Tesis: La inteligencia emocional en la eficacia de las decisiones financieras del servicio de intendencia de las Fuerzas Armadas (página 3)

• Aptitudes Sociales o interpersonales. Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes aptitudes: empatía y habilidades sociales.

Antes de definir cada aptitud, debemos indicar que Goleman señaló que una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente.

1. 2. Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse activamente por sus preocupaciones;
   3. Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad;
   4. Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente o usuario;
   5. Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a través de personas diversas; y,
   6. Conciencia política: Interponer las corrientes sociales y políticas.
2. Empatía, es la capacidad de captar los sentimientos, necesidades e intereses. Comprende cinco aptitudes emocionales:
   1. Influencia: Implementar tácticas de persuasión efectiva;
   2. Comunicación: Escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes;
   3. Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos;
   4. Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos;
   5. Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios;
   6. Establecer vínculos: Alimentar las relaciones instrumentales;
   7. Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos; y;
   8. Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en pos de las metas colectivas.
3. Las habilidades sociales, son las habilidades para inducir en los otros las respuestas deseadas. Estas comprenden ocho aptitudes emocionales:

1. La utilización efectiva de la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin dañarse ni dañar a los demás.

   Utilizar efectivamente la inteligencia emocional no es borrar las pasiones, sino administrarlas con inteligencia para que contribuyan a la eficaz toma de decisiones que faciliten la optimización de la producción y prestación de servicios institucionales.

2. UTILIZACIÓN EFECTIVA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
3. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el mundo empresarial o institucional se está cada día más convencido de que aquellas personas que ascienden rápidamente en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de inteligencia emocional.

La inteligencia general requiere tiempo y calma, la inteligencia emocional rapidez (oportunidad).

Gestionar la inteligencia emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso. De este modo los mensajes con contenido emocional-evaluación del desempeño, por ejemplo-son nublados por una reacción emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber como las personas se relacionan- o no lo hacen-entre sí, elemento clave para una colaboración con éxito para motivar, dirigir o liderar equilibrios humanos (Goleman, 1998).

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la inteligencia emocional cobran una importancia crucial. A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados más competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión. Debido a lo anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas características para adaptarse o mejor aun destacarse para continuar formando parte de las organizaciones empresariales (Robbins, 1996).

Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y dinero, pero será mucho mas complicado encontrar al mas apto. Lo anterior significa competencia técnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser negativos para el éxito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la común falta de capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas". Análogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar son sus subordinados y así poder transmitir los mensajes de la manera más eficaz posible, es otro punto de interés. Lo anterior está estrechamente relacionado con el liderazgo (Goleman, 1998; Gibson, 1998).

1. Al dirigir una dependencia y para efectos de tomar las decisiones mas efectivas, deben combinarse de la mejor manera los cinco elementos de la inteligencia emocional (autoconciencia, control emocional, capacidad de motivarse y motivar a los demás, empatía y habilidades sociales). Sólo así el que comanda la dependencia será un líder sobresaliente.

   El obtener o manejar una buena inteligencia emocional no es fácil, pero si existe la intención firme de adaptarla, esto redundará en extraordinarios beneficios tanto personales como organizacionales. La tarea es buscar en cada uno ese líder que está escondido y a esas habilidades que debemos explotar al máximo.

   La clave en la toma de decisiones va estar en relación directa con el éxito del desarrollo de la inteligencia emocional en la institución o dependencia, la que se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los Oficiales, Técnicos, Sub-Oficiales, Personal de Tropa y Personal Civil; también va estar en el esfuerzo de cada uno de los implicados, en su ritmo y desde la introspección, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos.

   1. La inteligencia emocional es extremadamente útil para aumentar la efectividad en la gestión financiera del Servicio de Intendencia; porque facilita el desempeño en la toma de decisiones financieras y de otro tipo. Facilita y aumenta la eficacia de las decisiones en cuanto a la obtención de los recursos y utilización correcta de los mismos en las inversiones necesarias para satisfacer las necesidades del personal y las dependencias de las instituciones castrenses.

      A través de la inteligencia emocional se va a captar las necesidades e intereses y se va aplicar la persuasión efectiva para que nos puedan atender nuestras necesidades de recursos para cumplir la misión encomendada por el alto mando institucional.

      Las instituciones, las dependencias, las personas, todos debemos estar dotados de inteligencia emocional para realizar mejor las cosas.

      Según Flores (2004), las decisiones financieras provienen de la gestión financiera que aplique una institución o dependencia. Dentro de esto debe considerarse la aplicación de técnicas, métodos y procedimientos, con la finalidad de medir y mejorar la rentabilidad de los proyectos y programas. En ese sentido se debe prever los recursos financieros e invertir estos recursos en forma eficiente para el desarrollo óptimo de la institución y la implementación de un buen sistema de control interno, que permita lograr los objetivos trazados por la institución

      La función financiera, según, Van Horne (1980), puede dividirse en tres importantes áreas de decisión, presentes en toda empresa o institución: decisiones en materia de inversión, de financiamiento y de pago de dividendos. Cada una de ellas debe estudiarse teniendo en cuenta el objetivo básico de la empresa.

