Diseño organizacional

Datos Generales

Unidad: I DISEÑO ORGANIZACIONAL

II Objetivos

• A. Comparar y contrastar los principales enfoques del diseño organizacional

• B. Explicar la relación que existe entre la estructura y las personas.

• C. Discutir la forma en que debe producirse las interconexiones entre las personas, la estructura y las tareas dentro de la organización.

Contenidos:

• Diseño organizacional.

• Los enfoques del desarrollo organizacional

• Tipos de diseño

• Relación entre el organigrama y las personas en la organización.

• Las tareas, las personas y la estructura.

Orientaciones para el auto preparación:

Estimado (a) estudiante, debe leer cuidadosamente los objetivos y contenidos, así como estudiar lo explicado por el profesor en el encuentro, el material de apoyo para el estudio y la bibliografía recomendada. Posteriormente conteste ejercicios consulte en colectivo las dudas que surjan.

Actividades

Conteste

¿Qué una organización?

¿Qué es un diseño organizacional?

Elabore un cuadro sinóptico basado en las cuatro piedras angulares del diseño organizacional.

Elabore un mapa conceptual de los distintos enfoques del desarrollo organizacional

Mencione los tipos de diseño organizacional y defina cada uno de ellos.

Defina la relación existente entre el organigrama y la persona en la organización.

Elabore un cuadro sinóptico donde defina de manera resumida las tareas básicas de un administrador y adjunto a este las subdivisiones.

¿Qué son las personas dentro de la s organizaciones?

¿Qué es una estructura organizacional?

Defina y mencione cada uno del mecanismo coordinadores de la estructura organizaciona

Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos de toma de decisiones denominado Planificación. Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.

Diseño organizacional

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia exterior de su organización.

Los conocimientos del diseño organización ha ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización –La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación tienen una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.

• CUATRO PIEDRAS ANGULARES

• La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación– tienen una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración

• Según Smith, considera que la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir). Por consiguiente fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación.

La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal.

Departamentalización.

Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.

Jerarquía es el orden entre elementos de un conjunto, que los clasifica formando un conjunto parcialmente ordenado. Puede aplicarse a personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad, o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificación. En una determinada sociedad, es el orden de los elementos existentes, ya sean políticos, sociales, económicos, etc.

El concepto de jerarquía deriva de los vocablos griegos hieros (« sagrado ») y archos (« comienzo », o « lo que es primero »), y se aplica a varios dominios, físicos, morales, empresariales, etc.

La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.

Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:

• Utilizar técnicas básicas de la administración.

• Ampliar las fronteras

• Reducir la necesidad de coordinación

Utilizaremos técnicas básicas de la administración cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.

Hablamos de ampliar las fronteras

Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.

Reducir la necesidad de coordinación cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes.

Enfoques del diseño organizacional

• Enfoque clásico

• Enfoque tecnológico de las Tareas

• Enfoque ambiental

• Reducción de tamaño

ENFOQUE CLASICO

Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó burocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.

ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los sesenta, interviene una serie de variables internas de la organización que son muy importantes."Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de partidas pequeñas, (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos.

La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en líneas de ensamble (como los chips, de las computadoras). La producción en proceso se refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología –desde la producción unitaria hasta la de proceso –, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y Coordinación.

En segundo, el tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas con producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrechosea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas.Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además los dos generan más papeleo.

Los estudios fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional.

Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

ENFOQUE AMBIENTAL

Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Estos señores, señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

Por tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.

En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializantes. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico.

Un sistema orgánico beneficia ala cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cadadepartamento tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. Los equipos se reúnen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para resolver problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicación de la solución propuesta.

REDUCCIÓN DE TAMAÑO

En años reciente, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las acondiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en gral., con el nombre de reestructuración. En la actualidad, la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias; y una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avances tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales.

La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional. La reducción de tamaño ha significado un enorme costo para los millones de personas que han perdido su empleo. Las víctimas de la reducción de tamaño y la reestructuración están pagando costos que significan mucho más que perder un sueldo y, con frecuencia, sueldos más bajos cuando encuentran empleo nuevo y que incluyen problemas como la pérdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio, así como un deterioro permanente en el nivel de vida.

Cómo minimizar el dolor del downsizing

DOWNSIZING Es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

Como muchas organizaciones consideran que la reducción de tamaño es imperativa para la competencia, ésta se ha convertido en el reto ético de los años noventa. La empresa misma puede reacomodar a sus ex empleados, en la misma organización o pasarlos hacia otras empresas afiliadas o competidoras. Ahorro de dinero es la ventaja a corto plazo, a la larga se desarrolla la confianza y el respeto de una cantidad importante de los ex empleados.

