El punto importante sobre esta explicación de la historia de Honda es que fue el avance de diseño y no el avance de costo lo que lanzó a Honda a su rumbo exitoso. Descubrieron que había una enorme demanda para la Honda 50 y no tenían suficiente capacidad, así que tuvieron que subcontratar, y sólo invirtieron en capacidad después de la demanda. No hicieron lo que había supuesto el Boston Consulting Group, que era acumular capacidad, anticipándose a la demanda para poder bajar los costos; sino que primero vino el producto y luego hubo mucha demanda sobre la cual construyeron la capacidad.
En agosto de 1959, en Los Ángeles, hicieron un lanzamiento concentrado en las motos más grandes. Y ése no era un buen mes para lanzamientos en el Hemisferio Norte, donde generalmente la gente compra las motos de abril a agosto. Eso nos da la pauta de que no se trataba de un plan preparado adrede. El señor Honda pensó que las motos más grandes iban a ser exitosas en los Estados Unidos y ¿qué ocurrió?; les fue bastante bien, asociaron a 40 concesionarios que sólo vendían las motos más grandes y utilizaban las Honda 50 cuando iban a reuniones o a hacer sus trámites. Y algunos norteamericanos estaban muy interesados en estas máquinas porque no habían visto nada similar. Después llegó el desastre en abril de 1960, al comenzar la estación de venta. Entonces las motos más grandes empezaron a tener fallas en los embragues, porque los norteamericanos manejan más rápido y por más tiempo que los japoneses. Y esto sucedió al comienzo de la época de ventas. Como no tenían otra cosa para vender, comenzaron por las motos de 50cc y encontraron que los concesionarios que querían vender esas motos eran los que vendían mercadería deportiva.
Esto es lo que queremos decir con una estrategia emergente: es diferente de lo que uno ha planeado, pero se desarrolla como respuesta a los eventos que surgen.
En 1963, un alumno de la Universidad de California hizo un trabajo sobre publicidad y sugirió el slogan: "Uno conoce a la gente más agradable en una Honda". Después de grandes discusiones, Honda estuvo de acuerdo en utilizarlo en su comunicación. En 1964, se lanzó y tuvo éxito. Una vez que comenzaron a vender la Honda 50 y tuvieron la posición adecuada en el mercado, las ventas se despegaron y los costos comenzaron a bajar. Como ven, la realidad fue totalmente distinta de la explicación clásica del libro de texto.
Así que tenemos una distinción entre la estrategia deliberada y la estrategia emergente. Algunas estrategias intencionales o planeadas a veces no se materializan en la práctica. La parte que sí se ha planeado y que se realiza es lo que nosotros llamamos la estrategia deliberada. La mayoría de lo que ocurre, como en el caso de Honda, no está planeado por adelantado, y esto es lo que llamamos la estrategia emergente, que se desarrolla como respuesta a eventos no previstos. Cuando analizamos qué es lo que realmente ocurrió, después de lo sucedido, encontramos que hay una combinación de estrategias deliberadas y estrategias emergentes. Esto es abordado por mintzberg cuando plantea "que en la práctica, todo desarrollo de estrategia avanza sobre dos instancias una deliberada y una emergente… La exclusivamente deliberada impide el aprendizaje y la exclusivamente emergente impide el control. Llevados al extremo ninguno de estos dos enfoques tiene mucho sentido. El aprendizaje debe aparejarse con el control"
Éste es un tema crucial, especialmente si los mercados en los cuales uno opera tienen alta tecnología. Y, al no poder hacer predicciones sobre cómo se van a desarrollar los hechos, la única opción que queda es ser flexible.
La innovación está basada en la capacidad que tenga la empresa de aprender de los eventos o sucesos.
Si uno analiza cómo se origina una estrategia, se encuentra con lo que llamamos "incrementalismo lógico". Así denominamos al proceso de hacer las cosas de a un paso por vez, pero dentro de una lógica general. No se trata de un proceso al azar, sino que existe una lógica estratégica pero flexible.
El incrementalismo lógico fue la respuesta al formalismo de la década de los 60,70 y 80, de alguna manera el incrementalismo no trató de cortar con los pensamientos que le antecedieron, mas bien optó por una actitud de eclecticismo doctrinal.
El eclecticismo cree que:
Las estrategias son tanto como para el pasado como para el futuro.
No se requieren que las estrategias sean deliberadas, es posible que surjan, y en ese caso hablamos de estrategias emergentes.
Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cualitativos breves y precisos.
Gerenciar una estrategia es conformar un patrón de pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.
Un concepto muy común en el incrementalismo lógico fue que el Gerente encuentra la estrategia en vez de generarla. Para ellos la estrategia puede surgir puede ser concebida de manera deliberada, en donde la creación de la estrategia es un proceso de síntesis.
Con el surgimiento y consolidación del incrementalismo lógico surge el pensamiento estratégico.
Debido a que los mercados se están volviendo no sólo más competitivos, sino también más dinámicos, enfatizamos cada vez más el aprendizaje, la innovación y la adaptabilidad. Esto significa que la estrategia se vuelve cada vez más emergente y menos deliberada, a medida que estos mercados se vuelven más dinámicos.
Y la ventaja de las estrategias deliberadas según Mintzberg radica en que "Una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje, una vez que ha sido formulada, la estrategia emergente, lo promueve y estimula".
Éste es uno de los dos grandes conceptos que quiero dejarles hoy: el de la estrategia emergente, que no es otra cosa que la capacidad de responder a los sucesos de una manera inteligente y consciente.
Existe otra idea, estrechamente vinculada con la innovación y la estrategia emergente: la del aprendizaje organizacional. Geus, el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compañía, sus mercados y sus competidores". Veamos esta definición en detalle.
En primer lugar, el aprendizaje organizacional es un proceso que puede involucrar el análisis. Para él, los que importan son los gerentes y no los planificadores. En la mayoría de los casos no se trata de un gerente individual, sino de un equipo de gerentes, que comparten la responsabilidad de asignar los recursos y luego hacer que la estrategia sea exitosa. No se puede tener una estrategia que provenga sólo de la persona de finanzas, o de producción, o de otras unidades; todos deben trabajar como un equipo.
Lo que Geus enfatiza es que hay que cambiar los modelos mentales de estos gerentes y, especialmente, los modelos mentales compartidos. Como verán, volvemos a caer en la necesidad del diálogo para que las premisas sean explícitas y poder discutirlas, logrando al fin la innovación, que es un proceso interpersonal y grupal.
Para cambiar los modelos mentales y lograr el aprendizaje, lo que hace falta es un grupo de gerentes que trabajen juntos sobre un problema que exija su energía. Una crisis, por ejemplo. Al mismo tiempo, es mejor no tener una crisis si uno no la necesita. De manera que el desafío es: ¿cómo podemos acelerar el aprendizaje organizacional antes de tener una crisis?
Es esencial tener una buena planificación y presupuestación para propósitos de control, para así saber si se está gastando de más o no. Pero éste no es un proceso que alguien pueda disfrutar. Tampoco es muy honesto; es sólo una cuestión de negociar por los recursos. Por eso sugiero mantenerla separada del proceso de estrategia. La verdad es que no existe mucho aprendizaje organizacional en el sistema de planificación y presupuestación anual de rutina.
Por otro lado, las decisiones de inversión estratégica son fuentes muy poderosas de aprendizaje, porque involucran a una buena cantidad de planificación ad hoc y corporizan todas estas características del aprendizaje organizacional. Yo lo describí como un proceso donde los que se involucran en forma crucial son los gerentes.
El otro punto importante que presenta Geus es que el único aprendizaje relevante en una organización es el logrado por personas que tienen el poder y la autoridad para actuar y comprometer recursos. Por eso él dice que el verdadero propósito de la planificación eficaz no es hacer planes, sino cambiar los modelos mentales de los que toman las decisiones.
Los conflictos como generadores de pautas
Hay dos tipos de conflictos. Uno se basa en temas reales de discusión, y es bueno porque tiende a llevar a mejores estrategias. El otro es el conflicto interpersonal o emocional, que obviamente es malo.
El desafío es si se puede tener el buen conflicto sin la presencia del malo. Y la respuesta es que sí, se puede. La mejor evidencia proviene de Kathleen Eisenhardt de la Stanford University, que ha hecho investigaciones con las seis empresas estadounidenses de alta tecnología más exitosas y las seis menos exitosas. Y observando la conducta de sus equipos gerenciales, descubrió patrones sistemáticos que conducen a las siguientes pautas:
– Concentrarse en la mayor cantidad de datos actuales posibles. Esto lo hace menos emotivo y más sustantivo.
– Construir múltiples alternativas, no solamente una o dos.
– Tratar de crear metas comunes. Una forma de lograrlo es concentrarse en la competencia, porque si hay una amenaza competitiva es más fácil persuadir a los miembros del equipo de gerencia para que se reúnan. El humor es un factor importante.
– Tener una estructura de poder balanceada. Las firmas más innovadoras comparten el poder entre diferentes miembros del equipo, no es una sola persona la que toma todas las decisiones.
– Es importante que el líder escuche todas las opiniones, pero también que, en el caso de no haber consenso, él tome una decisión.
Un académico menos conocido, llamado Paul Nutt, de la Ohio State University, también presentó un conjunto de pautas:
– Es muy importante empezar con objetivos muy amplios, no con una solución preferida o demasiado específica.
– Se debe mostrar la necesidad de un cambio.
– Es importante identificar muchas opciones y luego tratar de combinar los mejores elementos de todas.
– Es esencial involucrar lo más temprano posible, preferentemente al inicio del proceso, a la gente que va a implementar la decisión.
Una investigación nos indica que estos consejos son buenos, pero muy difíciles de aceptar en la realidad "bajo presión" en la que viven inmersos los gerentes de hoy.
Un elemento bastante importante y del cual se generó todo un proceso que conllevo a la consolidación del aprendizaje organizacional, fue: La revolución organizacional del postcapitalismo.
Aquí se presentaron aspectos tales como:
Surgieron grandes organizaciones que se estructuraban de manera flexible y con pequeñas unidades microgerenciadas, pero cada una dedicada a un negocio muy especifico.
Eliminación de la burocracia para obtener flexibilidad e innovación.
Irrupción de unidades pequeñas de negocios como las punto. COM, en la década de los 90s.
Se pusieron de moda temas aspectos como: Organización invertida, en red, organización en Web o telaraña, organización virtual, y organizaciones infinitamente planas.
El concepto limite que se pone de relieve es la innovación, es a partir de allí que lo demás debe reorientarse.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA
Sabemos que una organización innovadora tiene muchos mas aspectos como el conocimiento tácito que no se mencionaran en la descripción de características, pero lo que intentamos es al menos codificar las características que son elementalmente fundamentales.
La estructura es orgánica e informal
Los proyectos adquieren la categoría de figura básica
Son organizaciones que devienen en Federaciones
Hay una ausencia de coordinación estandarizada
Existe una ausencia de adornos burocrático y repugnancia por los principios clásicos.
La flexibilidad ante todo.
El flujo libre de todo
El poder del conocimiento
El despliegue de la alta gerencia
El énfasis en las tecnologías informáticas
En una organización como la que acabamos de mencionar el rol de la alta gerencia, mas que a la formulación de estrategia está mas orientado a la aplicación de estrategia conducentes a la innovación, que son mas bien: Enfoques, perspectivas, prácticas estimulantes, cultura.
Ese rol de la alta gerencia implica:
Canalizar los conflictos hacia la innovación
La alta gerencia se concibe como una esfera experta en relaciones humanas.
Comentarios a Michael Robert
Es un aporte significativo el que hizo Robert a la intricada teoría estratégica. El allí pone de presente:
El problema gerencial que se plantea: la perdida de habilidad para pensar estratégicamente.
Inhabilidad para pensar estratégicamente.
La moda en que muchas empresas han caído al involucrarse en técnicas operacionales no estratégicas, y muchos de esas organizaciones han sido llevadas a programas de Dowsizing, es decir propender por la reducción del tamaño, pero esto por si solo no resolverá el problema de una falla estratégica que halla tenido la organización.
Se plantea en este contexto que el gerente de hoy es un pensador estratégico, y las empresas de éxito serán las que sobrepasen a sus competidores cerebralmente, no muscularmente(en tamaño).
El pensar estratégico de hoy exige a la gerencia moverse al terreno donde no tenga competencia, para esto el gerente debe decidir no participar en el juego que propone el mercado, el debe formular una estrategia distintiva que cambie las reglas de juego, de modo que en forma práctica puede generarse un monopolio(de hecho) en innovación(por ejemplo), y allí estaría transitoriamente solo en el mercado y de allí debe moverse a otras dimensiones donde la transitoriedad (de permanecer solo en el mercado) sea la constante.
Las empresas triunfan cuando deciden ser únicas, no imitando sino siendo distintiva y cambiando las reglas de juego.
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