Desburocratizar ? Tercerización ? Teletrabajo. El DTT como reingeniería para la productividad

2. Desburocratizando empresas
3. Situaciones que justifican la desburocratización
4. Métodos y herramientas para llevar a cabo la desburocratización
5. Tercerización
6. Análisis de la cuestión de fabricar o comprar
7. Qué no se debe tercerizar
8. Teletrabajo
9. Conclusiones
10. Bibliografía

1. Introducción

En la búsqueda de nuevas formas destinadas a volver más eficientes y eficaces las organizaciones, de manera tal de lograr en ellas capacidades plenamente competitivas, se tiende a analizarlas y reenfocarlas en aquellas actividades y procesos internos que acorde a la misión y objetivos estratégicos de la empresa, le permiten hacer un aprovechamiento máximo de sus recursos y energías.

La velocidad y profundidad de los cambios, las nuevas tecnologías, la amplitud de los mercados, y la necesidad de continuas innovaciones a nivel de procesos y de productos, lleva a la necesidad de reformular tanto los procesos de planificación, como las estructuras organizacionales, y las formas de realización de los procesos y actividades.

Derivado del pensamiento magro, como método y sistema de análisis destinado a desprenderse de todos aquellos excesos que tienden a consumir recursos sin generar a cambio un mayor valor agregado para los clientes, surgen los procesos de desburocratización, tercerización y trabajo a distancia, procedimientos individuales que a su vez tienden a reforzarse mutuamente.

Esta nueva forma de pensar implica en sí una reingeniería del negocio, pues lleva a reformular de raíz la naturaleza misma de éste, modificando los procesos de razonamiento y análisis que llevaron a las empresas tradicionales a un atolladero en cuanto a la capacidad de respuesta a los cambios del mercado, y a la capacidad de generar beneficios de manera constante.

El objetivo actual de toda empresa es lograr que sus procesos internos sean más veloces, ágiles y precisos, de manera no sólo de adaptarse más rápidamente a los cambios, sino generándolos de manera sistemática para dejar atrás a sus competidores.

Conservar y fortalecer aquellas áreas, funciones, procesos y actividades que le sean propias, y que cumpliendo con los objetivos de la organización, represente para ésta fortalezas y ventajas competitivas, en contraposición a estructuras organizativas pesadas, con excesos de funciones y áreas, y con procesos y actividades plenamente improductivas.

Por otra parte tercerizar implica derivar en terceros aquellas actividades para las cuales éstos últimos poseen mayores y mejores ventajas competitivas absolutas y/o relativas, de manera tal de que la organización pueda concentrarse al máximo en aquellos procesos que le permitan un dominio o ventaja estratégica.

Por último, con el teletrabajo las empresas encuentran actualmente la capacidad de mejorar los niveles de productividad, al mismo tiempo que reduce sus costes fijos, logrando de tal forma alcanzar con mayor facilidad o en menor cantidad de tiempo el punto de equilibrio a partir del cual las organizaciones pueden cosechar los beneficios.

2. Desburocratizando empresas

Cada vez es mayor el número de empresas que buscan formas de acelerar el proceso de toma de decisiones, evitar los atascos de información, estimular la iniciativa empresarial, mejorar el proceso administrativo y sacar el máximo rendimiento a sus ejecutivos y empleados. En la mayoría de los casos acaba optándose por reducir los estratos jerárquicos de la estructura organizativa, es decir, desestratificar el organigrama acortando la distancia que separa el nivel ejecutivo del nivel de producción.

Con la desburocratización no sólo se persigue abolir estratos o niveles organizacionales, sino también departamentos, secciones y grupos de trabajo, que no cumplan o lo hagan de manera ineficiente, con los objetivos organizacionales. Desburocratizar implica simplificar, agilizar, reestructurar y potenciar las estructura organizacional.

Para la mayoría de las empresas de nivel mundial, la desestratificación es una de las principales modificaciones que afectan a su estructura organizativa. Así por ejemplo en el año 1989 los cuadros directivos y el organigrama de Douglas Aircraft Company sufrieron una drástica modificación que redujo a cinco los siete estratos directivos, limitó a 80 los 245 cargos ejecutivos y dividió las empresas de apoyo centralizadas, que se integraron de forma permanente en los diversos programas aeronáuticos de la empresa. De igual manera en las filiales de AEGON el número de estratos ejecutivos se redujo de cinco a tres y al mismo tiempo se reestructuró la organización de la compañía y se modificó la función de sus directores.