TIPOS DE DISEÑO

? Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.

? Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

? Burocracia Profesional: coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados.

? Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.

? Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo ( staff ).

ESTRUCTURA SIMPLE

Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico.

La más común: organización del pequeño empresario.

Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados o formalizados y el planeamiento es mínimo.

Hay poca necesidad de analistas asesores.

Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración superior.

Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico.

El control es altamente centralizado.

Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.

BUROCRACIA MECANICA

Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo.

Elabora su administración.

Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal).

Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalización.

En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cúspide.

Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integración vertical (productores y consumidores de servicios simultáneamente).

Más común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.

En general, empresas controladas externamente.

Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.

Ej.: Compañías automotrices.

BUROCRACIA PROFESIONAL

Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, más que en procesos. Hospitales, universidades.

Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.

La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.

Se necesitan pocos administradores de primera línea.

Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.

Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos.

Estandarización es fortaleza y debilidad a la vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea problemas de adaptación. No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es estable funcionara bien.

Democrática y de gran autonomía (las dos cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los 80).

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo (como los profesionales).

A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.

Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de operación en cada negocio.

Divisionalizaciôn no significa descentralización. Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompañada de un alto grado de centralización.

Control de la administración superior sobre las divisiones: supervisión directa y medición del desempeño.

Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.

Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.

Defectos de aplicar a empresas del área no comercial:

• desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la estructura divisional depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.

• Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.

ADHOCRACIA

Es la más compleja y estandarizada.

Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a través de las comunicaciones informales e interacción de expertos.

Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace), grupos de tareas y estructura matricial.

En la adhocracia los expertos están dispersos a través de toda la estructura (y no solo en el centro operativo como en la burocracia profesional). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada.

Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino mas bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos.

La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación linea-staff. Se empana la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.

Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

Se identifican 2 clases de adhocracia:

? Adhocracia Operativa: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.

? Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.

Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.

Esta mas de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.

Relación entre el organigrama y las personas de la organización

El ORGANIGRAMA nos ayudara a desarrollar el esquema de las distintas personas que trabajan el la Empresa y además nos ayudará a distinguir las diferentes tareas o funciones que desarrollamos dentro de nuestra actividad.

Empezaremos por señalar que el organigrama tiene una cabeza, un punto de partida, desde este punto de partida deberemos colocar a ambos lados los servicios que se añaden a este organigrama como exteriores, es decir, aquellos que no son los innatos dentro de nuestra actividad pero que nos ayudan a realizar la misma. Las consultorías de calidad, los grupos de asesores tantos fiscales como económicos o de recursos humanos, o las empresas de marketing que nos ayuden a diseñar las campañas para los clientes o los planes estratégicos, son los que aparecerán debajo de este punto a ambos lados.

Lo siguiente es una línea horizontal que determine el nivel de los siguientes departamentos, cuando estos tengan un nivel o importancia similar, deberemos de colocarlos a la misma altura, si deseamos establecer otra jerarquías o niveles deberemos de reflejarlos igualmente en el organigrama. Los sub.-departamentos o departamentos que dependan también deberán de estar reflejados igualmente, con líneas que sobresalen de los anteriores.

Es importante remarcar o señalar las relaciones entre los distintos departamentos que especifiquemos en el organigrama, también deberemos de señalarlos, su importancia o dependencia vendrán dados por el nivel de las líneas y procedimientos que se establezcan después entre ellos, tanto como control como de relación entre los mismos.

Las personas deben de aparecer por importancia y nivel dentro del organigrama, remarcando los responsables de los mismos, si no existiera un responsable mayor en ellos deberemos de igualar los nombres dentro de ellos. Las personas que vean y estudien el organigrama de la empresa no deben confundir los campos herméticos con falta de responsabilidad en el conjunto. Es importante que cada persona sepa sus responsabilidades y tareas especificas que se esperan de ella, pero también hay que entender que existen también una responsabilidad general de procurar que todos y todo vaya bien, no es excusa el tener delimitadas las funciones para no "vigilar" el buen funcionamiento de las demás si están dentro de nuestro radio de acción y observación.

Los procedimientos y las personas responsables son siempre modificables, el bien ultimo del desarrollo de las funciones de la propia Empresa, exige que se construya alrededor de un aspecto de mejora continua, las personas pueden cambiar de departamento o de funciones y las propias funciones se pueden llegar a modificar, si se descubre o se apunta a una posible mejora de los mismos y del bien en general y conjunto del mismo.

Recordemos que dentro de nuestro diagnostico general de la situación de gestión, seguridad y calidad en la empresa, la mejora de la calidad continua, no es un objetivo de "certificación" si no un fin dentro de la propia gestión. Sin buscar continuamente este objetivo, estaremos en breve de nuevo sumergidos en las dificultades de un sistema que no proporciona ni calidad para nuestros clientes, ni rentabilidad dentro de nuestras empresas

Todo esto no produce como resultado una estructura de cambios frenéticos y sin control, ni un vaivén de responsabilidades y cambio dentro de los procedimientos, este esquema debe ser el resultado de ajustes cuidadosos y meditados dentro de la organización y sobre todo producidos por un estudio claro y concienzudo de las situaciones que tenemos en la actualidad y las que deseamos en un futuro como fruto de nuestro trabajo en la Implantación de un plan estratégico de empresa.

Las cuatro tareas básicas de un administrador de empresas son:- tareas de organización- actividades de dirección - actividades de gestión - actividades de ejecución

• 01) Las tareas de organización:

Estas tareas tienen que ver con la forma en cómo constituimos el funcionamiento general de la empresa, y se relacionan directamente con nuestra capacidad para tener a la empresa bajo control tanto en el plano interno como en el plano externo de la misma.

a) Resolución de tareas internas:

– Fijación de metas y objetivos (o en otras palabras, establecer para dónde va la empresa)

– Políticas internas de funcionamiento (vale decir, establecer las normas y las reglas de funcionamiento permanentes, que establecerán: qué hacer y cómo hacerlo)

– Control del crecimiento (determinar los cambios de estrategias que se deberán aplicar, a los efectos de encarar los nuevos desafíos y las nuevas áreas que se irán agregando a la empresa)

– Inversiones (se refiere a la determinación del uso que se le darán a los recursos propios de la empresa, en la medida que estos crezcan y se acumulen)

– Control del riesgo comercial y otros (determinación de las medidas que se tomarán en periodos de crisis, en periodos de abundancia, en los periodos de crecimiento y en las circunstancias de nuevas inversiones financieras, etc.)

– Salvaguarda de las existencias (se refiere a las políticas de control en las adquisiciones de mercaderías, y en la venta de las mismas, en cómo almacenarlas y controlarlas en sus periodos de vida útil, como protegerlas en casos de siniestros u otros)

b) Resolución de tareas externas

 - Marketing (vale decir, que políticas usaré para imponer mi empresa en el mercado y cómo abarcar mayores cuotas de participación en el mismo)

  - Conocimiento y evaluación del mercado (saber donde estamos parados en relación con nuestra capacidad para resolver las necesidades de nuestros clientes, y aprender a determinar qué tipos de necesidades ellos tienen, para que las podamos satisfacer mejor)

  - Relaciones con terceros: se refiere a las políticas de la empresa en relación con 1ª) los organismos estatales que tienen que ver con el comercio como por ejemplo el servicio de impuestos internos, oficinas del trabajo, seguros sociales, leyes del consumidor, etc. 2ª) nuestra relación con la competencia, 3ª) nuestra relación con la comunidad, 4ª) nuestra relación con las entidades bancarias y financieras, etc.)

Actividades de dirección:

1ª) son aquellas que tienen que ver, con nuestra capacidad para influir en nuestros subordinados, a los efectos de que ellos hagan bien las tareas que deben efectuar,

2ª) son las que tienen que ver con nuestra capacidad para tomar decisiones que afectan el desempeño de la empresa en el logro de sus objetivos.

Si bien es cierto que estas dos áreas del concepto, actividades de dirección, simplifican demasiado lo que por este concepto se pueda entender, digamos que a los efectos de este curso, esas son las áreas del concepto: Actividades de Dirección, que abarcaremos en mayor profundidad.

Algunas de las funciones más específicas que un administrador de empresas enfrenta en esta área, son:

  – Funciones de mando: están relacionadas con los conceptos que se derivan de la autoridad que podamos ejercer sobre las personas, autoridad que puede emanar de diferentes fuentes, como lo son: 1ª- nuestra posición en la escala jerárquica, 2ª- nuestra idoneidad para resolver problemas, 3ª- nuestra relación con los altos mandos de la empresa, 4º- nuestro carácter o personalidad, 5ª- nuestra capacidad derivada de los estudios, experiencia, etc.  

