Procedimiento para gestión de cambio organizacional mediante el enfoque de procesos

Resumen

El enfoque de procesos, como herramienta para provocar cambios en la gestión de las instituciones de archivo, se fundamenta en la necesidad que tienen estas organizaciones de salir del anonimato. En la práctica cotidiana se puede comprobar la falta de información y comunicación que tienen los ciudadanos sobre el accionar de los archiveros. De ahí que se considera oportuno investigar a profundidad cómo contribuir al mejor desempeño en la gestión organizacional del Archivo Histórico Provincial de Holguín. Para contribuir al logro del objetivo propuesto, se lleva a cabo esta investigación, dirigida a mostrar los elementos teóricos relacionados con el diseño y funcionamiento de los procesos presentes en la organización, con el fin de proceder a mejorarlos o rediseñarlos.

Palabras claves: Gestión empresarial, gestión de procesos, gestión del cambio, cambio organizacional.

Summary:

The process approach as a tool to induce changes in the management of archival institutions is based on the need for these organizations to take out of anonymity. In routine practice it´s can be checked the lack of information and communication with the public about the work of archivists. That is why it is considered appropriate research on how to contribute to better organizational performance in managing the Holguín Provincial Historic Archive. To help achieve the proposed objective, is conducted this research directed to show the theoretical elements related to the design and operation of processes in the organization, in order to proceed to improve or redesign.

CONTENIDO DEL ARTÍCULO

Introducción

Las transformaciones internacionales sin precedentes que se observan actualmente en la economía y la sociedad, caracterizadas éstas por el impetuoso avance tecnológico, el acelerado desarrollo de los servicios, y la necesidad de brindar cada vez más un producto que satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes externos, inciden inmediatamente en el sector público y, particularmente, en las instituciones de archivo, como organizaciones culturales de prestación de servicios, cuya función principal es servir a la administración y a la ciudadanía al facilitarle documentos básicos y necesarios para la toma de decisiones.

Esta influencia determina el cambio que deben experimentar las organizaciones de archivo al sustituir esquemas tradicionales de gestión por sistemas gerenciales más modernos, lo cual implica transformaciones profundas, tanto en el pensamiento, como en las acciones y por tanto, en los métodos y filosofías que deben utilizarse, como el enfoque por procesos, que permitan los cambios necesarios para dar respuesta a las exigencias de los clientes y público general.

El valor del uso adecuado de la información y la insustituible importancia de utilizar y preservar los conocimientos a partir del fomento de una cultura gerencial son aspectos previstos desde la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba (1997) cuando entre los elementos que sustentan la declaración se aseguró "que el empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a las características propias de la sociedad cubana y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas, así como el amplio uso de todas las posibilidades de las tecnologías y servicios de información y las comunicaciones, deben constituir prioridad del país a fin de garantizar la mayor eficiencia en la gestión y en los procesos productivos". Es precisamente la gestión del cambio a través del enfoque de procesos, una de las técnicas a implementar como parte de la estrategia de la organización moderna e integrada a que se aspira en un futuro mediato.

El enfoque de procesos, como herramienta para provocar cambios en la gestión de los archivos, se fundamenta en la necesidad que tienen estas organizaciones de salir del anonimato. En la práctica cotidiana se puede comprobar la falta de información y comunicación que tienen los ciudadanos sobre el accionar de los archiveros. Sólo un reducido número de personas conocen de la existencia de estas instalaciones y de la función social que realizan, sobre todo algunos investigadores y estudiantes de Licenciatura en Historia de la Universidad de Holguín. Incluso, los propios grupos de interés, Educación, por ejemplo, no aprovechan todas las potencialidades que brinda una institución social como esta.

También hay que decir que con los métodos actuales de gestión, la organización no ha sabido defender su lugar en la sociedad del territorio holguinero, pues sus actividades de difusión de los fondos y colecciones documentales que atesora, no son del todo eficaces y efectivos.

Por otra parte, existen criterios desfavorables de los clientes, tanto externos como internos sobre las condiciones para la realización del servicio en el local destinado para esa función. El clima de calor es desagradable. No existe la tecnología adecuada para digitalizar los fondos y colecciones, por lo que se manipulan los documentos originales sin tener en cuenta que disminuye su tiempo de vida.