      Sólo una combinación óptima de esos tres tipos de decisiones permitirá elevar al máximo el valor que tiene una empresa para su propietario, socios o accionistas.

      Estando esas decisiones interrelacionadas, se debe estudiar la influencia conjunta que ejercen para determinar dicho valor de mercado.

      1. DECISIONES DE INVERSIÓN
   2. DECISIONES FINANCIERAS
2. EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS

Las decisiones de inversión del Servicio de Intendencia, implica la toma de postura de autoridad, responsabilidad y relaciones entre los Órganos y las personas que trabajan dentro de este Servicio.

Este mundo de interrelaciones comienza con la participación del Área de Presupuesto, la cual debe tomar entre otras, las siguientes decisiones:

1. Verificar y dar conformidad a los requerimientos que signifiquen egresos de fondos presupuestales.
2. Emitir opinión técnico presupuestal que le sean requeridos por el Jefe del Departamento.
3. Evaluar y controlar la Ejecución Presupuestal del SEINT, en función al cumplimiento de sus metas y actividades, proponiendo las medidas correctivas pertinentes.
4. Remitir al Estado Mayor General (EMGRA) y al Comando de Personal (COPER) mensualmente el avance de metas signadas al SEINT.
5. Formular el Anteproyecto de Presupuesto Anual, de acuerdo a las directivas emitidas por la Dirección de Presupuesto y Programación (DIPRE) y en base a los requerimientos de la Unidades.
6. Solicitar las fuentes de financiamiento para el cumplimiento de actividades extra presupuestales no previstas en el requerimiento del presupuesto anual correspondiente.
7. Ejecutar otras funciones inherentes al cargo, que disponga el Jefe de Departamento.

El Encargado de la Sección Presupuesto, coordinará con los Jefes u otro personal de las demás secciones, sobre asuntos inherentes a su área que contribuyan al logro de la tarea asignada.

Otra Área que participa es el Departamento de Economía y Finanzas; el mismo que debe realizar lo siguiente:

1. Asesorar al Comandante del SEINT en asuntos relacionados al aspecto económico financiero de la Unidad.
2. Formular en coordinación con los Departamentos de Planes y Abastecimiento el Anteproyecto de presupuesto de ingresos y egresos de la Unidad, clasificados por fuente de financiamiento.
3. Sustentar los anteproyectos de carácter Económico y Financiero de la Unidad.
4. Administrar en forma mancomunada con el Comandante del SEINT los fondos asignados a la unidad, verificando y controlando la adecuada y correcta ejecución del presupuesto según lo programado.
5. Remitir en forma oportuna la información económica, financiera contable y presupuestal a la Dirección de Economía (DIREC) y la Dirección de Presupuesto (DIPRE) respectivamente.
6. Controlar y verificar que los fondos disponibles de la Unidad destinados a pagos en efectivo o para depósito en el banco, se encuentren debidamente asegurados por una póliza.
7. Gestionar ante la Dirección de Presupuesto, la calendarización de los Presupuestos asignados a la Unidad por fuente de financiamiento.
8. Supervisar que el calendario mensual recepcionado de la DIPRE sea registrado en su totalidad en el software del SIAF asignado a la Unidad.
9. Cumplir otras actividades inherentes a su cargo, que disponga el Comandante del SEINT.

El Jefe del Departamento de Economía y Finanzas depende directamente del Comandante del SEINT.

El Jefe del Departamento de Economía y Finanzas, efectuará coordinaciones con los Departamentos y Secciones de la Unidad; asimismo con otros Organismos FAP y Extra FAP, sobre asuntos inherentes a su área, que contribuyan al logro de la tarea asignada.

Otro cargo que tiene que ver con el manejo financiero es el denominado Habilitado de Tesorería, quien se responsabilizará ante el Jefe del Departamento de Economía y Finanzas por el desempeño de las siguientes funciones:

1. Ejecutar los desembolsos autorizados del Fondo para Pagos en efectivo.
2. Confeccionar los documentos fuentes de la Sección.
3. Controlar que los fondos provenientes por todo concepto entregados diariamente en Caja sean depositados en el Banco de la Nación dentro del plazo establecido.
4. Verificar que los cheques girados para la apertura o renovación de los fondos para pagos en efectivo, sean únicamente a nombre del Habilitado nombrado y por los montos aprobados mediante Resolución Directoral de la DIREC.
5. Mantener en custodia las Cartas Fianzas otorgadas por los proveedores como garantía de fiel cumplimiento; así como verificar su fecha de vencimiento.
6. Dar estricto cumplimiento a lo dispuesto en la Directiva FAP 170-3 vigente "Uso del Fondo para Pagos en Efectivo".
7. Cumplir otras actividades inherentes a su cargo, que disponga el Jefe del Departamento.