– Programación del trabajo: esta función se refiere a todo lo relacionado con la creación de una agenda general de trabajo, de toda la empresa, y relacionada con cada departamento de la misma, agenda que será entregada a cada departamento en forma de directrices laborales, para ser ejecutadas por quienes corresponda.

 - Dirección técnica: cada empresa tiene ciertos alcances de tipo técnico que se relacionan con el tipo de productos o servicios que ofrece a la comunidad. Por ejemplo, una sociedad médica puede ofrecer servicios de primeros auxilios, maternidad, servicios quirúrgicos, atención médica, etc. Actividades que requieren del uso de materiales, maquinarias  y productos técnicos, a los cuales se debe programar su uso, mantenimiento, cuidado, etc.

Será responsabilidad del administrador de la empresa, el ver que los materiales existan, que sean usados de la manera apropiada, que reciban servicios de mantenimiento adecuados, que sean renovados en el plazo y condiciones apropiadas, etc…

Generalmente el administrador no hará esta tarea en forma directa, sino que delegará en un técnico dicha función, pero si será su responsabilidad el conocer los diferentes aspectos de esta responsabilidad, ya que en el fondo quien delega, no puede desligarse de sus responsabilidades, y siempre conserva la responsabilidad sobre los resultados

– Dirección comercial: se puede decir que en toda empresa, la función comercial cumple un rol prioritario, ya que como lo decía el profesor Oscar Johansen, la empresa adquiere materiales con los cuales crea un producto o servicio, lo comercializa y con lo obtenido adquiere nuevos materiales con los cuales crea productos o servicios los cuales comercializa, etc.

Se puede decir que si no existe esta dinámica comercial que permita obtener lucros que financien el funcionamiento de la empresa, la misma deberá desaparecer en el corto plazo. Es decir, toda empresa necesita financiamiento para poder funcionar, y dicho financiamiento en la empresa privada, deriva de la función comercial.

Será entonces tarea del administrador de la pequeña y mediana empresa, el establecer las políticas comerciales por donde transitará su empresa en esta labor. Vale decir, que será el administrador de la empresa quien determinara si se venderá al contado, al crédito, en efectivo, con tarjetas de crédito, en cuotas mensuales, a consignación, etc.

Digamos que la función comercial incluye, no solo las ventas, sino también las compras, y cada área tendrá sus propias políticas de funcionamiento, las cuales serán establecidas por el administrador de dicha empresa.

– Dirección de recursos humanos: en lo que tiene que ver con esta área, el administrador de empresas, entra en un terreno muy susceptible, ya que este tema se refiere a su relación con las personas que forman parte de la empresa, en cualquiera de sus puestos de trabajo dentro del organigrama de la misma.

En esta área, entran en juego conceptos tales como: delegación, motivación, controles de eficiencia, manejo de metas y objetivos, trabajo en equipo, bienestar social del funcionario, sindicatos de empleados, convenios colectivos, reuniones de trabajos, entrevistas personalizadas, visitas a terreno, etc.

 - Dirección administrativa: se refiere a la capacidad del administrador para usar a sus personas de confianza, aquellas que colocó en puestos administrativos y ejecutivos dentro del organigrama de la empresa, para asegurarse que estos, a su vez, motiven al personal, gestionen las tareas, cumplan con las metas y se logren los objetivos.

Actividades de gestión: Las actividades de gestión tienen que ver con las actividades o tareas que se desarrollan para lograr con eficiencia los objetivos: de la empresa, del departamento en cuestión o de las personas en sus puestos de trabajo.

Cuando nos referimos al tema de la gestión administrativa, estamos hablando de las diferentes acciones y decisiones que se toman a los efectos de lograr que se hagan las tareas o los acontecimientos que nos llevarán al logro de nuestros objetivos.

Vale decir que todo procedimiento administrativo, toda decisión que se toma, toda tarea que se realiza, todo método que se implementa, toda política que se aplica…. forman parte de la gestión administrativa, y los resultados de esa gestión pueden ser el éxito o el fracaso, según si dicha gestión logró los resultados esperados, o si no se lograron los objetivos.

a) Determinación de tareas a realizar dentro de ciertos parámetros: esto se refiere a la responsabilidad del administrador de asegurarse que en todos los ámbitos de la gestión de la empresa, estén establecidas las tareas que hay que efectuar, quien tiene que hacerlas y cómo deberá realizarlas, de lo contrario la empresa entrará en caos, sin que nadie sepa lo que tiene que hacer, cómo hacerlo, etc.