Las principales características son la orientación al marketing, organización del servicio, generación de clientes, retención de clientes y marketing interno. Mientras tanto, en 1992, Webster (citado por Rust y Oliver, 1994, p. 12) desarrolló estrategias metodológicas para facilitar el proceso. Rust y Oliver anotan cómo descuidar estas áreas clave obstaculizará la prestación del servicio de calidad.
Por otro lado, Albrecht (1988), enfoca su estudio a los dos primeros elementos de Berry, desarrollando el análisis de la organización y estableciendo cómo enfocarla a prestar un servicio de calidad, pero también se encarga de aspectos relativos al ambiente del servicio externo.
Para el ambiente externo, Bitner (1992) resumió en lo que llamó servicescape o panorama del servicio, algunas dimensiones que forman un ambiente holístico. El ambiente, los elementos simbólicos, el espacio y su función lo determinan. Ward, Bitner y Barnes (1992) mostraron algunos ejemplos específicos de la aplicación de una metodología para medir los principales elementos que los consumidores perciben en el ambiente del servicio.
Finalmente, Solomon, Suprenant, Czepiel y Gutman (1985) vinculan el proceso de entrega del servicio al "desarrollo del papel", es decir, a la forma en que se presta el servicio. El estudio de la calidad se centra en los encuentros con los consumidores, en palabras de otros como Grönroos (1994) o Albrecht (1988), los momentos de la verdad.
JOHNSON, TSIROS & LANCIONI (1995).
A partir de la teoría general de sistemas estos autores modelan la calidad del
Servicio en la que distinguen tres dimensiones.
Input.- En esta dimensión se considera si existen condiciones para que pueda realizarse el servicio tales como: la infraestructura necesaria para dotar el servicio, si las áreas están apropiadamente amuebladas, limpias y listas, y si previamente se han seleccionado los proveedores adecuados; el conocimiento y habilidades que posean los empleados es un input crítico. Los inputs deben adquirirse de otros sistemas o bajo el estudio de sistemas.
Process.- Se refiere a la calidad de la interacción entre proveedores y consumidores, esto es cuando el servicio se produce, ya que producción y consumo son inseparables Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985), los consumidores frecuentemente interactúan con el personal de servicio y así se ven directamente afectados por el proceso de producción del servicio. Accesibilidad, disponibilidad, cortesía, y propiedad para la respuesta forman parte del proceso de calidad.
Output.- La tercera dimensión del modelo, es una medición de lo que ha sido producido como un resultado de proveer el servicio. Regularmente implica un cambio en el estado físico o mental del consumidor o un cambio en alguna de sus posesiones. Los outputs de un sistema son provenientes de otros sistemas, adquiridos por los consumidores para su propio uso, consumidos por el mismo sistema en un subsecuente ciclo productivo. Cuando esto sucede así se denomina retroalimentación. Un ejemplo puede ser la experiencia que adquieren los empleados de un servicio determinado y que es aplicado a otro servicio o a futuros servicios para hacerlos mas eficientes.
Con objeto de demostrar su modelo Johnson y Tsiros desarrollaron dos estudios empíricos, los cuales persiguen dos objetivos:
1.- Identificar los componentes de cada una de las tres dimensiones de la calidad y determinar en que grado dichas dimensiones explican la varianza en las percepciones totales de calidad.
2.- Determinar el grado en el que el marco y sus sistemas de medición podrían ser generalizados a través de diferentes tipos de servicios.
El primer estudio se elaboró en empresas de tres sectores de servicios:
Restaurantes, Bancos y Transporte Público. El estudio fue conducido por medio de 195 encuestas aplicadas a estudiantes, en las que estos deberían responder si habían usado alguna vez por lo menos en las últimas cuatro semanas alguno de los servicios mencionados, y en que dimensión usando la escala de 5 puntos de Likert.
El segundo estudio con objeto de verificar un tanto los resultados del estudio uno, se usó un método diferente. Se aplicó una entrevista centrada en grupo, a 8 grupos de estudiantes graduados en negocios, para que estos discutieran la calidad de los servicios de una de 4 clases de servicio (restaurantes, cambios de aceite, lavado de autos y viajes por avión). Cada servicio fue discutido por dos grupos de aproximadamente 8 miembros cada uno. Los elementos representativos encontrados fueron clasificados para cada una de las dimensiones del modelo: 39% para inputs; 45% para proceso y 16% para outputs.