El Habilitado efectuará coordinaciones con los Departamentos y Secciones de la Unidad; asimismo con otros organismos de la FAP y Extra FAP, sobre asuntos inherentes a su área que contribuyan al logro de la tarea asignada.

PAUTAS QUE DEBEN TOMARSE EN CUENTA PARA LA TOMA EFECTIVA DE DECISIONES SOBRE INVERSIONES:

Según Collazos (2000), se entiende por inversión en su más amplia concepción, el aprovechamiento de recursos escasos en forma eficiente, con el propósito de obtener rendimientos, durante un periodo de tiempo razonable.

Todo tipo de inversión, implica de algún modo, significativos desembolsos de dinero, cualesquiera fueran sus finalidades, según Flores(2004).

Como quiera que las inversiones se desenvuelven dentro de escenarios diversos, muchas veces de riesgo e incertidumbre, es preciso contar con metodologías y calendarios apropiados para su mejor viabilización.

Este tipo de decisiones, es probablemente, la más importante de las decisiones financieras de una empresa o institución, dice Van Horne (1980).

El presupuesto de inversiones, que es su resultante final, representa la decisión de utilizar ciertos recursos para la realización de ciertos proyectos cuyos beneficios se concretarán en el futuro (Apaza 1999).

Como los beneficios futuros no pueden conocerse con certeza porque toda inversión involucra riesgo y en consecuencia debe evaluarse en relación con el rendimiento y el riesgo adicionales que presumiblemente, se acumularán a los ya existentes, porque éstos son los factores que afectan la valuación del mercado de la empresa.

Coincidimos con Álvarez (2003), cuando dice que la decisión de inversión, determina el monto total de los activos de la empresa, institución o dependencia, su estructura o composición, los riesgos y la rentabilidad que va a originar producto de su explotación.

Interpretando a Flores (2004-A), determinamos que para una mejor gestión, las inversiones se clasifican en corrientes y no corrientes. Son corrientes, el dinero en efectivo, dinero en cuenta corriente, depósitos a su favor, certificados bancarios; cuentas por cobrar; letras, pagarés y otros efectos por cobrar; Cuentas por cobrar diversas; mercaderías; suministros de funcionamiento, materias primas, materiales auxiliares y suministros para la producción; bienes en proceso, productos terminados; bienes en transito. Son No Corrientes: inmuebles, maquinaria y equipo; inversiones intangibles; bienes agropecuarios, pesqueros, mineros y otros; bienes culturales; infraestructura pública; y, cargas diferidas

1. DECISIONES DE FINANCIAMIENTO

En opinión de Goleman (1999), la mayoría de directivos o jefes que aplican inteligencia emocional en sus decisiones, lo hacen con la necesidad de mejorar su relación con los demás y optimizar su poder de influencia o persuasión, la misma que será muy necesaria en el momento de conseguir las mayores fuentes de financiamiento para el cumplimiento de la misión. Para poder aplicar adecuadamente la doctrina de la inteligencia emocional se recomienda conocerse a si mismo y aceptarse totalmente. La experiencia nos presenta a jefes que no se conocen, no saben quienes son realmente, de esa forma no van a poder utilizar esta importante herramienta mental para los propósitos institucionales.

De acuerdo con Márquez (2004), las decisiones de financiamiento consisten en determinar la mejor combinación de fuentes financieras, o estructura de financiamiento, que permita aplicarlo en las inversiones que necesita la dependencia correspondiente para cumplir sus metas, objetivos y misión establecidos.

En opinión de Van Horne (1980), la decisión de financiamiento debe considerar la composición de los pasivos y patrimonio, así como la utilización en los activos necesarios para cumplir lo establecido en las normas institucionales.

Comparando las opiniones de Márquez (2004) y Flores (2004-B), determinamos que las decisiones de financiamiento comprenden la gestión de los siguientes rubros: cuentas por pagar, encargos recibidos, obligaciones tesoro público, ingresos diferidos, hacienda nacional, hacienda nacional adicional, reservas y resultados acumulados.

Concordamos con Collazos (2000), cuando indica que usualmente la financiación está identificada con la captación de recursos financieros. Los mismos que son instrumentos de pago convencionalmente aceptados por las instituciones de crédito. Entre los recursos financieros figuran el dinero, los cheques, las letras bancarias, los pagarés, títulos y valores, etc. Continúa Collazos, diciendo que aunque no falta quienes diferencian los conceptos de financiación con los de financiamiento; en la práctica, ambos conceptos se utilizan indistintamente en la misma dirección. El proceso de financiamiento envuelve al menos dos aspectos básicos: uno, la formación de ahorros, que representa el aspecto estrictamente económico del problema; y otro, la captación y canalización de esos ahorros hacia los fines deseados, lo que representa el aspecto financiero de aquel.

Las decisiones de financiamiento del Servicio de Intendencia, comprenden específicamente la captación de Recursos del Tesoro Público y Recursos Directamente Recaudados. Si bien, los primeros son asignados por el Estado; sin embargo, se requiere utilizar la persuasión y las habilidades sociales de la inteligencia emocional para que lleguen oportunamente y en las mejores condiciones para poder adquirir los bienes y servicios que necesita esta dependencia para cumplir su misión.

Los recursos directamente recaudados son los más difíciles de obtener, para ellos el Servicio de Intendencia primero incurre en costos y luego tiene que utilizar todas las aptitudes emocionales de la inteligencia emocional, como la persuasión, habilidades sociales, establecimiento de vínculos y otros para poder vender los productos y/o servicios que presta.

Dice Márquez (2004), la gestión eficiente de las finanzas gubernamentales requiere una institucionalidad eficiente y con capacidad para gerenciar adecuadamente las diversas actividades que le corresponden.

Peter Drucker, citado por Márquez (2004), dice que no sólo las empresas privadas requieren gerencia, la necesitan también las instituciones y dependencias gubernamentales como el Servicio de Intendencia. Estas dependencias tradicionalmente burocratizadas, envueltas en una densa red de normas, ordenanzas, directivas y reglamentos; lentas, sin eficiencia ni eficacia, tienen que desprenderse de todo este peso y con ayuda de la inteligencia emocional encaminarse a un adecuado gerenciamiento de sus fuentes de financiamiento e inversiones.

1. 1. DECISIONES FINANCIERAS

      Para tomar decisiones eficaces, tiene que identificarse la problemática, así como evaluar las condiciones favorables y adversas por las que está pasando el Servicio de Intendencia, es allí donde aparece la necesidad de utilizar esta importante herramienta conocida como el ANALISIS FODA.

      El Análisis FODA, permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades.

      Una vez lograda la identificación de las debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis combinado de ambas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual determinar las decisiones más convenientes para lograr los objetivos del Servicio de Intendencia. La Matriz debe contener:

      Las Oportunidades, son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones.

      MATRIZ FODA
      	OPORTUNIDADES	AMENAZAS
      FORTALEZAS	Potencialidades	Riesgos
      DEBILIDADES	Desafíos	Limitaciones

      Las Amenazas, son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo del Servicio de Intendencia. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos.

      Las fortalezas, son capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.

      Las debilidades, son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no l permiten defenderse de las amenazas.

   2. EL ANÁLISIS FODA EN LA EFICACIA DE LAS

      LAS DECISIONES FINANCIERAS

      Nuestro enfoque del análisis financiero concuerda con Flores (2005-C), cuando dice que es un conjunto de principios, procedimientos y técnicas, que permiten que las transacciones comerciales, económicas, financieras que realiza, en nuestro caso, el Servicio de Intendencia, y que se encuentran plasmadas en la Contabilidad, como información financiera, sirva de base al Comando para tomar decisiones oportunas y eficientes en un momento determinado.

      El análisis financiero proporciona información, para que el Comando tome la decisión más conveniente para el Servicio de Intendencia. En ese sentido la finalidad del análisis financiero es servir como herramienta básica para el Comando responsable en la toma de decisiones institucionales.

      El tipo de información financiera que se utiliza básicamente para elaborar un correcto análisis financiero es el Balance General y el Estado de Gestión acompañados a las Notas a los Estados Financieros. Cuando se analiza la liquidez, se utiliza el Estado de Flujos de efectivo y se analiza la variación del patrimonio se utiliza el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto.

      En el análisis financiero se utilizan diversos métodos con el objeto de obtener los indicadores para la gestión institucional.

      Así, tenemos el análisis estructural, el mismo que cuando es aplicado al balance general nos permite establecer la composición de los bienes y derechos, así como de las deudas y obligaciones del Servicio. Si la estructura de los bienes y derechos o de las deudas y obligaciones no es la más adecuada, deben tomarse las decisiones financieras para aumentar o disminuir según el caso. Cuando utilizamos el estado de gestión va a permitir ver la composición de los costos y gastos frente a los ingresos generados. En esta situación puede que los costos y gastos sean muy altos, en tal sentido tienen que tomarse decisiones financieras para disminuir dichos elementos, hasta donde sea posible, sin perjudicar el cumplimiento de la misión.

      También tenemos el análisis horizontal, también llamado de tendencias, el mismo permite determinar los aumentos o disminuciones entre dos balances o dos estados de gestión. Si los aumentos o disminuciones no convienen a la gestión tienen que tomarse decisiones para hacer los cambios correspondientes. En cambio si las variaciones convienen al Servicio, también deben tomarse las decisiones e instrucciones para darle la continuidad necesaria.

      Otra forma de análisis financiero es el uso de ratios financieros, elementos que son cocientes que relacionan diferentes magnitudes extraídas de las partidas componentes de los estados financieros, con la finalidad de buscar una relación lógica y relevante para una adecuada toma de decisiones, por parte del Comando del Servicio. Los ratios son importantes porque proporcionan información sobre la gestión del Servicio, proporcionan información sobre si la inversión realizada en el Servicio, está rindiendo los beneficios necesarios; los ratios permiten realizar comparaciones; los ratios determinan los puntos débiles del Servicio, con la finalidad que el Comando tome las medidas correctivas en el momento oportuno.