En la corporación Hoogovens el plan general de reestructuración se centró en la reducción de los costes, calidad del producto, orientación al cliente y calidad de la mano de obra. Una parte sustancial del proceso de cambio de Hoogovens consistió, y consiste, en una reducción del número de estratos ejecutivos.

También es frecuente que en numerosos casos de fusión las empresas reestructuren al cabo de cierto tiempo los cuadro directivos, reestructuración que en general comporta la reducción de un estrato directivo.

De los análisis e investigaciones surge claramente que las empresas se ven obligada a reajustarse conforme a una serie de factores tales como: aumento de la competencia; reducción de los ciclos de vida de los productos/servicios; turbulencia en la demanda; mayor movilidad y autonomía de los empleados; aumento de las posibilidades en el campo de la tecnología de la información; y fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas.

Aumento de la competencia. En la mayoría de los mercados se advierte un fuerte incremento de la competencia. El exceso de capacidad de muchas empresas condujo a una competencia feroz en la que la reducción de los costes se convirtió en una cuestión de importancia vital.

Acortamiento de los ciclos de vida de producto / servicio. Al progresar a una velocidad cada vez mayor las nuevas tecnologías, los productos caen en desuso también con mayor rapidez. Por tal motivo las empresas se ven obligadas a mejorar constantemente los productos ya existentes o a crear otros nuevos. Y a causa de la reducción del ciclo de vida del producto apenas pueden amortizar los costes en general muy elevados de su desarrollo y producción. Para ser competitivas se ven obligadas a reaccionar rápidamente y con gran flexibilidad a los nuevos desarrollos tecnológicos y de mercado. Este acortamiento en el ciclo de vida de los productos obliga a las empresas a derribar las barreras que separan los departamentos de Investigación y Desarrollo, Producción y Marketing con objeto de establecer entre ellas una comunicación directa y esclarecer las aportaciones individuales.

Fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas. Para poder afrontar los elevados costes de desarrollo y operar a escala mundial muchas empresas tienden a establecer alianzas de cooperación o incluso fusionarse. Dentro de las grandes empresas resultantes de dichas operaciones se está iniciando un movimiento tendiente a la descentralización ya que a pesar de la amplitud de su escala, dichas empresas tienen necesidad de contar con unidades autónomas que permitan tomar las decisiones correctas y adecuadas para cada caso.

Aumento de las posibilidades en el campo de la tecnología de la información. Las crecientes posibilidades que van surgiendo en el campo de la tecnología de la información proporcionan la oportunidad de mejorar la eficacia. Los progresos de las redes y de los sistemas de manejo de la información permiten poner en marcha procesos descentralizados de toda de decisiones mientras que las telecomunicaciones y los sistemas de manejo de la información proporcionan los medios adecuados para mantener una visión panorámica de conjunto. Las empresas tienen inevitablemente que adaptarse si desean aprovechar al máximo las posibilidades que ofrecen estas nuevas tecnologías, y una de esas formas de aprovecharlo es mediante el teletrabajo.

Creciente movilidad y autonomía de los empleados. En el comportamiento y necesidades de los empleados se está produciendo una cambio relacionado con la tendencia a comprometerse más con su trabajo y actuar al mismo tiempo con mayor autonomía. Los empleados desean que se escuche su opinión en lo que respecta a la asignación del trabajo y también están dispuestos a cambiar de empleo. Muchos empleados desean que su trabajo sea más variado y con mayores grados de responsabilidad. Fruto de ello, es que la gestión de la movilidad y calidad de los empleados se ha convertido en una cuestión sumamente importante.