El equipo de dirección posee pocas habilidades para planificar el futuro, no existe un sistema de valores compartidos, el espíritu de renovación no se ha impregnado en todos sus miembros, reacciona de forma reactiva a los cambios del entorno, se limitan a cumplir indicaciones del organismo superior, es mínima la creatividad.

Por tales problemas se considera oportuno estudiar a profundidad el diseño y funcionamiento de los procesos que están presentes en la organización, con el fin de proceder a mejorarlos o rediseñarlos, según sea la necesidad manifestada en los resultados de la investigación.

Las ideas expuestas anteriormente muestran la necesidad de resolver el problema científico siguiente: ¿Cómo contribuir al mejor desempeño en la gestión organizacional del Archivo Histórico Provincial de Holguín, con el empleo del proceso de cambio a través del enfoque de procesos?

El objetivo general de la investigación consistió en diseñar y aplicar un procedimiento para la gestión del cambio a través del enfoque de procesos en el Archivo Histórico Provincial de Holguín.

Para realizar el análisis de las bases teóricas que sustentan la investigación, es preciso examinar el desarrollo de los estudios sobre la gestión organizacional, para lo cual se realiza un análisis de su marco conceptual y, por extensión, del proceso de cambio como parte de la gestión organizacional, para demostrar que, considerando los modelos de procesos de cambio, es posible realizar una valoración del proceso de cambio a través del enfoque de procesos en el Archivo Histórico Provincial de Holguín.

El análisis bibliográfico del tema que sustenta esta investigación siguió el hilo conductor para construir el marco teórico práctico referencial de la investigación que se muestra en la figura a continuación:

Figura 1. Diagrama del Hilo conductor del Marco Teórico Referencial de la Investigación propuesto para el análisis de la literatura. Fuente: elaboración propia.

Procedimiento para el proceso de cambio a través del enfoque de procesos

El cambio organizacional es un tema que llama la atención no sólo de especialistas o directivos de organizaciones exitosas, sino también, de organizaciones que sienten el rigor del entorno actual, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes conocedores, de exigentes leyes ambientales.

Para dar respuesta a esta realidad es necesario insertarse en la formación sobre temas gerenciales, rediseñar u optimizar los procesos presentes en las entidades, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dichos procesos funcionen oportunamente, utilizar la tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada para la organización.

La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, etc., son algunas de las nuevas reglas a cumplir por parte de las organizaciones que buscan reconocimiento y un lugar en la sociedad.

Teniendo en cuenta estos elementos teóricos se propone el siguiente procedimiento para el proceso de cambio a través del enfoque de procesos.

El procedimiento propuesto consta de 8 etapas, describiéndose para cada una de ellas los objetivos que tienen su realización, las tareas a desarrollar y las técnicas a emplear.

2.1 Procedimiento para el proceso de cambio a través del enfoque de procesos

El procedimiento que a continuación se presenta tiene el propósito de dotar a las organizaciones de principios, enfoques y herramientas de gestión para lograr cambios en la forma actual de dirigir y obtener éxitos en su desempeño.

En la figura 2 se muestra el gráfico donde se resume dicho procedimiento. A continuación se detalla cada etapa propuesta.

Figura 2 Procedimiento para el cambio organizacional a través del enfoque de procesos. Fuente: Elaboración propia.

Etapa I: Determinar razones para el cambio organizacional.

Objetivo: Conocer por qué la organización tiene necesidad de cambiar el modo de actuar que hasta el momento del estudio se estaba llevando a cabo, es decir conocer el motivo para el cambio.

Las tareas en esta etapa son:

Tarea 1: Evaluar la necesidad del cambio.

Existen fuerzas que estimulan el cambio en la organización, estas fuerzas de cambio pueden ser internas o externas:

Fuerzas externas:

• Exigencias de sus clientes.

• Oportunidades de nuevos mercados.

• Competencia.

• Exigencias del organismo superior (ministerio, gobierno, otras).

Fuerzas internas:

• Deficiencias en el desempeño general.

Técnicas a utilizar: Revisión de documentos, encuestas y entrevistas.

Tarea 2: Lograr el compromiso de todo el personal de la organización a todos los niveles.

Involucrar a la alta dirección de la entidad y a todo el personal en el proceso que se comienza a desarrollar, así como en el seguimiento que le dará la organización a los resultados del mismo. Este compromiso del personal debe comenzar por la alta dirección, pues con su compromiso se facilita la ruptura de trabas paradigmáticas, así como el aseguramiento organizativo y material.

Para lograr buen resultado en el estudio es fundamental que la dirección de la organización esté convencida de la necesidad de cambiar la forma en que se ha trabajado hasta el momento y de que la puesta en marcha de una nueva forma de concebir la organización, diferente de la que se había tenido en cuenta hasta este momento, va a redundar en un mejor funcionamiento de la misma.

Técnicas a utilizar: Talleres, conferencias.

Tarea 3: Crear el equipo gestor del proceso y definir los recursos materiales necesarios para desarrollar el proceso.

Una organización con personal altamente motivado es capaz de nombrar un equipo de técnicos y especialistas comprometidos para acometer las tareas del estudio que se pretende realizar. Es posible recurrir a personal externo a la organización para aprovechar sus conocimientos y habilidades en la identificación de las deficiencias que entorpecen el desempeño de la entidad, así como en las otras etapas de aplicación del procedimiento propuesto.

Técnicas a utilizar: Trabajo en grupo

Etapa II: Caracterización de la organización. Identificación de los procesos presentes en la organización.

Objetivo: Adquirir la información necesaria del objeto de estudio y de los procesos que en él se llevan a cabo, caracterizando la manera en que se desarrollan actualmente, lo cual constituye la base para realizar el diagnóstico.

Las tareas en esta etapa son:

Tarea 1: Caracterizar la organización.

Esta caracterización permite a los miembros del equipo gestor familiarizarse con el objeto de estudio para conocer con profundidad las interioridades de la organización y tener un conocimiento previo de su organización, de las instalaciones, de su estructura, de sus servicios y/o productos y de las personas implicadas.

Incluye una breve reseña histórica de la organización, objeto social, misión, ubicación geográfica de la entidad, establecimientos o dependencias que la conforman, estructura organizativa, definir si la organización es lucrativa o presupuestada, entre otros aspectos.

Tarea 2: Identificar los procesos presentes en la organización.

Identificar los procesos que se llevan a cabo en la organización. Distinguir los diferentes tipos de procesos:

a. Procesos Estratégicos o de Dirección: Contribuyen a determinar políticas y desplegar objetivos en el organismo.

b. Procesos Operativos: Contribuyen a la realización de los productos desde la identificación de las necesidades del cliente hasta su satisfacción.

c. Procesos de Apoyo o de Soporte: Contribuyen al desarrollo de los procesos de realización aportándole los recursos necesarios (humanos, financieros, instalaciones y su mantenimiento, información).

En la siguiente tabla se presenta un listado que puede orientar en la elaboración del mapa de procesos de la organización.

A cada proceso identificado establecer: elementos de entrada, secuencia del proceso, resultados.

Entradas: que pueden ser:

• a. Clientes y partes interesadas.

• b. Proveedores, suministros fundamentales que la entidad demanda, así como el cumplimiento del plan de insumos y la oportunidad en el arribo de estos.

• c. Otros aspectos del macroentorno.

Salidas: que pueden ser:

• Productos y servicios que oferta.

• Grado de satisfacción de los clientes y partes interesadas.

• Ingresos o aportes al presupuesto del estado, su comportamiento.

Técnicas a utilizar: Revisión de documentos, entrevistas, observación directa.

Tarea 3: Elaborar el Mapa de procesos del sistema.

El Mapa de Procesos es la representación de todos los procesos de la organización incluyendo sus interacciones.

• 1.  Debe estar identificada la posición que juegan los clientes.

• 2.  Deben estar correctamente identificados los procesos de cara al cliente y los de apoyo.

• 3.  El mapa debe ser lo más explicativo posible sin convertirlo en algo complicado. Debe ser entendido por cualquier persona (directivos, especialistas, técnicos, obreros, auditores, etc.)

Técnicas a utilizar: Trabajo en grupo.

Etapa III: Diagnóstico del entorno y de los procesos.

Objetivo: Identificar los problemas existentes en las relaciones de la organización con su entorno y de cada uno de sus procesos.

Tarea 1: Diagnóstico del entorno que rodea la organización

La organización está inmersa en un entorno que tiene gran influencia en el resultado de su posterior desempeño. Por tal motivo es muy importante realizar este estudio previo al diagnóstico de los procesos que se desarrollan en la entidad.

El entorno de toda organización lo forman los siguientes elementos: cultura de la región donde está ubicada la organización; las variables políticas, sociales, económicas y tecnológicas que constituyen el macro entorno y las variables que forman el micro entorno, tales como: clientes, proveedores, competidores, instituciones financieras y grupos de interés.

Esta tarea permite a la organización conocer qué elementos de su sistema de gestión le impiden adaptarse al entorno y, en consecuencia, ejecutar las acciones pertinentes para obtener los resultados deseados.

Técnicas a emplear: Histórico-Lógico. Análisis documental. Entrevistas.

Tarea 2: Diagnosticar los procesos actuales de la organización

En esta tarea se procede a diagnosticar los procesos definidos en el mapa de procesos de la organización, tomando en consideración que:

1- Las actividades internas de cualquier proceso las realizan personas, grupos o departamentos de la organización.

2- Esta secuencia de actividades se puede esquematizar mediante un Diagrama de Flujo.

3- Los clientes de los procesos, en función de sus expectativas, juzgarán los resultados del proceso.

4- Entre las características más relevantes de los procesos se encuentran la variabilidad y repetitividad, siendo esta última la que justifica que valga la pena invertir tiempo en mejorarlo, pues el efecto del esfuerzo invertido se multiplica prácticamente por la cantidad de veces que se repita el proceso. Inicialmente, los modelos de gestión adoptaron una visión individualizada de los procesos; luego, con el decursar del tiempo, se les fue considerando poco a poco como unos medios muy útiles para transformar la empresa y adaptarse al mercado, dando paso así a la denominada Gestión por Procesos.

5- La variabilidad de los procesos se aprecia en las ligeras desigualdades que se obtienen en los resultados luego de aplicar en diversas ocasiones el proceso, repercutiendo en la satisfacción del cliente. Los gráficos de Control son una herramienta usada para estudiar este fenómeno en sistema de transformación.

6- Los procesos se crean para producir un resultado y repetirlo más de una vez. A más repeticiones más experiencia y cada mejora introducida aportará más en función del número de veces que el proceso se repita.

7- Los elementos que van a permitir describir un proceso son: Entradas y salidas del proceso, proveedores, clientes y otros grupos de interés implicados, la secuencia de actividades, los recursos e indicadores.

8- Existe consenso en centrar su estudio a partir de los procesos clave.

9- Estos procesos claves, tienen un único responsable y se pueden mejorar, ya sea de forma gradual, adoptando una filosofía de mejora continua aplicando las técnicas de la reingeniería de procesos, en el caso que se requieran mejoras significativas.

10- Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos.

11- Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.

Para los procesos considerados estratégicos se diagnostican las políticas de la organización así como los objetivos declarados y su despliegue, considerando las funciones de gestión: planificación, organización, dirección y control. Se tiene en cuenta, además, la naturaleza de los procesos, sus características, la legislación aplicable y metodologías de diagnóstico o parte de ellas en los casos necesarios.

Para los procesos considerados de realización del servicio y los de apoyo, se elabora una ficha de proceso que contenga los siguientes elementos:

1. Nombre del proceso.

2. Objetivo del proceso: Define la meta que se quiere alcanzar en la ejecución del proceso, hacia donde se dirigen todos los esfuerzos, estimulan la acción y deben ser medibles y alcanzables.

3. Responsable del proceso: Cargo que define al responsable de la ejecución del proceso.

4. Ejecutores: Quienes desarrollan las actividades del proceso.

5. No. De la Actividad: Define La cantidad de actividades del proceso.

6. Entradas del proceso. (Por actividad, si procede): Materiales, información, que pueden ser: documentos que regulan la actividad, ya sean normas, procedimientos, resoluciones y otros.

7. Secuencia de actividades: Actividades del proceso representadas en orden consecutivo según se manifiestan en la práctica.

8. Responsable por actividad: Cargo del responsable de cada actividad.

9. Recursos: Recursos necesarios para la ejecución de cada actividad.

10. Punto de control: Control de la calidad a cada actividad.

11. Registros: Los registros que se generan en la ejecución de cada actividad en los casos que proceda.

12. Salidas: Resultados del proceso por cada actividad.

13. Deficiencias: Deficiencias del proceso por cada actividad.

En la carencia de dichos procesos se manifiestan la eficiencia y eficacia de la concepción de las políticas y objetivos trazados en los procesos estratégicos.

Técnicas a emplear: Trabajo en grupo, análisis de documentos.

Etapa IV: Proyección de las soluciones

Objetivo: Listar todas las deficiencias detectadas por procesos y definir las posibles soluciones.

En esta etapa las tareas a desarrollar son las siguientes:

Tarea 1: Listar las deficiencias y definir las posibles soluciones

Confeccionar un listado de las deficiencias detectadas en cada proceso, teniendo en cuenta que no se repitan. Analizar las deficiencias que son de fácil solución y no requieren recursos ni cambios importantes para corregirlos, así como aquellos que sí lo demandan. Proponer el diseño de nuevos procesos, en caso necesario.

Técnicas a emplear:

Tarea 2: Elaborar, debatir y aprobar el informe del diagnóstico

Con la información obtenida se prepara el informe del diagnóstico, donde se muestra por cada proceso las deficiencias que se presentan así como las posibles soluciones. El informe elaborado se discute con la alta dirección de la organización con la finalidad de que sean aprobadas o modificadas las soluciones propuestas por el equipo gestor del cambio, poniendo especial interés a las propuestas de diseño de nuevos procesos.

En el caso que se proponga el diseño de nuevos procesos, se define el responsable de cada uno de ellos, se establecen sus atribuciones y el alcance de su responsabilidad. Se consideran, además, las necesidades de formación de las personas que han de participar en el diseño del nuevo proceso.

Se elabora el Plan de Acción para resolver las deficiencias reflejadas en el diagnóstico por procesos. Debe contener los siguientes elementos:

1. Número consecutivo.

2. Deficiencia.

3. Proceso.

4. Acción.

5. Responsable.

6. Fecha de cumplimiento.

Los resultados del diagnóstico son comunicados a todos los trabajadores de la organización, incluyendo el Plan de Acción elaborado para dar solución a las deficiencias detectadas en la etapa de diagnóstico.

Técnicas a utilizar: Trabajo en grupo, revisión de documentos.

Etapa V: Diseño de nuevos procesos

Objetivo: Establecer las tareas a desarrollar para diseñar nuevos procesos.

En esta etapa se desarrollarán las siguientes tareas:

Tarea 1: Seleccionar el equipo de trabajo

El responsable del proceso haciendo uso de sus atribuciones selecciona aquellas personas que a su juicio puedan aportar más durante el diseño del proceso teniendo en cuenta los siguientes criterios:

• Que tengan experiencia en las actividades incluidas.

• Que tengan capacidad creativa e innovadora.

• Que exista una persona como mínimo por cada uno de los grupos de trabajo que realizan actividades en el proceso.

Establecer programa de formación para los miembros del equipo, tomando en consideración la complejidad del proceso y sus características.

Los miembros del equipo gestor del cambio pueden ser parte de éste siempre que puedan aportar ideas y conocimientos para el posterior diseño del proceso.

El equipo de trabajo debe ser aprobado por la alta dirección de la organización.

Técnicas a emplear: Trabajo en grupo y revisión de documentos.

Tarea 3: Establecer los objetivos del proceso

Se establecen los objetivos del proceso teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de la organización.

Técnicas empleadas: Trabajo en grupo, revisión de documentos.

Tarea 4: Diseño del proceso

Se identifican las entradas, actividades, salidas, clientes, proveedores del proceso, así como las relaciones con otros procesos de la organización.

Se establecen los indicadores para medir la eficacia y la eficiencia del proceso, de modo que estos sean coherentes con los objetivos del proceso y permitan medir su cumplimiento. Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales para:

• Poder interpretar lo que está ocurriendo

• Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos

• Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias

• Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

El equipo de trabajo se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué se debe medir?

• ¿Dónde es conveniente medir?

• ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia?

• ¿Quién debe medir?

• ¿Cómo se debe medir?

• ¿Cómo se van ha difundir los resultados?

• ¿Quién y con qué frecuencia va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

El nuevo proceso puede ser presentado en ficha de proceso diseñada para estos efectos, utilizando diagrama de flujo o ambas técnicas, si se considera que el alcance del proceso se comprende mejor.

El diseño del proceso se presenta a la alta dirección para su aprobación e implementación.

Luego de aprobado, el nuevo proceso es incluido en el mapa de procesos de la organización.

Tarea 4: Implementar los nuevos procesos

Se elabora el programa para implementar el nuevo proceso. Se elabora el programa para implementar el nuevo proceso. Para ello se definen las tareas a desarrollar por la organización, los ejecutores y responsables de su implementación, fecha de cumplimiento para cada tarea y posterior control, definir los recursos necesarios para ejecutar cada tarea.

Antes de implementar los nuevos procesos diseñados en la tarea anterior, es necesario valorar la posible resistencia al cambio y las posibles medidas a adoptar, entre ellas se pueden citar las siguientes:

• Comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán implicadas en la puesta en práctica del nuevo proceso.

• Dar la formación y adiestramiento necesarios.

• Escoger el momento adecuado.

• Desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar esta con las personas más receptivas y con las de más prestigio entre sus compañeros.

• Previamente a su implantación, se introducirán en los sistemas habituales de la empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso, para tratar de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.

Tarea 5: Evaluación y ajuste del nuevo proceso

El responsable del proceso impulsa la aplicación del plan de implementación, controla su cumplimiento y evalúa la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos periódicos ante la alta gerencia.

La alta dirección realiza seguimiento de los procesos para ajustar en caso necesario. Al ponerse en marcha los nuevos procesos comenzará la generación de registros como evidencias de las actividades realizadas, es decir comienza a funcionar el sistema informativo, lo cual es muy importante para detectar los fallos en el diseño del sistema, así como en la documentación elaborada.

Realizar los cambios que sean necesarios, ya que, aún cuando las tareas anteriores se hayan desarrollado partiendo de un análisis profundo de la organización y de sus procesos es posible que en la práctica salgan a relucir dificultades no previstas y que son necesarias eliminar, además pueden ocurrir cambios en el entorno que conlleven a cambios en los procesos.

Como parte de esta tarea podrán realizarse talleres con los trabajadores a fin de analizar los registros que evidencian el desempeño del proceso e identificar las bondades y deficiencias del proceso diseñado proponiendo los posibles cambios.

Es importante aquí tener en cuenta las opiniones y comentarios de los involucrados en los procesos con vista a realizar los cambios pertinentes y debe garantizarse que exista consenso entre todo el personal involucrado para realizar los cambios que realmente sean necesarios.

Debe asegurarse de que se llevan a cabo las revisiones y aprobaciones correspondientes. Los cambios al sistema deben realizase únicamente cuando se compruebe su no eficiencia.

Atendiendo a la complejidad del proceso que se está llevando a cabo y a la gran cantidad de deficiencias que se irán detectando, las tareas en esta etapa de evaluación y ajuste se repetirán tantas veces como sean necesarias.

Aplicación del procedimiento en el archivo histórico provincial de Holguín

Etapa I: Determinar razones para el cambio organizacional.

Tarea 1: Evaluar la necesidad del cambio

Para fundamentar la necesidad del cambio en la organización, se realizó un análisis de los resultados de las encuestas y entrevistas practicadas a clientes externos e internos, así como de la documentación recibida del organismo superior. A continuación, los resultados.

– Los clientes muestran insatisfacción por la no utilización de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, que agilicen el acceso a la información contenida en los fondos documentales y disminuyan el tiempo dedicado a la investigación. Las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones constituyen un apoyo activo en las tareas de organización, control y difusión de los documentos y de la información que contienen, en un contexto presidido por un creciente volumen de documentos y la demanda de una información rápida y veraz por parte de un usuario cada vez más diferente en su procedencia y más plural en sus intereses profesionales.

– Desaprovechamiento de las potencialidades culturales que puede ofrecer la institución.

No se diseñan nuevos servicios, por ejemplo: para el público escolar. A este servicio se le puede denominar servicio educativo, dirigido hacia estudiantes de la enseñanza primaria y de la enseñanza media y media superior. Para los centros educacionales es básico enriquecer el proceso de enseñanza y aprendizaje del conjunto de ciencias sociales a través del contacto con las fuentes documentales, suscitar la reflexión y despertar el sentido crítico de los alumnos para hacerlos descubrir la relación entre los grandes hechos de la historia y los de su ámbito local.

No se realizan días de puertas abiertas, para atraer a los estudiantes de noveno grado que son la cantera del técnico medio en Gestión Documental y lograr con ello una mejor calidad en la selección de los futuros estudiantes y profesionales de la actividad.

No se organizan visitas dirigidas para mostrar el trabajo de los archiveros, los servicios que se brindan en la Sala de Investigadores, tales como: reprografía de documentos, expedición de copias certificadas de documentos existentes en los fondos documentales a personas naturales y jurídicas, servicios de referencia especializada y diseminación selectiva de la información a personas naturales y jurídicas, entre otros. Algunos ejemplos de documentos que se atesoran en la institución y que reflejan la historia local son: Expedientes de combatientes del Ejército Libertador que tramitaron sus pensiones, Acta de la reunión de la Alcandía Municipal de Holguín de 1898, en sesión extraordinaria, donde se comunica el fallecimiento del Mayor General Calixto García Iñiguez, escrituras notariales de compra-venta y matrimonios, entre otros.

– El local destinado a sala de investigadores es pequeño para recibir a todos los usuarios que visitan la organización. Éstos se quejan del exceso de calor y de la incidencia de los rayos solares sobre las paredes del local que hacen la estancia poco agradable.

– Exigencias del organismo superior de insertar la institución en los sistemas de gestión de la calidad, de gestión integrada de capital humano y en la implementación del control interno.

– Necesidad de cambiar la imagen que tienen algunos ciudadanos al considerar el Archivo un lugar lúgubre donde se acumulan grandes volúmenes de documentos viejos y amarillos y en cuyos espacios se emprenden estudios aptos sólo para el uso y disfrute de una minoría erudita, o de aquellos que, simplemente, desconocen la existencia de la institución.

A partir de este análisis se puede concluir que existe insatisfacción de los clientes con el servicio que brinda la institución y por tanto se hace necesario el cambio que se propone.

Tarea 2: Lograr el compromiso de todos los trabajadores

Esta tarea se inició con una reunión del consejo de Dirección en la que se explicaron los objetivos del estudio, la necesaria planificación del proceso y de los recursos a emplear que incluye el tiempo para la preparación de los trabajadores. En la reunión se reflejó el interés de la alta dirección de la organización en el desarrollo del proceso de cambio, así como su compromiso de influir en el resto de los trabajadores de la institución a fin de lograr la motivación necesaria para su participación activa en el proceso, lo cual se realizó a talleres, conferencias y conversatorios.

Para motivar a los trabajadores se trataron temas tales como: procesos de cambio, enfoque de procesos, cultura organizacional, planeación estratégica, sistemas de gestión y otros, necesarios para enfrentar procesos de cambio en una organización donde precisamente estos no son conceptos cotidianos. Para ello se tuvieron en consideración las características de las personas y las funciones de las áreas de trabajo. Se utilizaron métodos participativos y los temas fueron debatidos para su mejor comprensión.

Tarea 3: Crear el equipo gestor del cambio

En esta tarea se definió que el equipo gestor del cambio estaría conformado de la siguiente manera:

– Directora

– Subdirectora

– Esp. Gestión Económica

– Esp. Principal Grupo de Atención a la Actividad Estatal

– Esp. Principal Grupo de Servicios de Información

– Esp. Principal Grupo de Procesos Técnicos

– Esp. Principal de Conservación y Restauración

– Jefe Departamento de Servicios

– Consultora de CANEC

Las personas seleccionadas fueron capacitadas con las definiciones básicas necesarias, los objetivos y la importancia de contar con un procedimiento que provoque cambios en el modo de actuación de los trabajadores de la organización.

Se definieron los recursos materiales necesarios para llevar la implementación del proceso de cambio a feliz término.

Etapa II: Caracterizar la organización e Identificar los procesos actuales.

Tarea 1: Caracterizar la organización.