tengan que ver con su trabajo diario, dedicado a sus pasiones a sus sueños, etc. Pero hoy en día pareciera que a los empleados se le esfumaran en el aire su creatividad y flexibilidad, esto en gran parte se debe a los principios y procesos que fomentan la disciplina, la puntualidad, la economía, la racionalidad y el orden, aniquilando de antemano el espíritu artístico, la rebeldía, la originalidad, la audacia y el entusiasmo pilares del proceso creativo de ahí que estudios recientes concluyan que cerca del 85% de los integrantes de la fuerza laboral del mundo da menos de lo que podrían dar, es por ello que se requiere una revolución administrativa sin precedentes para inspirar a esos seres humanos y aprovechar todo ese potencial sub explotado.
Hay una serie de capacidades humanas que contribuyen al éxito competitivo y se pueden organizar en orden de menor a mayor aporte al éxito.
La de menor aporte es la obediencia, luego tenemos la diligencia, más arriba y con un mayor aporte están, el conocimiento y el intelecto, más arriba, la iniciativa, por encima de ella está la creatividad y en la cima tenemos la pasión pues es el medio por el cual la intención se convierte en realización, los mecanismos administrativo actualmente instalados en la mayoría de las organizaciones pueden obligar a las personas a ser obedientes pero difícilmente logran fomentar la creatividad y el compromiso, así que quien desee contribuciones de sus empleados tendrá que mantener el gerente tipo principio de siglo atado muy dentro donde no pueda coartar la iniciativa de sus empleados con metodologías consideradas casi primitivas.
Las burocracias (como la de Ecopetrol) son muy buenas para agregar esfuerzos y coordinar actividades de muchas personas con funciones diversas, pero no son muy buenas para movilizar esfuerzos, para inspirar a las personas a dar mucho mas de si mismas, para este objetivo son mas practicas las comunidades. Prueba de ello se puede dar cuando en los últimos estudios de clima laboral contratados por Ecopetrol con la firma internacional especializada en el tema Great Place to Work, los resultados dijeron que un alto porcentaje de los empleados del común se sentían muy orgullosos de trabajar en la empresa mas grande del país, pero contradictoriamente, muy pocos de esos empleados sentían responsabilidad por los resultados corporativos, considerando eso una responsabilidad de la alta administración que estaba muy lejos de su influencia y que su aporte simplemente , se debería limitar a hacer lo que le corresponde según el régimen burocrático, lo que demuestra que no existe un propósito común alineado con los objetivos organizacionales, el cual movilice a todos los elementos de la compañía hacia una meta única, permitiéndoles ahondar esfuerzos y suministrar aportes que permitan lograr dichos objetivos macro.
La creación de una comunidad demanda muchos mecanismos de seguimiento y control que no sean invasivos, entonces es cuando el ejemplo de Whole foods nos sirve como referencia pues sus políticas están enmarcadas por una serie de conceptos arraigados en sus empleados, quienes tienen el control y la responsabilidad de las operaciones de la compañía, dándoles libertades y responsabilidades, conformando pequeñas comunidades competitivas entre ellas, teniendo una misión social, pero con utilidades jugosas, todos estos contrastes cuidadosamente manejados han dado ventajas competitivas al negocio.
También se puede optar por la creación de una democracia innovadora, como lo hecho por W.L. Gore una organización donde los asociados pasan más tiempo innovando que lisonjeando al jefe, su sistema democrático, nace de la necesidad de crear un sistema administrativo propicio para la innovación. Acabando de plano con el precepto de la estructura jerárquica, basa su innovación administrativa en una estructura completamente plana, donde no hay niveles dentro de la gerencia ni tampoco organigrama, pocas personas ostentan cargos y nadie tiene jefe, al igual que Whole foods market las unidades operativas son unos grupos reducidos de autogestión cuyas metas son ganar dinero y pasarla bien. En su estructura tipo entramado donde todos y cada uno de los individuos de la organización están conectados entre sí con líneas de comunicación directas de persona a persona y de equipo a equipo, con el objetivo de servir a pares y no a un jefe.
Si bien en Gore no hay rangos, ni títulos, ni jefes, algunos empleados han ganado el apelativo de líderes, el cual no se gana por antigüedad, títulos o recomendaciones, simplemente se otorga este apelativo cuando sus pares piensan que se merece. Los líderes elegidos por sus pares deben ganarse una y otra vez la lealtad de sus colegas para conservar su autoridad. Esto garantiza que la principal responsabilidad del líder sea para con sus seguidores. En nuestro país aun resulta difícil creer que se pueda implantar un sistemas de este tipo, máxime cuando estamos acostumbrados a ver líderes políticos, populistas y corruptos, me parecería un buen laboratorio intentar aplicar un mecanismo de este tipo para nombrar los lideres de una empresa como Ecopetrol, máxime cuando la innovación gerencial de este tipo, siempre trae con sigo una redistribución del poder hacia abajo y hacia afuera.
Pero lo más importante no es crear una ventaja competitiva en un momento del tiempo sino una ventaja que evolucione y perdure en el tiempo, pues la rentabilidad del mañana depende de la capacidad para evolucionar hoy, y las innovaciones que humanizan el trabajo son las que tienen la mayor oportunidad de prosperar y existe la certeza que contribuyen a reclutar los mejores elementos del mercado laboral.
Para los administradores el conjunto de creencias muchas veces tacitas y jamás cuestionadas les atan al estado actual de las cosas, convirtiéndose en el enemigo mortal de la innovación. Los paradigmas dominantes trasmitidos hereditariamente de una generación a otra sin ser cuestionados en su pertinencia ante los nuevos contextos productivos y evolutivos; bloquean la innovación fundamentada en el saber convencional, pero el futuro castigara ese aferramiento a la concentración del poder, y mientras más se consolide el poder en manos de unos pocos, menos maleable y adaptable será el sistema.
Genera interés una frase del Gary Hamel que afirma que quien desee ser un líder importante debe desarrollar un producto que atraiga a millones de usuarios; eso hace que los desarrolladores mantengan su atención puesta en problemas del mundo real, además la fe ciega en la eficacia de las retribuciones económicas puede impedirle a los gerentes reconocer el poder del propósito y la pasión como mecanismos generadores de esfuerzo individual.
Para el autor hay 9 frases que funcionarían como guía espiritual en pro de jalonar procesos innovadores los cuales me parece de vital importancia dejar consignados:
1. Para resolver un problema sistemático es necesario conocer sus raíces sistémicas.
2. Es más fácil y seguro, por lo menos inicialmente complementar un proceso de gestión existente que remplazarlo. (adelantar el nuevo en paralelo con el viejo).
3. Hay que comprometerse con metas revolucionarias pero proceder a pasos evolutivos.
4. Hay que tener claridad de que los indicadores de desempeño de la innovación estén diseñados para mejorar.
5. Comenzar por experimentar en el "patio trasero" , donde los riesgos políticos sean menores
6. Hay que apoyarse en voluntarios siempre que sea posible
7. Se debe disipar las posibles objeciones haciendo que los experimentos sean amenos e informales.
8. Se debe proceder de manera iterativa: experimentar, aprender, experimentar nuevamente, aprender más, etc.
9. No se debe tirar la toalla, los innovadores persevera y logran.
Conclusiones
Las teorías administrativas del siglo pasado fueron muy practicas en su momento dadas las condiciones de la época en las que se implementaron, pero hoy en día; debido las nuevas exigencias de los mercados, se hace necesario innovar y evolucionar los procesos administrativos, en pro de hacer las organizaciones más adaptables a los cambios.
La tendencia de la administración moderna es a la humanización de los sistemas productivos, para con ello obtener ventajas competitivas apoyados en la creatividad del pleno de la nomina de empleados y no de unos pocos creativos.
La democratización en las decisiones y la implicación y el empoderamiento de los trabajadores hace las organizaciones más adaptables a los cambios exigidos por los nuevos mercados.
La supervisión se debe ir disminuyendo cada vez mas tendiendo a sistemas de autogestión, que han demostrado ser más eficientes.
Se deben desechar todos los conceptos y preceptos administrativos heredados e intentar cambiar paradigmas administrativos que perjudican seriamente el proceso creativo en todos los niveles de la organización, acarreando con ello un atraso en los procesos de innovación.
Las organizaciones que no inicien un proceso de innovación administrativa, y creatividad evolutiva constante, están llamadas a desaparecer o a pagar muy caro su retraso, pues está comprobado que por insistir en procesos tradicionales administrativos, muchas de las grandes organizaciones han perdido su posición en el mercado y muy difícilmente llegaran a recuperarlo.
No se debe tener a invertir en innovación y se debe ser equitativo a la hora de juzgar la productividad de un proceso innovador, pues si se compara con procesos establecidos, se condenaran a muerte procesos que a mediano o largo plazo pueden generar ventajas competitivas ostensible.
El proceso innovador debe ser constante y permanente e insistente, inclusive se debe considerar como política organizacional.
Podríamos concluir que en nuestro país estamos bastante atrasados en procesos de innovación administrativa (si tomamos como referente la primera empresa del país Ecopetrol S.A) si bien se han dado unos primeros pasos el ritmo de innovación es bastante lento y poco evolutivo, hay mucho por hacer y proponer desde la academia en pro de contribuir con dicha evolución organizacional, para con ello ayudar a que nuestras organizaciones sean sostenibles en tiempo en un mercado cada vez más exigente y cambiante.
Bibliografía
Teoría Administrativa – MBA Beatriz Herrera Meza Mayo, 2009.
El futuro de la Administración – Gary Hamel & Bill Breen – Editorial Norma, 2008
Autor:
Ing. Edwin Piedrahta Macias
Maestría en Administración de Empresas
Cohorte 40
Universidad Santo Tomas Bucaramnaga
2010
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