Turbulencia en la demanda. El comportamiento del consumidor cambia con mayor rapidez todavía y las necesidades de los consumidores se diversifican cada día más. Por este motivo las empresas se ven obligadas a proporcionar a los distintos grupos de consumidores variaciones de un mismo producto o servicio. Debiendo además reaccionar cada vez con mayor rapidez a los cambios que sufren los gustos y las preferencias. Dada la creciente turbulencia que experimenta la demanda, las empresas que deseen sobrevivir en el siglo XXI tendrán que trabajar en íntimo contacto con el mercado. Al estructurar sus organigramas las empresas deben actuar desde el exterior hacia el interior pues es la estructura del mercado o la base del consumidor la que ha de dictar el diseño de la estructura organizativa. De tal forma la comunicación con los clientes y consumidores se hace más directa y no se ve obstaculizada por prolongados y morosos procedimientos internos. Todo ello ha conducido a la creación de unidades flexibles, descentralizadas y en general poco jerarquizadas que trabajan con amplias responsabilidades para clientes de importancia.

Solucionar problemas y reaccionar a las tendencias generales no son las únicas motivaciones que justifican la desburocratización. Cuando se consulta a directores y ejecutivos de grandes compañías acerca de los motivos que los llevaron a implementar un proceso de desestratificación, suelen poner como principales motivos el incremento de la eficiencia, la ampliación de la esfera de actuación de los empleados, y por consiguiente de su satisfacción, la adaptación a las necesidades de los grupos de interés y la posibilidad de reaccionar de forma más flexible y competitiva a las circunstancias externas, y por último la autopreservación dinámica. Analicemos a continuación cada uno de estos motivos o causas.

Eficiencia. La eficiencia consiste en obtener el máximo de resultados con el mínimo de medios. Es efectivamente posible reducir gastos generales por medio de la desestratificación pues con ella disminuye el número de puestos ejecutivos bien remunerados. Aunque esto exija que a los restantes puestos ejecutivos les corresponda una remuneración más elevada, en conjunto se puede conseguir una reducción global del capítulo de sueldos.

Satisfacción. La mayoría de la gente se siente cómoda trabajando para una empresa de pequeñas dimensiones y dotada de sus propias características. Casi todos los empleados suelen agradecer que se les amplíe su esfera de actuación y se les permita participar en el establecimiento y realización de nuevos proyectos.

Satisfacer las necesidades de los grupos de interés. El objetivo es estar cerca del cliente en todo momento. Ello es de importancia vital en una era signada por el servicio, y ni que hablar tanto para el caso de compañías de seguros, instituciones bancarias, entidades de inversión, servicios de salud, turismo, entre otros.

Flexibilidad y capacidad de respuesta. En muchos casos la organización desestratificada muestra una mayor capacidad de respuesta a las exigencias planteadas por el mercado. De tal forma suele aducirse que la desburocratización ha reducido a la mitad el tiempo empleado para desarrollar nuevos productos. "Debido a la transformación de la estructura de la empresa, ahora podemos tomar una decisión sobre cualquier tema en menos de una semana" es el comentario del director una corporación como AEGON.

El proceso de desburocratización supone cambiar la estructura organizativa de una empresa. En primer lugar implica limitar el número de estratos jerárquicos y en consecuencia ampliar el alcance del control. Los factores que determinan el alcance del control son los siguientes:

• conocimientos especializados y personalidad de la dirección
• comparabilidad del trabajo
• nivel de liderazgo y coordinación
• complejidad del trabajo
• proximidad geográfica
• conocimientos y experiencia de los empleados
• disponibilidad de apoyo del personal

Cuando cualquier función nueva o cualquier problema nuevo da lugar a que se cree un nuevo departamento, es evidente que la consecuencia es la aparición de una estructura fuertemente jerarquizada. Por eso en las estructuras poco jerarquizadas existe un mayor grado de libertad para crear estructuras específicas, como por ejemplo grupos de trabajo, grupos de proyecto o departamentos temporales. Las nuevas estructuras tienden a ser fijas, pero dentro de ella existe un cierto grado de libertad para que los ejecutivos puedan organizar el trabajo de forma óptima. En las organizaciones poco jerarquizadas estas tareas o grupos de proyectos son temporales; una vez realizada la tarea y obtenidos los resultados previstos se desmantelan.

Otro de los principios fundamentales de una estructura poco jerarquizada es el amplio grado de delegación y descentralización de las responsabilidades y de la autoridad. La delegación de autoridad y responsabilidades impide que las decisiones se tomen a través de una larga cadena de mando.

