Informe de lectura

INTRODUCCIÓN

Pudiéramos poner de presente un caso y una pregunta que en primer lugar se aplica, especialmente, al contexto de una firma muy grande y compleja que opera en un entorno intrincado y dinámico en términos de mercados, tecnologías y competidores.

La pregunta es: en un área de superposición así, ¿cuál es y cuál debería ser el proceso de estrategia?

Hay una respuesta, que se enseña en los libros de textos en las universidades, en todas las facultades de administración o de negocios: la respuesta es "tenemos que tratar de ser sistemáticos y racionales en las estrategias. Esto se llama "Modelo APIC": análisis, planificación, implementación y control" (Patrick Barwise)

Éste es un modelo muy racional; el del proceso de estrategia y marketing explicado por Philip Kotler (Profesor de la North West University of Chicago). Kotler ha escrito el mejor best seller sobre gestión de marketing y va por la novena edición; pero la forma en que describe el proceso de estrategia es muy vertical, muy racional, va paso a paso, no es flexible y tiene una retroalimentación bastante limitada. Es un esquema ideal, pero la realidad es diferente.

Si nos preguntamos qué hacen los gerentes superiores en el mundo real, encontramos que trabajan a un ritmo incansable y que no dedican mucho tiempo a reflexionar. Por otro lado, la mayor parte de sus comunicaciones consiste en pequeñas reuniones informales con un número reducido de personas. Además, los datos que utilizan no son totalizados y producidos por los sistemas de información gerenciales. Usan índices basados en las impresiones.

Como ven, existe una brecha entre el libro de texto y lo que vemos en la realidad. Entonces, ¿quién tiene razón: los gerentes del mundo real o los libros? Yo creo que la respuesta es: un poco de los dos. Y pienso que debe haber tanto buenas como malas razones para que exista esta brecha entre el análisis, la planificación, la implementación y el control. Es decir, el proceso de estrategia idealizado y lo que realmente observamos en el mundo.

Estrategias deliberadas y estrategias emergentes

Respecto a esto el doctor Patrick Barwise nos cuenta una historia real: la forma en que Honda penetró en el mercado de las motos en los Estados Unidos, partiendo de una presencia cero en el mercado y alcanzando una posición dominante con el 63% de participación.

Comenta el doctor Patrick Barwise, la explicación que dio el Boston Consulting Group sobre el tema. Este grupo tuvo siempre una visión microeconómica de los eventos. Se basó en lo que llamo una estrategia deliberada. Dijo que lo que hizo Honda fue concentrarse en el mercado interno japonés, compitiendo agresivamente para ganar participación en el mercado, conseguir economías de escala y de experiencia, y obtener una base de costo muy bajo. Luego apuntaron al mercado de los Estados Unidos, utilizando sus bajos costos como una forma de derrotar a la competencia. Además, usaron una estrategia "flanqueadora", en la cual uno avanza lateralmente y ataca por los costados al enemigo. De manera que la explicación era que intencionalmente no vendían grandes motos a aquellos que se parecían a Marlon Brando o a algún otro que tuviera problemas con la policía, sino que vendían pequeñas motos utilizando este slogan: "Usted conocerá a la gente más agradable en una Honda". Como en una moto grande usted no podía conocer a gente muy simpática, vender pequeñas motos a la gente agradable parecía ser una estrategia muy bien diferenciada.

Hay una explicación diferente de Richard Pascale, que después del informe del Boston Consulting Group fue a Tokio y se entrevistó con los ejecutivos de Honda que habían ideado la estrategia. Resultó que ésta era extremadamente diferente de la explicación de la estrategia deliberada. Se trataba de una estrategia emergente.

El doctor Patrick Barwise nos continúa comentándonos: Para contarles bien de qué se trata, necesitaré volver a 1949. Cuando se estableció la compañía, era una asociación entre Honda, un ingeniero talentoso cuya real ambición era ganar carreras en una moto, y Fujisawa, una persona muy callada. Y debido al ego del ingeniero Honda, la empresa tomó su nombre. En ese momento era uno de los 248 fabricantes de motos de Japón. En 1956 el señor Fujisawa, que veía esta brecha en el mercado, le presentó un desafío al señor Honda: "Usá lo que aprendiste en el diseño de las motos de carrera, para diseñar una moto barata de aspecto seguro y hacéla de tal manera que se la pueda conducir con una sola mano, para poder llevar paquetes en la otra". Ésa fue la famosa Honda 50cc Supercub, un ciclomotor de ingeniería clásica.