      Los ratios, por si solos no son la solución. Comandar el Servicio de Intendencia sólo con ratios, sería un suicidio. Los ratios deben ir acompañados con otros elementos financieros, administrativos y especialmente de la inteligencia emocional que permite discernir el ratio, el momento, la causa y el efecto que tendrá en el Servicio de Intendencia.

      A través del uso de los ratios, se puede establecer la liquidez, grado de gestión institucional, el grado de dependencia del Servicio de sus acreedores (solvencia) y la capacidad del Comando para generar beneficios para el Servicio (rentabilidad).

   3. EL ANÁLISIS FINANCIERO EN LA EFICACIA DE

      EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS

      Según Apaza (2005), en el pasado, el aspecto financiero era uno de los indicadores más importantes, y hasta quizás el único que realmente se tomaba en cuenta para evaluar la gestión de una institución. De esta forma, se seguía más bien un método de control de las acciones del Comando.

      Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en estos momentos es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de la planificación estratégica, integrando áreas de la institución, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de comandar o gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol.

      En ese sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton han elaborado todo un sistema gerencial denominado balanced Scorecard o cuadro de mando integral, en el cual la esencia radica en diseñar la estrategia tomando cuatro perspectivas o indicadores: Clientes, Procesos Internos, Innovación mediante el aprendizaje y perspectiva financiera.

      Esta herramienta traduce la visión del Servicio expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos.

      El cuadro de mando integral nos sirve como un instrumento, que facilita el comando de una institución. Es una herramienta para navegar hacia el éxito competitivo, permitiendole comunicar y traducir a todo su personal, cual es la visión, misión y estrategia institucional y lo hace utilizando mediciones de desempeño que ayudarán a mejorar la performance en todos los Órganos del Servicio a través de los respectivos Indicadores de Actuación.

      El cuadro de mando integral representa un modelo de medición de la actuación del Servicio que equilibra los aspectos financieros y no financieros en la gestión y planificación estratégica del Servicio. Es un cuadro de mando coherente y multidimensional que supera las mediciones tradicionales de la contabilidad.

      El balanced Scorecard de Kaplan y Norton ha sido traducido al español en 1997 como Cuadro de Mando Integral, el mismo que se desarrolla en torno de cuatro perspectivas.

      La perspectiva financiera indica si la estrategia puesta en ejecución contribuye con los objetivos del Servicio (es decir generar valor).Sus indicadores varían según la fase del producto o servicio; por ejemplo, fase de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de sostenimiento (rentabilidad); fase de cosecha (cash flow)

      La perspectiva del cliente o usuario del Servicio, permite identificar las políticas y acciones que deben aplicarse para cautivar a los clientes o usuarios. Los indicadores a tener en cuenta son: grado de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no solo se deberá actuar en disminuir costos, sino también mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio postventa.

      PERSPECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

      

      La perspectiva del proceso interno, tiene por objeto identificar los procesos críticos de éxito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad del Servicio.

      La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento, proporciona la infraestructura necesaria para que las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los inductores esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las perspectivas anteriores. Las medidas principales son: trabajadores (grado de satisfacción, aprendizaje, motivación, retención y productividad); sistema de información (su capacidad y adecuación al Servicio); innovación (productos y servicios nuevos, tiempo de lanzamiento, etc).

      En todas las perspectivas citadas se estudian cuatro aspectos: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Representan, en conjunto, un sistema de medición equilibrada que vincula relaciones de causa-efecto e identifican los procesos realmente estratégicos que deben realizarse para obtener éxito: productos y servicios de alta calidad, clientes satisfechos y leales, trabajadores motivados y expertos.

   4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA

      DECISIONES FINANCIERAS

      Concordamos con Prat (1996), cuando dice que gracias a la búsqueda continua de mejoras, se llega a encontrar formas de aplicación que se traducen en resultados positivos para el Servicio de Intendencia. Tal es el caso del BENCHMARKING (comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de saber como se están desempeñando, en nuestro caso, otros Servicios de Intendencia, para tener información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.

      Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking uno de ellos es de origen chino y data de hace más de dos mil años y fue escrita por el General Sun Tzu: "Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes porque temer el resultado de 100 batallas". El otro proverbio se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores.

      Según Prat (1996), el Benchmarking es una herramienta de productividad. Se trata de un método sistemático y continuo que permite evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de los otros Servicios de Intendencia o dependencias similares que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el fin de obtener progresos dentro de nuestra dependencia.

      El objetivo del Benchmarking es aportar elementos de juicio y conocimiento al Servicio de Intendencia que le permita identificar cuales enfoques son los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus tácticas y estrategias y sus procesos productivos. Para lograr este propósito es preciso el enfoque de vigilancia del entorno que permita observar si en alguna otra dependencia se está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en el Servicio de Intendencia.

      El Benchmarking interno, se lleva a cabo dentro del propio Servicio. De seguro existen Organos que pueden ofrecer informaciones excelentes, porque tienen procesos modelo, porque recogen información de los usuarios y competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Este tipo de Benchmarking es más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.

      El Benchmarking externo, se realiza de dos formas, mediante la recolección de datos de dominio público (normalmente fuentes bibliográficas y documentales) o a través de investigaciones originales (descubrir respuestas a interrogantes previamente establecidas mediante la aplicación de técnicas como el cuestionario, la entrevista y la observación). Cada fuente de datos que se utilice deberá evaluarse en relación con: la fiabilidad, exactitud, disponibilidad, cobertura, oportunidad, utilidad, valor práctico, respaldo y los recursos disponibles.

      Una vez que se conoce y se dispone de todos los datos necesarios, se procede a diseñar los planes de acción. Estos planes están destinados a la puesta en marcha de experiencias piloto en las que deben figurar y desarrollarse los siguientes aspectos: la identificación de los responsables de la acción, el fin u objetivo que se perseguirá con dicha acción, los recursos que se emplearán, el momento del inicio y la duración continua del ensayo y por último los informes de evolución del proceso.

      El Benchmarking puede ser y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora, porque proporciona información, motivación innovación y concentración del capital humano.

      El Benchmarking utiliza la inteligencia emocional a través del elemento motivador dentro del Servicio de Intendencia al aportar referencias externas hacia las que debemos dirigirnos y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos por determinados logros.

      La inteligencia emocional, también se hace presente a través de la innovación que es otro de los beneficios que se obtiene al descubrir nuevas normas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones interinstitucionales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra fuente de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación. Por último, la inteligencia emocional, participa con el Benchmarking cuando estimula la concentración para conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

   5. EL BENCHMARKING EN LA EFICACIA DE LAS
   6. EFECTIVIDAD DE LAS DECISIONES FINANCIERAS
2. EFICACIA DE LAS DECISIONES FINANCIERAS

La efectividad de las decisiones no es una situación eventual, es producto de un proceso. Dicho proceso tiene que ver con el liderazgo que impongan el Comando y Jefaturas. Pero dicho liderazgo no tendrá efectividad si no cuenta con el apoyo de la inteligencia emocional.

Según Quintero Russo Carmen (2005), la efectividad es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional por parte de quienes toman dichas decisiones. Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional. El éxito del liderazgo institucional no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertadas en el momento oportuno, implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional.

Estudios realizados por Peter Alovey y John Mayer en 1990 permitieron identificar los componentes del coeficiente emocional: autoconfianza, autocontrol, persistencia, empatía y dominio de las relaciones. Los tres primeros indicadores, se refieren a la gestión de uno mismo y se relacionan con la motivación al logro; las dos últimas son competencias relativas a la afiliación y el poder social, siendo las más difíciles de desarrollar.

La toma de decisiones va a ser efectiva, en la medida que los Comandos y Jefes cultiven la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Lograr efectividad implica alcanzar empatía y capacidad de ilusionar a otros en el mejor de los sentidos. En otras palabras no es otra cosa que, una gestión tanto de talento propio, como del ajeno, resultante de la gestión.

La inteligencia emocional se puede cultivar y puede contribuir al desarrollo de la capacidad de liderazgo que conduzca a la gestión efectiva de las instituciones. En este proceso, hay que aprender a hacer las cosas diferentes hasta encontrar la satisfacción en aquellas actividades en las que antes no se encontraba. Esto lleva a cultivar dos aspectos básicos del liderazgo: visión positiva y un equipo de trabajo comprometido con el logro. En la medida en que el Comando, Jefes y el resto del personal conoce mejor su propia dimensión emocional, tiene un mejor control de su vida. De igual manera comprende mejor a los otros y finalmente logra optimizar su inteligencia racional y conducir adecuadamente las instituciones o dependencias que representan.

Dentro del mundo institucional y/o empresarial el desarrollo de habilidades relativas a la inteligencia emocional le da al Comando, jefe y/o resto del personal herramientas para mejorar su desempeño. Es el manejo inteligente de las emociones lo que eventualmente va a garantizarle el éxito dentro de la organización, facilitando la creatividad, motivación y seguridad y contribuyendo efectivamente a la misión institucional.

La efectividad de las decisiones financieras en el Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas, comprende la solución de las decisiones de financiamiento, decisiones de inversión, minimización de riesgos y obtención de rentabilidad de las actividades que se explotan, por tanto deben ponderarse todos los instrumentos que contribuyan a facilitar dichas actividades.

Exclusivamente en el campo financiero Van Horne (1980), dice que la solución que se le de a las decisiones de financiamiento, inversión, riesgos y rentabilidad, determina el valor de la empresa, institución o dependencia. Siendo el objetivo maximizar el valor del ente, se debe buscar la combinación óptima de las decisiones de inversión y financiamiento. Siendo que estas están interrelacionadas, deben resolverse conjuntamente. Si bien la solución conjunta, es lo ideal, sin embargo es difícil de lograr; pero con el respaldo de la inteligencia emocional, pueden lograrse decisiones que se acerquen al óptimo. Lo importante es que el Comando o Jefe de la dependencia evalúe cada alternativa en función de sus efectos sobre los beneficios obtenidos.

Como ayuda para lograr la efectividad de las decisiones financieras el Comando y Jefes cuentan con diversos métodos cuantitativos para estudiar, planificar y controlar las actividades de la institución o dependencia; el análisis financiero es una condición necesaria, a modo de requisito previo, para tomar buenas decisiones financieras. También cuenta con métodos cualitativos como la inteligencia emocional que debe aplicar para aprovechar los sentimientos y emociones propias y especialmente del personal bajo su mando.

Concordamos con las ideas de Flores (2004), cuando expone que el objetivo principal del responsable de las decisiones financieras, debe ser maximizar el valor del capital que utiliza, debiendo para ello tomar decisiones efectivas a favor de la entidad o dependencia a su cargo. Estas decisiones van a ser efectivas, en tanto y en cuanto, se apliquen haciendo uso de la inteligencia emocional, es decir evaluando, discerniendo, comparando y utilizando el mejor de los criterios.

PARTE II:

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO III:

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA

La entrevista es una técnica de recopilación de información que no puede ser aplicada masivamente, por el contrario ha sido aplicada en forma selectiva, en este caso dirigido al Comando y Segundo Comando y también a los Jefes del Servicio de Intendencia de la Fuerza Aérea del Perú.

PARTICIPANTES DE LA ENTREVISTA.

El objeto de aplicar esta técnica fue recopilar información necesaria para la investigación a través de preguntas puntuales, cuyas respuestas van a ser analizadas e interpretadas en el contexto del trabajo de investigación.

PREGUNTA No. 1:

¿ EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL SERVICIO DE INTENDENCIA, SE APLICAN MODERNAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS, FINANCIERAS Y PSICOLÓGICAS, DE MODO QUE FACILITE LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA INSTITUCIONAL ?

ANÁLISIS DE LA RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA RESPUESTA:

Se puede apreciar que la dependencia se gestiona mayormente, es decir 50%, utilizando las nuevas herramientas administrativas, porque las mismas tienen mayor difusión. El 40% de los entrevistados manifiesta que gestiona preponderantemente utilizando herramientas financieras, es decir análisis de información financiera, económica y patrimonial y finalmente solo el 10% utiliza herramientas psicológicas.

Esto denota la falta de aplicabilidad que tienen por el momento herramientas que hacen uso de la Psicología en la gestión de los recursos.

PREGUNTA No.2:

¿LA UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS PSICOLÓGICAS COMO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL FACILITARA LA GESTIÓN DEL SERVICIO DE INTENDENCIA ?

ANÁLISIS DE LA RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA RESPUESTA:

Un 30% de los entrevistados manifiesta que herramientas como la inteligencia emocional si facilitaría la gestión del Servicio de Intendencia, pero la respuesta que tiene más lógica en la que tiene un 70% de aceptación. De acuerdo con esta última respuesta, los entrevistados indican que la inteligencia emocional si facilita la gestión, pero siempre y cuando sea utilizada con otras herramientas. Estas otras herramientas van a ser las administrativas y financieras que actualmente ya se vienen utilizando. Los entrevistados apuestan por la inteligencia emocional, al respecto han leído algo, saben que es lo que busca, pero no habían estimado aplicarlo por diferentes circunstancias.

PREGUNTA No. 3:

¿LA INTELIGENCIA EMOCIONAL CONLLEVA LA CONCRECION DE DOS TIPOS APTITUDES: LAS PERSONALES Y LAS SOCIALES. EN LA FUNCION MILITAR SE APLICAN ESTAS APTITUDES; SIN EMBARGO, SE PODRAN APLICAR EN EL GERENCIAMAIENTO DEL SERVICIO DE INTENDENCIA ?

ANÁLISIS DE LA RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA RESPUESTA:

Los entrevistados contestan al 100% que las aptitudes personales y sociales que describe Goleman (1995), si pueden ser aplicadas al comando o gerenciamiento eficaz del Servicio de Intendencia.

Al respecto, se debe indicar que el personal militar sus relaciones funcionales de una u otra forma aplican las aptitudes personales y aptitudes sociales.

El personal militar domina el autoconocimiento, autorregulación y motivación para llevar a cabo sus ejercicios militares; en tanto esa misma actitud puede ser aplicada eficazmente en el gerenciamiento. El personal militar aplica la empatía y las habilidades sociales en sus actividades propias de su función castrense, pero es necesario que en ese mismo sentido sea aplicado en la gestión de las instituciones y dependencias.

PREGUNTA No. 4:

¿DE QUE MANERA LAS APTITUDES EMOCIONALES, PUEDEN CONTRIBUIR A FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS DE MODO QUE EL SERVICIO DE INTENDENCIA SE PLANIFIQUE, ORGANICE, DIRIJA, COORDINE Y CONTROLE EFICIENTEMENTE?

ANÁLISIS DE LA RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA RESPUESTA:

El 100% de los entrevistados contesta que es a través de la sinergia entre las aptitudes personales (dominio de uno mismo) y sociales (manejo de las relaciones sociales) que el Servicio de Intendencia puede facilitar la planificación de sus recursos y actividades; organización institucional; dirección de las políticas y estrategias institucionales; coordinación con las jefaturas y el resto del personal y con el control efectivo. Es decir la inteligencia emocional puede contribuir con todo el proceso de gestión institucional, especialmente con las decisiones financieras, en las cuales el Comando y las Jefaturas deben poner de manifiesto el dominio de las aptitudes personales y sociales.

PREGUNTA No.5:

¿QUÉ DECISIONES FINANCIERAS SE TOMAN REGULARMENTE EN EL SERVICIO DE INTENDENCIA, PARA CONTRIBUIR EN EL CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN ?

ANÁLISIS DE LA RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA RESPUESTA:

El 10% de los entrevistados contesta que sólo toma decisiones de inversión, similar porcentaje contesta que sólo toma decisiones de financiamiento; sin embargo el 80% dice que toma decisiones de inversión y financiamiento conjuntamente.

Las decisiones de inversión y financiamiento se dan paralelamente, el Servicio de Intendencia tiene que disponer de fuentes de financiamiento para disponer de las inversiones que necesita para llevar a cabo su misión institucional.

Ambas decisiones están interrelacionadas, no se pueden separar. Cuando el Servicio de Intendencia quiere llevar a cabo una inversión, lo primero debe tener en cuenta es si esta tiene financiamiento correspondiente.

PREGUNTA No. 6:

¿EN LAS DECISIONES FINANCIERAS QUE ASPECTOS SON RELEVANTES PARA QUE EL SERVICIO DE INTENDENCIA CUMPLA SU MISIÓN ?

ANÁLISIS DE LA RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA RESPUESTA:

El 100% de los entrevistados contesta que la rentabilidad y el riesgo son aspectos relevantes en las decisiones financieras que se toman en el Servicio de Intendencia.

Esto tiene lógica en el sentido porque esta dependencia genera recursos directamente recaudados por tanto tienen que ponderarse los beneficios que generan los costos incurridos. En cuanto al riesgo, es entendible por cuanto, nadie asegura la venta de tal o cual producto a los usuarios del Servicio de Intendencia. En la práctica a diferencia de otras áreas castrenses, esta dependencia se maneja muy similarmente a cualquier empresa privada, por tanto tienen que ponderarse todos los aspectos. Si a este manejo gerencial le agregamos inteligencia emocional la rentabilidad va a ser mayor y los riesgos se van a minimizar.

PREGUNTA No. 7:

¿EN EL ÁMBITO CASTRENTE CUAL DE LOS TRES ELEMENTOS ES MAS IMPORTANTE PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN: EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA ?

ANÁLISIS DE LA RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA RESPUESTA:

Si bien es cierto los entrevistados no apuestan por la eficiencia ni la economía, esto no quiere decir que no les interese. Lo que pasa es que en el ámbito castrense hay una concepción dirigida al objetivo, y el objetivo se logra a través de la eficacia. Aunque en la práctica para lograr los objetivos, tienen que haber concurrido elementos como eficiencia y economía en el uso de los recursos humanos, materiales, financieros y elementos intangibles como la táctica y la estrategia que en este sector tiene una gran importancia.

Por tanto, dada la formación del personal el 100% apuesta por la eficacia antes que por otros elementos.

PREGUNTA No. 8:

¿ES POSIBLE IDENTIFICAR TAXATIVAMENTE LAS APTITUDES EMOCIONALES QUE PUEDEN UTILIZARSE PARA FACILITAR LA TOMA EFICAZ DE DECISIONES FINANCIEROS ?

ANÁLISIS DE LA RESPUESTA:

Fuente: Entrevista realizada.

INTERPRETACIÓN DE LA RESPUESTA:

Los entrevistados contestan que si es posible identificar en forma precisa las aptitudes emocionales que pueden utilizarse para facilitar la toma de decisiones financieras en el Servicio de Intendencia.

A continuación los entrevistados ensayan mencionando las siguientes aptitudes: Confianza en uno mismo, iniciativa, aprovechamiento de la diversidad, establecimiento de vínculos y colaboración y cooperación.

Según los entrevistados, con el dominio de estas aptitudes, se puede tomar mejores decisiones para el financiamiento de las inversiones que necesita el Servicio, para el cumplimiento de la misión.