Finalmente, en una organización poco jerarquizada la coordinación en general se lleva a cabo a través de consultas y ajustes mutuos. El ajuste mutuo puede darse dentro de un departamento y también entre varios departamentos.

La desburocratización es mucho más que modificar o alterar simplemente la estructura organizacional. El hecho de modificar la estructura reduciendo el número de estratos ejecutivos no provoca automáticamente un incremento de la velocidad con que se toman las decisiones, ni un aumento de la energía que ha de concentrarse en la iniciativa empresarial, ni hace tampoco que se preste mayor atención a las necesidades de los clientes. Para hacer realidad los objetivos buscados mediante la desestratificación es menester producir profundos cambios en lo relativo a:

• Liderazgo
• Rendimiento de la información
• Sistema de incentivos
• Asignación de presupuestos
• Dotación de personal
• Reorientación cultural

Todos estos cambios permitirá lograr una estructura poco jerarquizada.

Liderazgo. Las empresas poco jerarquizadas plantean elevadas exigencias en lo que respecta al estilo de liderazgo. Y ello porque cada nivel requiere un estilo distinto. En un nivel descentralizado los directores ejecutivos actúan fundamentalmente como empresarios que se las dan de "creadores de equipos".

Rendimiento de la información. Dentro de los organigramas poco jerarquizados el proceso de toma de decisiones se encuentra, en gran medida, descentralizado. Para que a la dirección general puedan pedírsele responsabilidades tiene que poder ver los efectos que causan sus decisiones.

Sistema de incentivos. En las empresas poco jerarquizadas las tareas o los papeles que hay que desempeñar tienen menor importancia que los resultados. La obtención de resultados se manifiesta en una serie de incentivos, que pueden ser materiales o inmateriales. No obstante, el hecho de recompensar a un individuo nunca ha de suponer un perjuicio para el espíritu de equipo.

Asignación del presupuesto. Factor importante en la asignación del presupuesto es, en primer lugar, la manera en que se organiza el ciclo presupuestario y la asignación de la capacidad de inversión disponible. Segundo elemento de importancia es la libertad de que dispone para actuar la unidad descentralizada con respecto a las decisiones estratégicas y a la correspondiente asignación presupuestaria.

Contratación de personal. "La persona adecuada en el lugar adecuado" es de esencial importancia para la empresa poco jerarquizada. Es de importancia fundamental, no sólo para la dirección sino también para los empleados, que se establezca una buena relación ente empleados y entre la dirección y los empleados. En las empresas poco jerarquizadas este sistema no se basa simplemente en el "ascenso conseguido tras varios años de servicio escalando los peldaños del escalafón"; sino al contrario, se presta, tal cual ocurre con las empresas japonesas, gran atención al hecho de adquirir experiencia relevante (rotación de empleos), desarrollar conocimientos y aptitudes (adiestramiento) y a las valoraciones regulares.

Cultura. En las organizaciones poco jerarquizadas el componente cultural desempeña un papel fundamental. Cuanto más sintonicen la cultura y la estrategia, menor importancia tienen las directrices y procedimientos formales, así como la supervisión directa.

3. Situaciones que justifican la desburocratización

Cada problema exige su propia solución. En la práctica vemos que algunos organigramas poseen un gran número de estratos ejecutivos a nivel de dirección general, mientras que otros muestran un nivel de gestión media fuertemente jerarquizado. También puede darse el caso de que todo un organigrama –a nivel de dirección general y a nivel de gestión media- posea un gran número de estratos ejecutivos.

Las organizaciones dotadas de un nivel de dirección general fuertemente jerarquizado padecen los siguientes problemas.

Falta de compromiso en la realización de los proyectos. La existencia de excesivos estratos a nivel de dirección general dificulta la puesta en práctica de medidas de cambio y la realización de nuevos proyectos. Dichos estratos forman una especie de amortiguador que actúa entre la dirección general y las unidades empresariales y obstaculiza la comunicación y el compromiso. Este amortiguador actúa en ambos sentidos: bloquea proyectos diseñados por la dirección general y también los diseñados por las unidades empresariales.