RESULTADOS
Dentro de sus conclusiones Johnson observan que sus resultados demuestran
Que los consumidores de servicios consideran aspectos de inputs de servicio, proceso del servicio y outputs del servicio cuando hacen evaluaciones de calidad. Destacan la inmensa necesidad de sistemas de medición dentro de las industrias de servicios, los que ayudarán a los gerentes a desarrollar apropiadamente estándares de calidad que mas seguramente representen las actividades que resulten de la provisión del servicio.
El enfoque de sistemas permite a los gerentes tener un punto de vista más amplio de sus tareas, a identificar subsistemas que se reduzcan a través de las áreas funcionales; relacionar sus objetivos con los objetivos de la organización; permite a la organización estructurar diferentes subsistemas de una manera consistente con los sistemas de objetivos globales.
Con el entendimiento de las dinámicas implicadas en los procesos de alta calidad del servicio, los gerentes deben ser capaces de desarrollar planes de servicio que contengan objetivos realizables, presupuestos adecuados, resultados alcanzables para sus empresas.
Buttle
Estos planes deben contemplar estrategias de servicios que sean rentables para la Organización, así como los factores Buttle (1996) Hace una crítica severa y constructiva al modelo SERVQUAL en función de factores teóricos y operacionales, que podemos resumir como sigue:
Factores Teóricos:
Objeciones al Paradigma: El SERVQUAL está basado en un paradigma disconforme más que en un paradigma de actitudes; y el SERVQUAL falla para al hacer uso de la teoría económica, de la estadística y de la psicología.
Modelo de Gap: existe mínima evidencia de que los consumidores analizan la calidad del servicio en términos de las diferencias de percepciones menos expectativas.
Orientación del Proceso: El SERVQUAL se enfoca en el proceso de la entrega del servicio, no en los resultados del encuentro del servicio.
Dimensionalidad: Las cinco dimensiones del SERVQUAL no son universales, el número de dimensiones que comprende el SERVQUAL está contextualizado, los puntos no siempre representan a los factores que a priori se podría esperar, y hay un alto grado de intercorrelación entre las cinco dimensiones.
Factores Operacionales
Expectativas: El término expectativas es de naturaleza plural, los consumidores usan los estándares mas que las expectativas para evaluar calidad del servicio; y el SERVQUAL falla para medir absolutamente las expectativas de calidad del servicio.
Composición de cada uno de los puntos.- Cuatro de cinco puntos no son capaces de capturar la variabilidad dentro de cada dimensión de la calidad del servicio.
Momentos de exactitud: Los análisis de los consumidores acerca de la calidad del servicio pueden variar de "boca en boca".
Polaridad: La polaridad inversa de cada punto dentro de la escala causa un correspondiente error.
Puntos de la escala: Los siete puntos de la escala Likert fallan.
Dos administraciones: Dos administraciones del instrumento causan aburrimiento y confusión.
Conclusiones de Buttle
El SERVQUAL indudablemente ha tenido un mayor impacto en las comunidades académicas y de negocios. En su revisión incluye un buen número de asuntos teóricos y operacionales que son concernientes a los usuarios del modelo. Ya que la mayoría de estos, se refieren a la validación del constructo y a la validación nominal, las conclusiones de Buttle se enfocan principalmente a la revisión breve de la naturaleza y significado de la validación.
La validación nominal se refiere al grado en el que una escala mide lo que se propone medir.
La validación del constructo generalmente es usada para referirse a la correspondencia vertical entre un constructo que es inobservable, el nivel conceptual y un proyecto de medición que se coloque en un nivel operacional. En un sentido ideal, el término significa un análisis de medición de la magnitud y dirección de:
Todas las características.
Solamente las características del constructo propuestas para análisis
El constructo tiene varias formas de validación:
1. Validación Nomológica. Correlación de las medidas teóricamente predecibles con
constructos diferentes pero relacionados. (In) satisfacción del cliente, actitud de
servicio, conservación y deserción del cliente.
2. Validación Convergente.- Es la dimensión en la que la escala se correlaciona con otras medidas del mismo constructo.
3. Validación Discriminante.- Es la dimensión en la que una medida no se correlaciona con otras medidas de las que se pretende diferenciar.
Las críticas de Buttle indican la necesidad imperante de investigación, para romper con las dudas acerca de si los consumidores rutinariamente analizan la calidad de servicio en términos de Expectativas y Percepciones.
Diseño y análisis de cuestionarios de calidad
El cuestionario es un instrumento de obtención de datos estructurados cuya finalidad es homogeneizar las respuestas de los individuos al responder todas a las mismas preguntas y con el mismo orden para facilitar el tratamiento posterior de los datos.
Con el propósito de evaluar la calidad de servicio, las empresas pueden emplear cuestionarios con escalas estandarizadas como el SERVQUAL o el SERVPERF cuya finalidad y validez ya ha sido demostrada por diversos investigadores y son considerados instrumentos de medidas validos en diversos contextos, por lo contrario, pueden construir un cuestionario especifico creado exclusivamente para conocer como valora su servicio el cliente. En este apartado vamos a centrarnos en como se diseña y elabora un cuestionario de calidad.
En general, podemos establecer cinco fases que se deben seguir en el diseño y la elaboración de un cuestionario para medir la satisfacción del cliente.
Determinar las preguntas o ítems a incluir
Seleccionar el formato de respuesta
Redactar la introducción al cuestionario
Pretest del cuestionario
Evaluación de la escala medida
A continuación, vamos a explicar muy brevemente en que consiste cada una de estas etapas. Queremos apuntar que en la práctica empresarial las escalas de medición de la calidad se basan normalmente en las percepciones de los clientes, aunque los cuestionarios pueden incluir escalas que valoran las expectativas y escalas que valoran las percepciones.
1- Determinar las preguntas o ítems a incluir.
En primer lugar hay que identificar antes de la elaboración del cuestionario las dimensiones de la calidad de servicio mas importantes del punto de vista del cliente mediante técnicas como la dinámica de grupo, entrevistas personales al cliente, etc. Ellos constituyen la base sobre la que formular preguntas.
Es muy importante el tener en cuenta que estamos valorando la calidad del servicio, por lo que los ítems o preguntas que compondrán el cuestionario final siempre han de recoger aspectos valorados e importantes desde la perspectiva del cliente. Resulta un error bastante frecuente que los directivos formulen una serie de preguntas del cuestionario sobre los aspectos del servicio que ellos creen que son importantes para el cliente. Esto contribuirá a la aparición de la deficiencia 1 del modelo, explicando anteriormente ya que la calidad debe valorarse siempre desde la óptica de los clientes.
Entre los diferentes tipos de preguntas que se pueden incluir en un cuestionario podemos mencionar para medir la calidad de servicio. Así, los tipos de preguntas se pueden clasificar de las siguientes maneras:
En función del grado de libertad para responder:
Preguntas abiertas: son aquellas en las que se deja total libertad al entrevistado para responder. Entre sus ventajas figuran que son mas fáciles de formular y que permiten a veces obtener más información; sin embargo, dificultan la tarea de codificación de los datos. Son muy utilizadas para recoger sugerencias o quejas. Por ejemplo, "cual es el principal motivo por el que viajas?" (se anota la respuesta literal)
Preguntas cerradas: aquellas en las que se propone un numero fijo y determinado de alternativas de respuesta. Esto facilita la tarea tanto al entrevistado como al entrevistador a la hora de codificar las respuestas.
Preguntas mixtas: son preguntas cerradas en las que una de las posibles respuestas es abierta, normalmente bajo la opción "otro a, indicar cual", por si la respuesta del entrevistado no encaja con ninguna de las opciones propuestas.
En función de las alternativas de respuesta:
Preguntas dicotómicas: aquellas preguntas cerradas en las que se presentan dos alternativas de respuesta mutuamente excluyente, es decir, no caben opciones intermedias (por ejemplo "te gusta viajar?"). en algunos casos es conveniente incluir la alternativa de "no sabe/no contesta".
Preguntas con opción múltiple: aquellas preguntas cerradas en las que se ofrecen diferentes opciones de respuesta, que deben incluir todas las alternativas, y que estas no se solapen. Se suele incluir la opción de "otros". Se pueden plantear para que el entrevistado escoja varias respuestas o solo una de ellas.
En función del objetivo:
Preguntas de inicio: se suelen incluir al principio del cuestionario y su objetivo es despertar interés en el entrevistado y crear un clima de confianza.
Preguntas filtro: se utilizan para marcar la secuencia de las preguntas siguientes, ya que se van seleccionando las preguntas y los entrevistados que interesan
Preguntas de control: sirven para comprobar la veracidad y coherencia de alguna respuesta. Comprueban la calidad de la información recibida. Se pueden formular repitiendo alguna pregunta modificando su redacción para verificar posteriormente si ambas respuestas son iguales.
Preguntas de clasificación: sirven para describir las características objetivas y generales de los entrevistados, como datos demográficos, económicos, sociales, situación familiar, etc. Se suelen situar al fin del cuestionario.
La características que debe reunir las preguntas del cuestionario son principalmente claridad y concisión. Las preguntas deben ser concisas. Si son demasiado largas hacen que el cuestionario resulte demasiado extenso para el cliente. Además, se debe evitar la ambigüedad que puede conducir a respuestas equivocadas. no se debe utilizar palabras que puedan tener diferentes interpretaciones. Las preguntas deben ser fácilmente comprensibles para el entrevistado. También tienen que ser neutrales, es decir que no induzca a responder hacia un determinado sentido por ejemplo "le gustaría pagar menos por su billete de avión?", en lugar de "(le gustaría pagar menos por su billete de avión si no sirvieran comida abordo?"). hay que evitar las preguntas dobles (por ejemplo: "cada cuanto tiempo y donde viaja?").
En definitiva las preguntas del cuestionario deben hacer que este sea fácil de leer y de contestar para el cliente.
Respecto al numero de preguntas a incluir hay que considerar que el cuestionario debe ser breve pero lo suficientemente extenso para recabar toda la información que se desea obtener.
2 Selección de formato de respuesta
El formato de respuesta determina el modo en que los clientes pueden responder a las preguntas del cuestionario.
Para preguntas que no sean abiertas pueden emplearse diferentes formatos de respuesta. Entre los distintos formatos de respuestas existentes, los mas utilizados en la escala de evaluación de la satisfacción del cliente son dos: formato de escala checklist y formato de escala Likert.
El formato de checklist consiste en la enumeración de un listado de ítems a los cuales los clientes contestan "si" o "no". La contestación "si" corresponde si el ítem de satisfacción refleja el servicio o producto recibido y la contestación "no" procede si el ítem no refleja en servicio o producto recibido. La calidad del servicio se valora en función del numero de características valorada positivamente. Cuando mayor sea el numero de respuestas positivas obtenidas, mejor a sido el servicio prestado.
La ventaja de utilizar este formato es la facilidad con que los clientes puedan responder a las preguntas. Solo analizan si el ítem describe o no el servicio que han recibido.
El formato tipo Likert presta en un continuo bipolar distintas alternativas de respuesta, donde el extremo inferior es una respuesta negativa mientras que el extremo superior es una respuesta positiva.
La utilización del formato tipo Likert en lugar del checklist presenta algunas ventajas. El formato tipo Likert al presentar mas opciones de respuesta permite a los clientes que expresen el grado de opinión sobre la calidad recibida del servicio o producto frente a limitarle la respuesta a un "si" o un "no". Además, estadísticamente las escalas con cinco opciones de respuesta presentan mayor fiabilidad que las que poseen dos.
Por ultimo, hay que señalar que la elección del formato de respuesta determina el modo en que puede utilizarse y tratarse la información obtenida a través del cuestionario. De ahí, la suma importancia que tiene esta fase en el proceso de elaboración del cuestionario.
3 Redactar la introducción al cuestionario.
El tercer paso será la redacción de una introducción que encabezara el cuestionario. Esta a de ser breve y debe explicar el propósito del cuestionario y las instrucciones necesarias para ser completado.
Aunque no sea estrictamente necesario, el cuestionario puede incluir al final un apartado con preguntas personales. Obtener las características sociodemográficas de los clientes permite realizar análisis mas exhaustivos mediante la segmentación de los clientes. Para analizar el cuestionario siempre hay que agradecer la colaboración de los entrevistados. Una frase muy recurrido podría ser "gracias por su colaboración".
Un ejemplo de una introducción de cuestionario en una empresa de hotelería seria: "desearíamos conocer su valoración de la calidad de nuestros servicios e instalaciones, con el fin de mejorar y que pueda sentirse como en casa. Por favor, señale con una cruz la respuesta adecuada en función de su opción. Muchas gracias su opinión nos importa".
4 Pretest del cuestionario.
Una vez que el cuestionario esta completamente redactado se somete a una prueba piloto para detectar posibles errores o deficiencias en el que sirvan para efectuar las correcciones que sean necesarias. Para llevar a cabo el pretest se selecciona una submuestra representativa de personas de la muestra total a la que se va a encuestar. El tamaño de esta submuestra dependerá del tamaño y heterogeneidad de la muestra total. A partir de las reacciones y sugerencias de los encuestados se indican y realizan los cambios necesarios en el cuestionario. Este proceso de corrección debe realizarse para cumplir tipo de encuesta, ya sea personal, postal, telefónica o por internet.
5 Evaluacion de la escala de medida
La evaluación de la escala se realiza con el cuestionario definitivo mediante una prueba piloto con un número de clientes suficientemente amplio. La escala que se utilice esta afectada por un conjunto de factores que hacen que l valor de la información que se obtenga no sea real: situación personal del entrevistado, método de recogida de información, selección de la muestra, tratamiento de los datos, etc.
Para analizar si la escala construida va a dar información que se desea de la forma mas exacta posible, hay que someter la escala a un análisis de fiabilidad y validez. El análisis de fiabilidad sirve para averiguar si la forma en que se esta midiendo es consistente. Cuanto menor error tenga la escala, mas fiable será. Se puede utilizar varias técnicas para analizar la fiabilidad pero la mas empleada es la del calculo de el coeficiente alfa de croenbach 1951.
Una escala es valida cuando mide lo que debe medir, por lo que con su análisis se pretende conocer si lo que la escala esta midiendo es lo que realmente se pretende medir. La validez no puede ser estimada directamente por lo que su análisis supone la utilización de técnicas estadísticas mas complejas. Es necesaria la fiabilidad para que la escala sea valida pero no es suficiente. La escala puede ser fiable pero no valida, y si una medida no es fiable no puede ser valida.
Una vez elaborado el cuestionario se ha de determinar el numero de clientes que deberían rellenarlo, es decir, el tamaño de la muestra, para que los resultados sean extrapolables al conjunto total de clientes o población. Para saber a cuantos clientes hay que encuestar se realiza un calculo estadístico. De no ser asi, las conclusiones después de analizar la inormacion obtenida pueden no ser validas, ya que es probable que la muestra no sea representativa del total de clientes de la organización.
Para seleccionar la muestra, es decir, decidir quienes rellenaran el cuestionario existen diferentes procedimientos conocidos como técnicas de muestreo. Para la medida de la calidad de servicio, dos son los tipos de muestreo mas adecuado: muestreo aleatorio simple y muestreo aleatorio estratificado.
Respecto a la administración del cuestionario, es decir, la forma como rellenara el cliente el cuestionario, los métodos mas comunes son la administración telefónica y la administración personal, aunque recientemente esta cobrando auge la administración por internet.
La explotación de los datos requiere soporte informático y utilización de técnicas estadísticas mas o menos complejas que varían desde las estadísticas descriptivas hasta las técnicas de análisis multivalente, en función del tipo de análisis que se desea realizar.
El análisis de los resultados servirá a la dirección de la empresa para mantenerse informada sobre la calidad percibida de los clientes sobre su servicio. La recogida y el análisis de la información sobre la calidad y la satisfacción de los clientes debe realizarse con cierta frecuencia de forma que la información este siempre actualizada y pueda ser útil. Por tanto, es importante que se realicen informes con la periodicidad adecuada si la dirección desea tomar decisiones para conseguir mejorar, solucionar problemas que se hayan detectado o incluso recompensar o implantar sistemas de incentivos que animen a todos los empleados a desarrollar acciones relacionadas con la calidad y a implicarse en ellas.
El cliente interno y la calidad de servicio
Hasta el momento nos hemos referido a la satisfacción y a l calidad percibida del cliente externo. Nos preguntamos ahora: qué ocurre con los clientes internos; es importante su satisfacción; como la podemos evaluar
Al estudiar la satisfacción de los clientes internos nos preguntamos si existe la posibilidad de utilizar la misma escala de medición que se aplica a los clientes externos, con las mismas dimensiones asociadas a la calidad percibida. La respuesta es evidentemente negativa. Parece lógico pensar que, debido fundamentalmente a la situación particular en que se encuentran los clientes internos-clientes cautivos y repetitivos-, las dimensiones en que centrar su medición no puede ser las mismas que para los clientes externos, aunque posiblemente algunos de los elementos puedan coincidir. Por ejemplo, kuei(1999) comprueba que el SERVQUAL es un instrumento valido, sin la dimensión elementos tangibles para evaluar la calidad del servicio interno.
Desde una perspectiva de los empleados como proveedores de servicios a los clientes externos, encontramos que la escala diseñada por Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993) para medir las cuatros discrepancias internas (desajuste que tiene lugar en el seno de la organización y que son causas de nivel de calidad percibida) puede resultar de gran ayuda para conocer el tamaño de las deficiencias internas que se puedan producir dentro de la organización y de los factores que los producen, ya que todas ellas influyen en la calidad de servicio. Estas escalas de medición se basan en el modelo ampliado de las deficiencias.
Basándose en el modelo de la deficiencia, Frost Kumar (2000) desarrollar un modelo de servicio interno que evalué las dimensiones y sus relaciones, que determine la calidad de servicio entre clientes internos y proveedores internos en grandes organizaciones. La deficiencia interna 1(Gap 1) muestra la discrepancia entre las expectativas de los clientes internos y las perfecciones de los proveedores de los servicios. La deficiencia interna 2 (Gap2) constituye la diferencia significativa entre las especificaciones de la calidad de servicio y la prestación de servicio, lo que conlleva una discrepancia en el resultado del servicio interno. Por último, la deficiencia interna 3 (Gap3) es la discrepancia entre el servicio esperado y el servicio percibido desde el punto de vista del cliente interno.
Respecto a la calidad de servicio percibida por los empleados, Schneider y Bowen afirman que esta se puede generar por dos vías: las dimensiones relativas al ambiente de servicio que genera la organización y las dimensiones relacionadas con prácticas de recursos humanos. La primera dimensión trata de cubrir las necesidades del cliente, mientras que la segunda se centra en las necesidades de los empleados. También identificaron aquellos aspectos de la organización que describen un ambiente de calidad orientado a la prestación de servicio. Para ello, generaron un cuestionario que presentan el clima organizativo basado en seis dimensiones: el ambiente la coordinación las relaciones interpersonales, el servicio, los recursos humanos y otros recursos. En esta línea, Mathews y Clark investigan aquellos factores de servicio interno que influyen en las percepciones de los clientes, e identificaron doce dimensiones de la calidad de servicio interno que presentan como: orientación al servicio, comunicación abierta, flexibilidad, mejora de los resultados, trabajo en equipo, liderazgo, comportamiento dentro del grupo, cambio en la dirección, fijación de objetivos, capacidades técnicas y conocimientos, apoyó organizativo y relaciones personales.
Estas dimensiones de la calidad del servicio interno planteada, posiblemente sean la causa de satisfacción o insatisfacción de los empleados como proveedores de servicio pero necesariamente lo son de los empleados como clientes externos de otros compañeros o departamento interno dentro de la organización.
Por tanto, desde la perspectiva desde los empleados como clientes internos, debemos abordar dos grupos de factores que influyen en su percepción de la calidad: por una parte aquellos factores organizativos origen de satisfaccion o insatisfacción en su trabajo, factores que ya han sido planteados y entre los que destacan el liderazgo, el trabajo en equipo, la comunicación, la coordinación…: y por otra parte aquellos factores interpersonales que son origen de satisfaccion o insatisfacción en su papel de clientes de otros individuos o departamentos dentro de la organización, si bien es cierto que para satisfacer estos factores será necesario modificar y mejorar los factores administrativos. Asi, resulta fundamental conocer cuales son las expectativas de los clientes internos respecto al servicio para utilizar dicha información como base del proceso de mejora de la calidad, al igual que hacemos con los clientes externos. Es imprescindible identificar y entender las necesidades de los clientes internos para poder actuar sobre ellas.
Actualmente, no existe ninguna escala universalmente aceptada como valida para la medición de la calidad percibida por los clientes internos en sus encuentros internos. Sin embargo, destacamos el trabajo de Gremler, Bitner y Evans (1994) centrado en el análisis de los elementos que forman parte de la interaccion entre un cliente y su proveedor, elementos que son controlables y que afectan a la percepción que de dicho servicio puede obtener el cliente. Concretamente, describen aquellas dimensiones de los servicios internos que pueden definirse como las mas esperadas por los clientes internos. Estas son tres: recuperación, adaptabilidad y espontaneidad. Por recuperación se entiende la capacidad de respuesta de un empleado cuando la prestación de servicio se a producido un fallo; dentro de esta primera dimensión nos encontramos con cuatro tipos de incidentes por los que un cliente interno puede estar muy satisfecho o insatisfecho: (1) respuesta a la no prestación de servicio interno; (2) respuestas a una prestación muy lenta del servicio sin ningún motivo; (3) respuesta dada a errores debidos a la empresa; y (4) respuestas a otro tipo de fallos. En cuanto a la segunda dimensión, adaptabilidad, podemos definirla como la capacidad de respuesta de un empleado a las necesidades y requerimientos del cliente en la prestación de servicio. Pudiendo dividirse dicha dimensión en tres tipos: (1) respuestas a necesidades especiales del cliente, aquellas que entrañan alguna dificultad especial; (2) respuestas a preferencias o requerimientos especiales del cliente interno; y (3) respuestas a un error provocado por el cliente interno, es decir, cuando el requerimiento realizado tiene como objetivo solucionar un fallo del cliente. Por ultimo, la tercera dimensión denominada espontaneidad esta dividida en dos categorías e incluye aquellas acciones rápidas e incluso a aquellas no solicitadas por el cliente que repercuten en la satisfacción o insatisfacción con el momento de la prestación de servicio, entre ellas: (1) la atención prestada al cliente, es decir, la actitud del proveedor del servicio incluyendo en este grupo las acciones extraordinarias, la cortesía o, por el contrario, la rudeza.
Queremos destacar que la relación existente entre la satisfacción de los clientes externos y la satisfacción de los clientes internos en la práctica ha quedado en numerosas ocasiones demostrada. Empíricamente existen evidencias de que la satisfacción de los clientes es, en alguna medida, resultado de la satisfacción de los empleados. Debido a ello, la empresa debe prestar atención en cómo conseguir calidad de servicio interno, de tal manera que ésta repercuta de manera positiva sobre la satisfacción del cliente externo y el desempeño organizativo.
¿Qué es una queja o reclamación?
Para el consumidor.
Es la expresión de la insatisfacción por el producto o servicio que una empresa o profesional le ha suministrado. Es decir, es una herramienta comunicativa para mostrar su opinión y sensaciones por algo que no le gusta y por lo que ha pagado, tenga o no razón.
Para el empresario/a o profesional.
Desde una óptica positiva, es una fuente de información para mejorar la calidad de su producto o servicio, puesto que el consumidor presenta posibles problemas y errores que posibilitan a la empresa el estableciendo estrategias de marketing que aumenten la fidelidad de la clientela y reduciendo así el número de incidencias negativas en la empresa. Repercutiendo, finalmente en los beneficios de la misma.
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ANTE INSATISFACCIONES
Según estudios recientes (TARP e INC) sobre el comportamiento del consumidor frente a compras realizadas, el 50,5% de los mismos muestra su satisfacción tras las la realización de una compra. Y el 45,5% se muestran insatisfechos. Éstos, tras su insatisfacción suelen presentar comportamientos de este tipo:
Busca compensaciones en la empresa.
ACCIONES EN PÚBLICO
Emprende acciones ilegales (p. ej: insultos en establecimiento)
Quejarse y Reclamar a Asociaciones de Consumidores, OMIC,
Juntas Arbitrales y Administración Autonómica y Tribunales de
Justicia.
ACCIONES EN PRIVADO
No comprar el producto, boicotear al vendedor y, dejar de ir al establecimiento.
Advertir y comunicar negativamente a amigos y parientes sobre el producto o el vendedor (más del doble de personas a las que les comunicaría su satisfacción)
PAUTAS PARA LA GESTIÓN DE QUEJAS Y RECLAMACIONES EN EL ESTABLECIMIENTO
Indicar que según estudios recientes aquel cliente al cual se le resuelve correctamente una insatisfacción muestra una tasa de repetición de compra del 91% y, por el contrario, si no actuamos correctamente no volverá y emprenderá otras acciones negativas. Dada, pues, la importancia de las quejas y reclamaciones, a continuación se indican cual la pauta "ideal" a seguir para gestionarlas cuando se presenten en el establecimiento.
1º. Control de la situación: Observar el estado de ánimo del cliente, actuando en función de éste.
1. Cliente agitado, nervioso o incluso agresivo: Sin procurar calmarlo (se alteraría más), lo llevaremos a un lugar privado (si disponemos de él), para que no condicione al resto de clientes, mostrándole respeto, hospitalidad e indicándole que se siente (si no disponemos de oficina o despacho, buscaremos un lugar apartado en el establecimiento).
2. Cliente no alterado: actuaremos igual que antes o procederemos a la gestión de la queja o reclamación en el punto de venta para que el resto de clientes vea que gestionamos las insatisfacciones tras la venta.
2º. Exposición de la queja o reclamación: una vez controlada físicamente la situación, escucharemos al cliente sin interrumpirle, de forma que se desahogue y exponga su problema, ya que si está alterado no podremos establecer una comunicación positiva con él. Incluso, tomaremos notas, ya que así mostramos interés por su problema, además de recoger información útil por si el problema fuera por causa nuestra. En todo momento, prestaremos atención y daremos señales o gestos que así lo indiquen.
3º. El resumen o reformulación del problema: una vez termine su exposición, haremos un pequeño resumen o reformulación de la misma, separando los hechos objetivos de las emociones y apreciaciones subjetivas generadas con la alteración. Consiguiendo así, demostrar nuestro interés por su problema y que lo hemos comprendido.
4º. Tomamos la palabra: para lo cual le realizaremos preguntas para obtener información más precisa, pues en el acaloramiento propio de la queja o insatisfacción, el cliente no suele dar información ordenadamente: ¿qué ha ocurrido?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿con quién ha ocurrido el problema?, etc. (emplearemos un tono de voz bajo y calmado, hablando despacio).
5º. Ofrecer una solución: para lo cual le realizaremos preguntas para obtener información más precisa, pues en el acaloramiento propio de la queja o insatisfacción, el cliente no suele dar información ordenadamente: ¿qué ha ocurrido?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿con quién ha ocurrido el problema?, etc. (emplearemos un tono de voz bajo y calmado, hablando despacio).
6º. La disculpa: formulada una queja o reclamación, ésta puede ser justificada o no.
1. Si no es justificada : haremos ver al cliente que está en un error, evitando expresiones que causen rechazo ("eso es mentira", "no se ha enterado bien", etc.). Le presentaremos datos objetivos para que se de cuenta él mismo de su error (legislación vigente en materia de consumo o comercio, el contrato, copias de facturas, etc.)
2. Si es justificada: haremos ver al cliente que asumimos la responsabilidad del error, aunque lo creara un compañero o nuestro proveedor. En ningún caso echaremos la culpa a otro departamento o persona. Ya que el cliente busca una disculpa y la solución a su problema sin crearle más problemas ni buscar culpables.
7º. Comprobar si se ha satisfecho al cliente: para lo cual se le preguntará si quedó satisfecho con las soluciones que es capaz de aportar la empresa para solucionar el problema. Emitiendo un compromiso de que la misma situación no volverá a ocurrir.
8º. Si después de todo este proceso, el cliente no quedara satisfecho o/y no estuviese de acuerdo con nuestros argumentos: le ofreceremos la posibilidad de arreglo del problema a través de terceras personas que, imparcialmente, resolverán el problema. Es decir, cortésmente, ofreceremos la Hoja de Quejas y Reclamaciones y/o el Arbitraje de Consumo en el caso de estar adheridos al Sistema Arbitral de Consumo. Generando así, nuevos instrumentos para la solución de su problema. Aunque lo ideal es que su empresa pueda resolver el problema <<in situ>> ya que así se fidelizará al cliente con mayor eficacia.
9º. Por último: procurar "no quedarnos nunca en lo alto del cliente" y comprobar si el cliente vuelve a comprarnos, ya que será indicativo de la buena gestión realizada.
En el caso de que usted como empresaria (o) o como empleada (o), no consiga dar solución al problema, insatisfacción o conflicto generado en su establecimiento. Es conveniente facilitar una hoja de quejas y reclamaciones.
Una hoja de quejas y reclamaciones consiste en un instrumento puesto a disposición de las personas o empresas titulares de actividades y de las personas consumidoras y usuarias para resolver los posibles conflictos que pudieran surgir en la venta o contratación de bienes o servicios.Existen hojas en formato papel y electrónico, y puedes presentarlas físicamente o usando internet.
Conclusiones
La calidad del servicio es un tema actual perteneciente a las líneas de investigación de Marketing, dentro del que la literatura es relativamente amplia. La mayor parte del trabajo hasta ahora realizado por diferentes autores, se centra en debatir acerca de los determinantes que subyacen a la calidad de los servicios, las corrientes mas importantes apuntan por la diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que reciben, y otros se establecen que este parámetro de medición no es el mas adecuado y que hay otros. El problema principal es el determinar de que manera se puede mesurar la calidad del servicio, de tal manera que la organización conozca si efectivamente el cliente está recibiendo el servicio que el espera recibir.
Actualmente, no existe ninguna escala universalmente aceptada como válida para la medición de la calidad percibida por los clientes internos en sus encuentros internos. Sin embargo, destacamos el trabajo de Gremler, Bitner y Evans (1994) centrado en el análisis de los elementos que forman parte de la interacción entre un cliente y su proveedor, elementos que son controlables y que afectan a la percepción que de dicho servicio puede obtener el cliente.
La relación que existe entre la satisfacción de los clientes externos y la satisfacción de los clientes internos en la práctica ha quedado en numerosas ocasiones demostrada, la satisfacción de los clientes es, en alguna medida, resultado de la satisfacción de los empleados.
Bibliografía
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Autor:
Arrivillaga Erick
Gómez Nyurka
Pinto Joanna
Sanchez Carla
Vargas Humberto
Enviado por:
Iván José Turmero Astros
Universidad Nacional Experimental Politécnica
"Antonio José de Sucre"
Vicerrectorado de Puerto Ordaz
Departamento de Industrial
Métodos Avanzados de Calidad
Profesora:
Mora Scandra
Puerto Ordaz, Febrero del 2012.
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