Dificultades en la división de tareas y responsabilidades. Es frecuente que por cuestiones de tareas, responsabilidades y autoridad se produzcan fricciones entre la dirección general, la dirección de división y las unidades empresariales. La dirección de las unidades descentralizadas requiere autoridad y un control eficaz de una serie de tareas complejas, pero la dirección general y los estratos intermedios quieren mantener una cierta vigilancia y también desean coordinar y valorar a las unidades de acuerdo con sus resultados.

Duplicación de personal y cuerpos consultivos. Todo estrato ejecutivo de la dirección general pretende ser lo más independiente y autosuficiente posible. Para conseguirlo lo habitual es que cada uno de ellos cree su propio personal para cada división y unidad empresarial. Este personal presta apoyo al directos, le aconseja, comprueba y es capaz de dictar formas de actuación. La consecuencia de este estado de cosas es que hay varios individuos en varios niveles que realizan el mismo trabajo. Esta duplicación de puestos de trabajo tiene como resultado inevitable que surjan nuevas formas de consulta. Al fin y al cabo el personal tiene que coordinar su trabajo en el sector de finanzas, de personal, de logística, de calidad y de marketing. En muchas situaciones se advierte que cada una de esas funciones entra en conflicto con las demás ya que todas exigen la máxima atención.

De qué se ocupan los que están arriba. La compleja división de las tareas y la duplicación del personal y de los cuerpos consultivos tiene como consecuencia que los miembros de la dirección general se preocupen más de sí mismos que de la competencia y del mercado. Las ventas "internas" llevan tanto tiempo y esfuerzos que los individuos dotados de verdadera iniciativa empresarial se desmoralizan. Siempre habrá directores o empleados deseosos de dedicar todo su tiempo y esfuerzo a estas actividades internas, aunque sobre este punto es preciso preguntarse cuánto valor añadido tienen estas actividades.

Un exagerado "afán de comprobar". Los estratos superiores suelen considerar como tarea propia y privativa proteger a los ejecutivos más operativos de sus propias equivocaciones. En un sistema descentralizado se consideran éstas actitudes como una pura interferencia, un verdadero afán de controlarlo todo al cual debe resistirse.

Retrasos en la toma de decisiones. Tomando todos los problemas antedichos queda claro el efecto de importantes retrasos en el proceso de toma de decisiones, retrasos que ponen en peligro la realización de proyectos y la adopción de medidas de cambio. Las tendencias actuales indican que tanto la velocidad absoluta (en relación con las expectativas de los clientes), como la relativa (en relación con la competencia) se han convertido en factores de crucial importancia. Ello de por sí justifica la necesidad imperiosa de establecer un proceso de desestratificación.

Entre las diversas razones que aconsejan desburocratizar a nivel intermedio de gestión tenemos:

• Problemas relativos a la orientación y coordinación del mercado
• Separación entre el diseño de políticas y la ejecución de operaciones
• Escasa iniciativa y responsabilidad empresarial
• Pocas oportunidades de desarrollar aptitudes empresariales
• Cultura burocrática orientada a la función

4. Métodos y herramientas para llevar a cabo la desburocratización

Sin lugar a dudas que proceder a un cambio tan profundo de la estructura organizacional requiere de un proceso de reingeniería y de todas las herramientas que dicho proceso utiliza para su ejecución.

En primer lugar tenemos el diagrama de objetivos / actividades. Mediante éste se analizan cada una de las actividades de las cuales toma parte cada área o sector, relacionándolas a dichas actividades con los objetivos de la organización. De tal forma se observará y analizará que objetivos tiende a cubrir y que tan bien lo hace factible.

El anterior instrumento debe complementárselo con el análisis objetivos del sector / objetivos de la organización. Con el uso de tal herramienta debe verificarse que el sector posea objetivos y que los mismos concuerden con los generales de la organización en su conjunto. Si el sector carece de objetivos, o estos ya no son válidos, o bien son contrarios u opuestos a los de la compañía, queda claro que dicha área no tiene razón de ser.

La herramienta antes expuesta está relacionada con el análisis de la misión de la empresa, misión a la cual deben confluir tanto las actividades y procesos que ésta desarrolla, como los sectores o funciones que la componen.

Mediante las ocho preguntas fundamentales relativas a:

• Qué actividades o de que procesos toma parte?
• Cuáles son sus funciones o responsabilidades?
• Porqué desarrolla esas actividades, y tiene esas funciones o responsabilidades?
• Quiénes son las personas que ocupan dichos puestos?
• Cómo son realizados dichos procesos y actividades?
• Cuándo se llevan a cabo las mismas?
• Dónde se realiza?
• Que tan grande es el número de operaciones que se efectúan?

Se logra pues, respondiendo a tales interrogantes saber:

• En que medida puede realizarse en otro sector o área ciertas actividades.
• Que tan necesarias son las actividades. En que medida pueden ser eliminadas sin perjudicar o menoscabar los procesos y objetivos de la empresa.
• Que otras personas pueden llevarla a cabo.
• Las posibilidades de tercerizar o bien efectuarlas mediante el teletrabajo.
• Que tecnología puede utilizarse para facilitar, reducir o eliminar determinadas actividades, y las áreas en que las mismas están afectadas.

De tal forma podemos definir procesos de absorción (determinadas áreas asumen las responsabilidades y objetivos de áreas a eliminar), digresión (las actividades de un determinado sector se subdividen entre varias áreas o sectores diferentes), fusión (dos o más sectores se fusionan dando lugar a uno nuevo), tercerización (se contrata a un tercero la ejecución de determinadas actividades, o bien el sector pasa a constituirse en una Unidad de Negocios que aparte de servir a la empresa madre, presta servicios a terceros ajenos a la organización), y por último el trabajo a distancia (asignar determinadas labores a personal en relación de dependencia o no, que efectúa las actividades desde su hogar mediante la utilización de PC e Internet).

5. Tercerización

Denominado también como outsourcing, se utiliza dicho término para describir un fenómeno que se está extendiendo a toda la industria, en la constante búsqueda de mayores niveles de productividad y menos derroches.

Para Paule Neale, director de negocios de la compañía ISL de IBM, el outsourcing es la práctica de transferir la planeación, administración y operación de ciertas funciones a una tercera parte independiente. Así pues, entre más especializada sea una compañía, es más probable que la ayuda experta necesaria sólo pueda encontrarse fuera, no dentro de la compañía. Tratar de agregar un departamento adicional, aumentar los niveles gerenciales o la información, no es la mejor solución. Los diferentes departamentos dentro de cada organización tienen menos en común entre sí, que con departamentos similares en otras empresas, y, de hecho, en otros países. En consecuencia, es más fácil obtener ayuda experta del exterior. Incluso las dificultades para compartir información entre departamentos dentro de una compañía pueden reducirse empleando un recurso externo de tecnología informática.

La tercerización es cada vez más la respuesta común a la pregunta "¿fabricar o comprar?", que se hacen las industrias manufactureras y la pregunta "¿lo hacemos nosotros o lo compramos?", que se hacen las industrias de servicios.

El outsourcing, combinado con otras técnicas, está creando un ambiente sofisticado, totalmente nuevo, en la relación cliente-proveedor. Por lo que se refiere a la manufactura, existe una cooperación intensa, en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, comparten dichos sistemas, se convierten en una extensión de ellos, o se apoderan de sistemas completos de fabricación. Por lo que se refiere a la administración general, se están transfiriendo procesos completos de negocios.

Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento más grande, no hay duda de que un mundo de recursos escasos está dictando una reducción en el personal gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podría haber ya señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia.

Las empresas que piensan sobre la mejor forma de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se ven obligadas a preguntarse cuáles son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos dentro de sus empresas. Así pues, la reingeniería ofrece a las empresas la posibilidad de considerar la tercerización como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso.

6. Análisis de la cuestión de fabricar o comprar

En una serie de siete pasos, se procede a cuestionar de manera metódica la necesidad o ventaja de fabricar o comprar.

1. Evalúe su tiempo. ¿Qué tanto tiempo valiosos de la gerencia se consume en actividades no centrales? Para responder a esto, haga una lista de las actividades centrales, luego de las no centrales, y estime el tiempo que se dedica a cada una de ellas en una semana o año típico.
2. Suplemento de destrezas. ¿Qué destrezas útiles podría usted adquirir que pudieran mejorar su negocio? Identifique gente hábil entre los proveedores potenciales cuyo talento o impulso emprendedor los haya llevado hasta donde están.
3. Identifique sus servicios internos. ¿Qué negocios internos no son más que servicios con posibilidades de someter al outsourcing?
4. Razones de efectivo y capital. Identifique el potencial de flujos de efectivo y capital y sus nuevos usos.
5. Espacio y personal. ¿Cuál es su tamaño correcto en términos de personal? ¿Cuáles son sus consideraciones de espacio? ¿Podría un espacio disponible alternativo permitir una reducción en el número de edificios o locales?
6. Productos/servicios. ¿Pueden ampliarse éstos? ¿Deben reducirse?
7. ¿Qué tan bien está usted operando realmente?

7. Qué no se debe tercerizar

Sí bien todas las funciones que se mencionan a continuación también fueron objeto de tercerización y con resultados en muchos casos muy positivo, es menester tomar mayores recaudos antes de adoptar una decisión.

• Administración de planeación estratégica
• Administración de finanzas
• Administración de la consultoría gerencial
• Control de proveedores
• Administración de calidad y ambiental
• La supervisión del cumplimiento de requisitos del mercado o bien de carácter reglamentarios, tales como: responsabilidad del producto, publicidad engañosa, calidad, regulaciones ambientales, higiene y seguridad laboral, seguridad pública y seguridad del producto / servicio.

8. Teletrabajo

Podemos definir el teletrabajo como un sistema de trabajo a distancia, donde el trabajador recibe sus instrucciones telemáticamente y el resultado de sus gestiones o trabajo las envía por el mismo medio.

Entre las ventajas para el trabajador tenemos, desde el punto de vista profesional:

1. Mayor flexibilidad
2. Mejora en la productividad
3. Mayor autonomía e independencia
4. Reducción en los gastos de ropa
5. Y, reducción en gastos de desplazamiento.

En cuanto al punto de vista personal, tiene como ventajas:

1. Más vida familiar
2. Un mayor tiempo libre
3. Una vida social más selectiva
4. Y, ausencia de conflictos laborales

A la hora de contabilizar las ventajas para la empresa tenemos:

1. Ahorro de espacio de oficina
2. Eliminación del problema de absentismo
3. Reducción de la suma de salarios más cargas sociales
4. Mayor productividad
5. Gestión por resultados
6. Establecimiento natural de la dirección por objetivos

La importante reducción en los costes fijos, y la posibilidad de acceder a personal que por motivos de distancia, o razones personales se verían en la imposibilidad de concurrir al trabajo, son dos muy fuertes razones para justificar el teletrabajo.

9. Conclusiones

En la continua búsqueda de la ventaja competitiva, las empresas se ven obligadas a adoptar decisiones cruciales en cuanto a su manejo y gestión, haciéndose fundamental tanto la eliminación de desperdicios, como el logro de una mayor velocidad de respuesta sumada a una mayor flexibilidad.

Reconocer nuestras capacidades y enfocarse en ellas es la razón de la tercerización, eliminar aquellas áreas y sectores ajenos a nuestra misión y objetivos empresariales es la razón de ser de la desburocratización, en tanto que el teletrabajo es la manera de dar respuesta a nuestra necesidades de especialista, y al mismo tiempo evitar el incremento de los costes fijos.

Otras dos herramientas juegan un papel fundamental a la hora de implementar el DTT, ellas son la reingeniería y el benchmarking. Es a través de la búsqueda sistemática de las mejores prácticas, y de un cambio radical en los procesos de trabajo, como lograremos una empresa magra o esbelta, cuyos músculos sean artífices de la energía operativa de la empresa. Es concentrando el máximo de energía en las actividades y procesos estratégicos como la empresa obtendrá una ventaja competitiva sustentable.

10. Bibliografía:

Trabajo a distancia – Phillip Mahfoodt – Ediciones S – 1992

Outsourcing – Rothery y Robertson – Limusa – 1997

La empresa virtual – Félix Cuesta Fernández – McGraw Hill – 1998

Desburocratizar la empresa – Keuning y Opheij – Folio – 1994

El Shock del Futuro – Alvin Tofler – Plaza y Janes – 1970

Reducción de Costes – Costeo Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com – 2003

Autor:

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios