Metodología para definir el correcto mantenimiento en una planta de aceites básicos (página 2)

En un entorno real, donde los recursos siempre son limitados, la realización de un programa eficiente de mantenimiento preventivo de una instalación industrial requiere, como primera tarea, la identificación y priorización de los elementos susceptibles de mejoramiento, o sea, necesitan ser definidos sus llamados Factores Críticos de Éxito (FCE), al objeto de distribuir entre ellos los recursos disponibles, de manera que el beneficio o mejora que se obtenga sobre el conjunto de la explotación de la instalación sea lo mayor posible. Una vez seleccionados los FCE sobre los que se va a actuar, deberán identificarse aquellas acciones de mejora que se consideren técnica y económicamente más convenientes para proceder a su implantación y posteriormente, a su seguimiento y control con el fin de evaluar el grado de eficiencia alcanzado. En muchas ocasiones, a pesar de haberse formulado adecuadamente los FCE, no quedan establecidas, con precisión, las formas o métodos para su determinación en la práctica. Esto trae consigo que a menudo la persona que debe enfrentar las acciones de mejora dedique su mayor atención a cuestiones de menor importancia y de baja incidencia en el logro de los objetivos empresariales, en detrimento de las cuestiones principales que deben ser atendidas. La experiencia ha demostrado que muchas veces la rutina y la obsesión por resolver los problemas presentados en una función determinada de la empresa motivan en las personas a enfocar sus esfuerzos hacia factores que poco o nada tienen que ver con el logro de los objetivos de la organización.

En este sentido, la determinación de los FCE de las áreas a analizar ha significado una ayuda indiscutible para fijar la atención sobre la necesidad e importancia de estos criterios como guía insustituible del trabajo empresarial.

Como situación problémica se plantea la inexistencia en el área de mantenimiento de un grupo de factores que guíen el accionar del personal de este departamento hacia el logro de las metas de la organización, que constituyan pilares utilizados en el diseño, medición y análisis de los objetivos a lograr por la organización. Además, se dificulta la posibilidad de realizar la determinación de estos factores al no disponerse de las mejores vías o formas para ello dentro de las entidades responsabilizadas; lo cual se refleja en la inadecuada utilización de los recursos disponibles al no dirigirse hacia aquellas áreas que resultan claves dentro del desempeño de la función mantenimiento.

En el proceso de mejoramiento del desempeño de la actividad de mantenimiento se hace necesario disponer de un grupo de factores que permitan definir la dirección hacia la que se deben enfocar los principales esfuerzos de esta función de manera que se garantice el logro efectivo de los objetivos, tanto del área como de la planta en general. En esto consiste, el problema científico a resolver.

Las consideraciones anteriores han conducido a formular la hipótesis general de esta investigación como sigue:

Es posible la identificación y definición de las expresiones y métodos para la determinación de un grupo de factores y direcciones que al accionar en la actividad de mantenimiento hacia aquellas áreas que contribuyen efectivamente en el logro de los objetivos de la empresa objeto de estudio.

Siendo el objetivo general, de esta investigación, la identificación y determinación de los Factores Críticos de Éxito del Mantenimiento en la Planta de Aceites Básicos perteneciente a la Refinería de Petróleo "Sergio Soto" del municipio Cabaiguán provincia Sancti Spíritus.

Para alcanzar el objetivo general antes expuesto, se proponen los objetivos específicos siguientes:

Elaborar un marco teórico referencial, derivado de la literatura internacional y nacional más actualizada que sirva de soporte teórico y guía para la investigación.

Determinar los métodos existentes en la actualidad y definir el que resulte más adecuado para desarrollar el proceso de identificación de los FCEM.

Establecer los indicadores característicos de cada FCEM definido, así como las vías para su determinación.

El presente trabajo de diploma ha sido dividido en tres capítulos. En el primero se recoge toda la fundamentación teórica de la investigación, así como los términos y definiciones más utilizadas respecto al mantenimiento y a las características y procedimiento de determinación de los Factores Críticos de Éxito. Lo referente a la identificación práctica de estos factores y la propuesta de los indicadores característicos de cada uno se ilustra en el segundo capítulo. Posteriormente, en el capítulo tres, se realiza la aplicación de la propuesta en la planta objeto de estudio con vistas a probar su viabilidad. Además, se muestran las conclusiones a las que se arribó, las recomendaciones que se proponen encaminadas a enriquecer los resultados alcanzados mediante investigaciones futuras y la bibliografía consultada.

Capítulo 1

Revisión bibliográfica

En este capítulo se trataran diferentes aspectos de interés, que serán de utilidad para la elaboración y comprensión del trabajo en cuestión, pues constituyen la base teórica para la realización del mismo. Inicialmente se hará referencia a la gestión de mantenimiento, abordando sus principales conceptos, así como algunos tipos y sistemas de mantenimiento, su papel en la Planta y el empleo de indicadores y metodologías de auditoria para lograr un correcto control y evaluación de la misma. En la figura 1.1 se muestra la guía seguida para la elaboración del marco teórico y referencial de la presente investigación.

MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

Figura 1.1 Estrategia seguida, en el análisis de la bibliografía, para la construcción del Marco Teórico y Referencial [fuente: elaboración propia]

1.1 Gestión de Mantenimiento

1.1.1. Aspectos generales sobre la gestión de mantenimiento.

Las operaciones de mantenimiento, originalmente poco exploradas en cuanto al potencial de su contribución al desempeño, pasando de meras actividades reactivas a un contexto de desenvolvimiento gerencial y grados crecientes de productividad [dos Santos Méndez, 2002].

Las razones principales que llevaron a las organizaciones de producción a valorar adecuadamente las operaciones de mantenimiento son:

Una creciente competitividad exige un control irrestricto de costo, con una creciente participación del mantenimiento en los costos de operación. Instalaciones más automatizadas exigen un aumento de la confiabilidad y disponibilidad del equipamiento. La seguridad y disturbios medioambientales relacionados a las fallas del equipamiento. La pérdida de calidad ligada al mal funcionamiento de los equipos e instalaciones. Redefinición de actividades de mantenimiento fomentada por una mejor comprensión de las fallas.

La necesidad de ejecución por parte de los sectores de fabricación de una parte sistemática de las operaciones de mantenimiento, el auto-mantenimiento, con el propósito de mejorar el nivel de costos y la disponibilidad del equipamiento.

El hecho es que el servicio de mantenimiento en un sistema de producción no puede seguir siendo visto como un "mal necesario", existiendo solamente como un vórtice de recursos y que no agrega valor a los procesos fabriles, justamente lo contrario. Las operaciones de mantenimiento tienen una correlación muy fuerte con la productividad de estos sistemas, interfiriendo no solamente sobre la disponibilidad del equipamiento, más, también sobre la calidad, la seguridad, la ergonomía, en fin, sobre las condiciones que llevan a los incrementos de desempeño de los procesos de fabricación. Por las diversas razones ya enumeradas la gestión del servicio de mantenimiento debe ser realizada considerando los aspectos de las especificaciones y las operaciones de producción además de la perspectiva de contribución al valor de dicho servicio, con la intención de elevar las ventajas competitivas para la organización. Lo que muchas veces ha pasado desapercibido para los ejecutivos de las empresas, hoy en día es bien obvio un mal mantenimiento y una baja confiabilidad del equipamiento esto significa bajos ingresos, más costos de mano de obra y altos niveles de inventario, clientes insatisfechos y productos de mala calidad. Por todo ello resulta imposible realizar este trabajo sin tener en cuenta la gestión del mantenimiento, esta recae en la persona, grupo de personas, sección, departamento o subdirección que se encarga de dirigir la organización de mantenimiento y es responsable del cumplimiento de las funciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos, por lo cual se sumerge continuamente en un proceso de toma de decisiones. Según la norma ISO 9001 [2001], la gestión no es más que el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. A partir de esta definición se puede entender que para desarrollar una buena gestión es preciso conocer y haber definido el objetivo u objetivos a alcanzar. El objetivo de la dirección del mantenimiento es: contribuir a maximizar la productividad general de la planta a través de un óptimo balance entre el costo del factor de disponibilidad del equipamiento y el costo de su indisponibilidad. La definición del término mantenimiento ha sido expresada de diferentes formas y por diferentes autores como Payement [1994], Benaim [1994], Corretger [1995], Wong [1996], Sabioncello [2000], De la Paz Martínez [2000] y, Sotuyo [2000], con pequeñas diferencias y adaptaciones en el caso de la empresa u organización de que se trate. Una de las definiciones más completas y abarcadoras es la siguiente:

Totalidad de las acciones técnicas, organizativas y económicas encaminadas a conservar o restablecer el buen estado de los medios básicos, a partir de la observancia y reducción de su desgaste y con el fin de alargar su vida útil, para lograr una mayor disponibilidad y cumplir con calidad y eficiencia su función productiva y(o) de servicio, garantizando la seguridad del personal y del medio ambiente [De la Paz Martínez, 2000].

Existe gran diversidad de criterios referente a los tipos de mantenimiento. Algunos, como es el caso de Morales Silverio [1993], Aduvire Osvaldo [1994], Benaim [1994], Vinicius et al [1995], De la Paz Martínez [1996] y, Carrazana Lagares [1998] se refieren a varios sistemas de mantenimiento, otros se refieren a tipos, métodos, estrategias y hasta filosofías, pero la mayoría coinciden con los tipos de mantenimiento expuestos en los sitios de Internet de muchos países como México, Chile, Argentina, Brasil, España, entre otros, que plantean como los más importante: el preventivo, el predictivo y el correctivo. Sin embargo, autores como Malaguera Gregorio [2001] además de mencionar estos tres tipos, expone otros como son: rutinario, programado, por avería o reparación y circunstancial.

DEFINICIÓN

Rutinario: Es el que comprende actividades tales como; lubricación, limpieza, protección, ajustes, calibración, etc., su objetivo es mantener y alargar la vida útil de los Sistemas Productivos (SP) evitando su desgaste.

Programado: Toma como basamento las instrucciones técnicas recomendadas por los fabricantes, constructores, diseñadores, usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o sustituciones para los elementos más importantes de un SP a objeto de determinar la carga de trabajo que es necesario programar.

Avería ó Reparación: Se define como la atención a un SP cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de parada. La atención a las fallas debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser "programada" pues implica un aumento en costos y de paradas innecesarias de personal y equipos.

Circunstancial: Este tipo de mantenimiento es una mezcla entre Rutinario, Programado, Avería y Correctivo ya que por su intermedio se ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para iniciar su ejecución, porque los sistemas atendidos funcionan de manera alterna.

Las tendencias actuales, como ya se ha referido, se orientan a considerar el mantenimiento como un solo conjunto de problemas, desde la concepción del elemento de producción hasta su reciclaje y lo mismo ocurre con los costos, hablándose del costo del ciclo de vida como el único que se debe reducir. "El costo de mantenimiento de una máquina o un equipo de producción durante todo su ciclo de vida útil es un asunto muy caro: como regla general se acepta del 80 % al 300 % del costo de adquisición. Con un mantenimiento ineficaz, el impacto sobre la producción es aún más costoso. Por un lado hay que agregar el deterioro más rápido de los equipos y por el otro, las pérdidas por el incumplimiento de la producción.

Lourival [1999] expone al respecto que la búsqueda obstinada de ventajas competitivas, ha mostrado que el costo de mantenimiento no está bajo control y es un factor importante en el incremento del desempeño global de los equipos. Por su parte en otras literaturas consultadas se plantea que "…recientes análisis sobre la efectividad de la gestión del mantenimiento indican que un tercio de todos los costos de mantenimiento se debe a una mala gestión."

La gestión del mantenimiento es responsable de armonizar los medios básicos, minimizando los tiempos de parada y los presupuestos de mantenimiento y por esto se afirma que "…una adecuada gestión del mantenimiento en el marco de un desarrollo tecnológico creciente y de una política de personal orientada hacia la calidad, ayuda a mejorar la productividad bajo la forma de un incremento en la rentabilidad" , entonces se hace necesario investigar los aspectos que pueden afectar la gestión del mantenimiento. Otra de las conceptualizaciones brindadas sobre el término de gestión de mantenimiento es la brindada por la Asociación Española de Mantenimiento [1995], donde expone que esta no es más que "las actuaciones con las que la dirección de una organización de mantenimiento sigue una política determinada.". Esta definición implica que debe estar fijada la política, pero además evidencia que debe existir una organización de mantenimiento que lleve a cabo las referidas actuaciones. La palabra Gestión significa: el conjunto de acciones conducentes al logro de un objetivo". A partir de esta definición se puede entender que para alcanzar una buena gestión es preciso conocer y haber definido el objetivo u objetivos a alcanzar.

La gestión de mantenimiento es aquella actividad que se encarga de su organización, ya sea realizada por una persona, grupo de personas, sección, departamento o subdirección, encargada del cumplimiento de las funciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos, por lo cual se sumerge continuamente en el proceso de toma de decisiones. Una buena gestión de mantenimiento solamente es posible en la medida que el responsable sea bien informado. Por este motivo se hace imprescindible la introducción de un sistema que permita asegurar el flujo de información de manera eficaz para cada nivel de responsabilidad.

Algunos de los principales resultados de las encuestas realizadas en 1995 en España, Argentina y Brasil son coincidentes y se expresan a continuación: Hay muchos sectores de producción y de servicios en los que el mantenimiento se ejecuta sin una organización específica y gestionada por un director o jefe de mantenimiento. En estas empresas la responsabilidad de las labores de mantenimiento está repartida entre varias personas o bien la tiene una persona que la comparte con otras responsabilidades. Las técnicas de gestión del mantenimiento son generalmente empleadas en empresas de cierto tamaño. La plantilla de personal de mantenimiento de las empresas ha disminuido y la tendencia es a seguir disminuyendo. Los cuadros técnicos de mantenimiento están estabilizados. Aunque en la mayoría de los casos el personal de producción no interviene en las tareas de mantenimiento, ha aumentado la participación del personal de operaciones y la tendencia es a seguir aumentando. Ha aumentado la contratación de mantenimiento y la tendencia es a seguir aumentando. Respecto al tipo de organización resultó mayoritariamente empleada la centralizada. En el 95% de las empresas encuestadas se utiliza el formulario de Orden de Trabajo como documento básico para el control del mantenimiento. Ha aumentado la informatización del mantenimiento y el uso de programas informáticos comerciales para controlar el flujo de las actividades. Ha aumentado la formación en mantenimiento, pero no en la proporción que sería necesaria, sobre todo en electrónica y automatización. La polivalencia de las plantillas de mantenimiento ha aumentado ligeramente. Los hábitos de actuación de los jefes de mantenimiento siguen siendo los tradicionales: continúan dedicándose mucho más a actuar, decidir y resolver que a planificar, programar y organizar; siguen tratando de obtener calidad en sus reparaciones y no se ocupan, con tanto interés, de los costos de su departamento. ¿Cómo podría un jefe de mantenimiento con tales características y hábitos, desarrollar actuaciones eficaces? La primera medida para cambiar esta situación siempre será la formación, y esta debe ser coherente con la política y los objetivos de la empresa. Por lo general, los jefes de mantenimiento poseen una adecuada formación técnica y con ella y su experiencia tratan de resolver los problemas diarios; pero no tienen una adecuada formación económica, no conocen los métodos cuantitativos (o no les conceden la suficiente importancia) al igual que les ocurre con las herramientas informáticas y por tanto, no pueden asumir un adecuado sistema de gestión. En la actualidad el mantenimiento está destinado a ser el pilar fundamental de toda empresa que se respete y que considere ser competitiva. Es por ello, que se desarrollan técnicas y métodos para la detección, control y ejecución de actividades que garanticen el buen desempeño de la maquinaria. Lo anterior resulta imposible sin una eficiente estrategia y organización de esta disciplina en cada empresa, sobre todo por la estrecha relación que existe entre la Producción y el Mantenimiento. Tradicionalmente se contempla la función primordial del área de mantenimiento dentro de cualquier empresa, como la ejecución de todas aquellas actividades tendentes a mantener o restaurar la capacidad operativa de los equipos e instalaciones productivas con el fin de contribuir a que el objetivo fundamental de la empresa pueda llevarse a cabo, todo lo anterior al más bajo coste posible.

La definición, por parte de la entidad, de los objetivos de trabajo, tributa a que esta no marche a ciegas, pues de ser así, se encontrará a merced de acontecimientos internos y externos que afecten su correcto desempeño, por lo que su éxito resultará un hecho aleatorio. Schults [2000], Prado, 2003 y Torres [2005] han definido los objetivos del mantenimiento como sigue:

• 1. Maximizar la productividad.

• 2. Reducir al mínimo los costos, debidos a las paradas por averías accidentales de las máquinas que originan pérdidas de producción.

• 3. Aportar sugerencias de mejora productiva o de calidad a través de la experiencia en las intervenciones en las máquinas.

• 4. Reparar las máquinas averiadas en el mínimo tiempo y con la máxima durabilidad de la reparación.

• 5. Rebajar los paros intempestivos de los equipos.

• 6.  Minimizar los costos.

• 7. Realizar un aprovisionamiento de piezas de recambio de los equipos con una medida justa entre la inversión realizada para la adquisición de estos recambios y el costo que ocasiona la parada por falta de la pieza.

• 8. Alargar la vida de la máquina en sus condiciones originales de calidad y de rechazo.

• 9. Incrementar el ahorro energético.

• 10. Asegurar el suministro de energía, electricidad, aire comprimido, gas, etc.

• 11. Minimizar el impacto en el Medio Ambiente.

• 12. Maximizar la seguridad e higiene.

• 13.  Aseguramiento de las condiciones de trabajo.

• 14. Asegurar la calidad exigida.

De manera general y como conclusión de lo antes expuesto, se plantea como objetivo fundamental del mantenimiento el lograr con costos mínimos y la máxima seguridad para el personal, las instalaciones y el medio ambiente, el mayor tiempo posible de funcionamiento correcto y eficiente del equipamiento. El mantenimiento, debe apreciarse como protagonista, puede incluso considerarse el centro neurálgico de un entorno que se dirige hacia la meta de la competitividad. En la figura 1.2 se desarrolla de forma gráfica lo que se desea expresar.

Todas las actividades mencionadas anteriormente están compuestas por funciones como son la planificación, la ejecución, la organización y el control y las actividades correctivas basadas en la retroalimentación de los resultados de la ejecución. Los responsables de la gestión del mantenimiento precisan, por encima de todo, conocer ciertas normas o procedimientos de administración, pues, como es de conocimiento general, el mantenimiento está relacionado con los ingresos generados en la empresa; siendo así, ampliar sus conocimientos en un enfoque direccionado a la reducción de los costos de mantenimiento, o sea, su planificación, su programación y su control es de crucial importancia [Da Silva Neto y Gonçalves de Lima, 2002]. A continuación se definirán los rasgos fundamentales de cada una de estas funciones. La planificación del mantenimiento Es el conjunto de actividades que a partir de las necesidades de mantenimiento definen el curso de acción y las oportunidades más apropiadas para satisfacerlas, identificando los recursos necesarios y definiendo los medios para asegurar su oportuna disponibilidad. Los aspectos que deben ser cubiertos por la planificación son: Manejo de repuestos y partes, recursos humanos, manejo de contratistas externos, recursos físicos, recursos financieros. Es de destacar que en muchas organizaciones la planificación del mantenimiento ha tendido a depender de la experiencia y la percepción de los operadores y a ser manejada sensorialmente, se ha centrado en inspecciones cualitativas del estado de los equipos, debido a la dificultad para determinar cuantitativamente el estado de deterioro de los mismos, además de no ser constante, el considerable número de información que se ha de procesar. Esto trae un sin número de problemas que es necesario enfrentar para mejorar la confiabilidad y eficiencia de los equipos. Esta La organización de mantenimiento La organización es tal vez el área más ampliamente desarrollada de la teoría administrativa, tiene dos vertientes fundamentales, una estética que es sinónimo de entidad u organización creada para alcanzar determinados objetivos, o colectivo de personas estructurado para la acción. La vertiente dinámica es la organización como función de dirección, que consiste en ordenar y armonizar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia. [Sánchez, 1999]. Esta, por lo general, consiste en la programación de todas las actividades tendientes a optimizar la ejecución de un conjunto de tareas en un período generalmente establecido, distribuyendo frente a las necesidades derivadas de la carga de trabajo programable, los recursos con la finalidad de optimizarlos. La ejecución del mantenimiento Es el conjunto de actividades tendiente a realizar los requerimientos de mantenimiento, expresadas como trabajos específicos de cualquier tipo. Maneja la recepción de los programas o requerimientos en el caso de emergencias, la labor preparatoria de búsqueda de repuestos, herramientas, asignación del personal, instrucciones sobre procedimientos, así como la ejecución correcta de las tareas específicas del caso y la puesta en servicio del equipo o zona intervenida. Las tareas específicas en la ejecución del mantenimiento son las siguientes: Servicios técnicos: revisión, limpieza y fregado, lubricación, pruebas de regulación (ajustes y tolerancias perdidos por causas imprevistas) y conservación para la operación. Protección contra la corrosión activa o pasiva: pintura y protecciones especiales. Inspecciones: controles del desgaste, revisión de los instrumentos de medición y revisión de los dispositivos de seguridad. Reparaciones: pequeñas, medianas y generales. El control del mantenimiento es una acción a ser realizada en forma constante en la organización (aunque existe una fuerte de tendencia al autocontrol), utilizando mecanismos simples, sobre la base de los objetivos definidos, para un período determinado. Está basado en patrones de comparación preestablecidos, en consecuencia, será eficaz en la medida en que los resultados de su aplicación sean económicos y sirvan para tomar medidas de corrección. Posteriormente se definiría cómo se va a controlar, se harán inspecciones o se auto controlará el objeto ya definido. En cualquier caso se requerirá una preparación adecuada que parta de la correcta definición de los parámetros a controlar y de la forma en que serán analizados y evaluados los resultados. Por último, se define el momento en que se controla y la frecuencia de control. En esencia, se trata de responder a las preguntas: qué, cómo, cuándo y cuánto se controlará y esto estará en dependencia no sólo de los objetivos de la organización, sino también de las herramientas de que se disponga para el control. Específicamente el control debe tener todos los indicadores apropiados que utiliza la dirección para controlar el desenvolvimiento directo de su personal y realizar una comparación con otros departamentos. Cuando se logra medir correctamente los indicadores de trabajo se obtienen patrones de tiempos consistentes y confiables.

De hecho, cada uno de los sistemas de mantenimiento incluye un método de control, por lo general expresado en función de tasas, cuotas y razones o índices. La gestión del mantenimiento debe controlarse por los dirigentes de la empresa, mediante un sistema de índices o indicadores, a fin de determinar cómo marchan las cosas y por qué marchan, con el objetivo que permita tomar decisiones. Puntualizando este último aspecto, debe destacarse que el mecanismo de control que se establezca debe ser económico, pues, aunque parezca obvio, en muchos casos esto no se cumple, resultando más caro el control que las pérdidas que provoca su falta. Por esto los controles deben ser aplicados sobre pocos conceptos y los más importantes, de manera que el responsable de mantenimiento, siguiendo pocos resultados periódicos de control, tenga una semblanza rápida y confiable de la marcha del servicio, no solamente de su eficacia sino y sobre todo, de su eficiencia. Según todo lo planteado, resulta evidente que primero habrá que definir el objeto de control que, según los objetivos de mantenimiento, pudiera tratarse de un equipo, una instalación, una planta física o incluso la propia organización de mantenimiento y sus funciones. Por tales motivos en epígrafes subsiguientes se muestran una serie de indicadores importantes para la gestión y control del mantenimiento. Se conoce de planteamientos donde se refleja que: "la experiencia ha demostrado que una buena gestión de mantenimiento solamente es posible en la medida en que el responsable sea bien informado". Se trata entonces de introducir un sistema que permita asegurar el paso de informaciones de manera eficaz para cada nivel de responsabilidad. Por otra parte, se requerirán índices que sirvan como señales y permitan al responsable tomar decisiones rápidas o hacer análisis complementarios en el caso de que se observe una anomalía. La introducción de un sistema de gestión del mantenimiento y el establecimiento de índices para evaluar el desempeño del mismo, necesitan un sistema de captación y de evaluación de datos bien desarrollado, tanto en el campo técnico como en el económico. Los datos serían relativos a: Los historiales de las máquinas (tiempo de funcionamiento, frecuencia y duración de averías, origen de estas y otros). La ejecución de los trabajos (horas directas, tipo de personal, horas indirectas de (preparación y control). Las piezas de repuesto (utilizadas, reparadas o fabricadas). Los costos (personal, gastos materiales, subcontratación.

1.2 Generalidades sobre los Factores Críticos de Éxito (FCE)

Dentro de cualquier tarea o actividad existe un pequeño número de aspectos o elementos, que si no se tienen en cuenta de manera específica, se puede perder todo el esfuerzo que se dedica a esa actividad, porque el papel que juegan es fundamental para la misma. Mucho se ha enfatizado acerca de la importancia de la búsqueda de los factores críticos en los negocios, algunos afirman que es necesario determinarlos incluso antes de realizar cualquier planteamiento de las estrategias ya que junto con otras herramientas de análisis son esenciales para establecer las estrategias. Posteriormente, cuando ya se tienen las estrategias bien definidas, se requiere establecer los Factores Críticos o Claves del Éxito de la estrategia y con base a ellos establecer las acciones estratégicas para minimizar el riesgo y maximizar el éxito de las estrategias [Bahamón, 2001]. El concepto factor clave de éxito apareció sugerido en la literatura administrativa en los inicios de 1960, en el artículo del doctor Ronald Daniel titulado "Management Information Crisis", publicado en la revista Harvard Business Review. A pesar de la importancia del concepto, este permaneció relativamente inexplorado hasta marzo de 1979 cuando el equipo de investigación en sistemas de información, del Massachussets Institute of Technology (MIT), lo retomó como herramienta aplicable a la definición de requerimientos de información de un sistema de información gerencial [Rockart, 1979; referenciado en Bahamón, 2001]. El inicio de la utilización de este término, derivado en método de trabajo, parte de la pregunta que aún se hacen muchos empresarios después de un largo día de trabajo

"¿Por qué tendré yo que tener docenas de informes al mes y, sin embargo, me llega tan poca información de la que realmente necesito para dirigir esta empresa?". Lo primero que llama la atención en la gestión empresarial (de una empresa o e un sistema/actividad determinado dentro de ella) es que se recibe demasiada información, que la mayoría se asimila sólo parcialmente y que, gran parte, no tiene ninguna importancia, concluyendo que "el problema está en la definición exacta de qué datos, sobre qué actividades específicas, son los que el jefe necesita" [Codina, 2007]. A partir de 1960 se han escrito una serie de definiciones para precisar este concepto; algunas de estas definiciones son:

"Requerimientos de información sensible y vital que permiten a los gerentes asegurar que las cosas marchen bien" [Daniel, 1978; referenciado en Murillo, 2004]. Los factores Críticos de Éxito son el conjunto mínimo (limitado) de áreas (factores o puntos) determinantes en las cuales si se obtienen resultados satisfactorios se asegura un desempeño exitoso para un individuo, un departamento o una organización [Murillo, 2004] Aquellos aspectos o elementos que resultan más esenciales para que en cada Área de Resultado Clave de la empresa se alcance los mayores resultados. [Díaz Crespo, 2006] A pesar de que las definiciones sobre factores claves son bastante claras, en la mayoría de los casos las personas tienen problemas para identificar los factores claves del sistema que están modelando. Un factor de éxito es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo. Este factor de éxito se define como crítico si su cumplimiento es absolutamente necesario para cumplir los objetivos de la Organización, por lo cual requiere una especial atención por parte de los órganos gestores, con el fin de asegurar que se dediquen los mejores recursos a la ejecución o realización de dicho factor de éxito [Ingeniería del Software, 1999] A partir de este análisis se puede definir los factores claves de éxito como: el conjunto de condiciones y actividades del sistema, suficientes y necesarias para asegurar el logro de los objetivos del sistema, y que por lo tanto deben estar bajo control [Bahamón, 2001]. Una definición desde la perspectiva gerencial plantea que los FCE son variables que la gerencia puede influenciar a través de sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posición competitiva global de las firmas en una industria. [Murillo, 2004]. Codina [2007] es de la opinión de que el sistema de información de toda empresa tiene que ser discriminatorio y selectivo, ha de orientarse hacia los "factores críticos". En la mayoría de los sectores existen, normalmente, de tres a seis factores claves del éxito; es importante que estas actividades claves se efectúen excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el éxito. Varios autores han hecho énfasis en la necesidad de examinar y ejecutar la selección de los factores definidos como críticos para éxito en al implementación de estrategias productivas en las organizaciones ya que permiten tener una visión clara de los elementos hacia los que se deben enfocar los esfuerzos para garantizar el desempeño deseado. [Achanga, et al, 2006] Tener claro cuáles son los FCE le permite a la empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas [Codina, 2007]: Identificar las actividades en las que debe centrar su atención para mantener o elevar su posicionamiento competitivo. Analizar qué hacen y cómo los competidores más exitosos en cada uno de esos FCE (benchmarking competitivo). Determinar qué puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su posicionamiento. Daniel y Rockart [1979] plantean lo siguiente: ".el método de los FCE no intenta abordar el problema de las necesidades de información para una planificación estratégica, que son casi imposibles de planificarse de antemano. El método se centra, mas bien, sobre las necesidades de información para el control de gestión, allí donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las áreas de negocio, ya existentes, se pueden definir con más facilidad…". Es curiosa esta afirmación porque, precisamente, uno de los usos más generalizados del método de los FCE, en la bibliografía posterior y en la práctica gerencial, es precisamente, en unos casos, para identificar los FCE de un sector de negocios (industria, como le llama Porter); en otros, para determinar las actividades principales en las que una empresa debe centrar su atención. Se debe tener cuidado de no hacer que los FCE sean una reformulación de la misión [Pinto, 2000]

1.2.1 Las características de los FCE

Una aproximación válida para entender los FCE son sus características, que a lo largo de muchas experiencias en múltiples organizaciones se ha determinado que comparten gran cantidad de ellas, de las cuales se han extraído las siguientes [Murillo, 2004]: Son temporales y subjetivos. Están relacionados íntimamente con la supervivencia exitosa o competitividad de la entidad a que se refieren. Son específicos para cada negocio, organización, entidad o individuo. Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto a las variables claves en un determinado momento. Se constituyen asimismo como elementos cruciales para el éxito de una organización durante el horizonte de la planeación. Son variables claves cuyo valor tiene un nivel crítico que al ser superado se considera como satisfactorio o exitoso. Lo contrario compromete seriamente la razón de ser de la entidad o la estrategia evaluada. El éxito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y acciones estratégicas giran en torno a su concreción satisfactoria. Un plan o un proceso se consideran estratégicos para una organización cuando afectan a sus FCE.

Están directamente relacionados con el concepto de éxito de quienes los diseñen, su grado de comprensión del entorno o ámbito en que se formulan y de la naturaleza del negocio, así como del grado de madurez organizacional alcanzado. Son influenciados por el contexto o entorno económico, socio-político, cultural, geográfico, y por el acceso y disponibilidad de recursos. Están directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que la organización posee. Su criticidad está en relación directa con el tiempo e importancia que se le destina en la organización para su evaluación y ejecución; el impacto de su no satisfacción o sobre su desempeño exitoso; su impacto actual o futuro sobe los recursos de la organización; el impacto actual o futuro sobre la cantidad y calidad de los sistemas, procesos funciones, productos, servicios o individuos con los que se relaciona; el nivel de compromiso que tiene con la organización o entidad a la que se refiere y el nivel de impacto sobre el medio en que se desenvuelve la organización.

Las metas organizacionales están directamente relacionadas con la superación de los valores críticos de los FCE. Por otro lado los objetivos organizacionales se logran cuando se cumplen las metas, y así la misión y visión de la organización se logran cuando se cumplen los objetivos organizacionales.

No deben haber demasiados factores ya que se perdería el enfoque y es difícil de identificar las responsabilidades. Analizando las características de los FCE se puede concluir que al examinarlos y controlarlos se examinan y controlan los principales procesos del negocio y además, un adecuado diseño de esos controles pueden suministrar medidas para conocer el rendimiento, la efectividad, la calidad y la competitividad de los mismos. Es decir que con estos elementos se toman las decisiones claves del negocio por lo que se recomienda que éstos deban ser definidos por el personal más experimentado y responsable de la empresa. Una vez que la organización ha definido aquellos FCE de su gestión puede definir con mayor claridad cuáles van a ser los indicadores que señalen que efectivamente esos factores están controlados, eventualmente cuando alcanzan un nivel crítico, cuál es el valor meta de cada uno de esos indicadores, se puede asignar responsables, establecer vínculos entre indicadores que permitan establecer causas y efectos de los mismos. Estos FCE se pueden convertir eventualmente en la punta de lanza de una estrategia de la organización, es más, todos los FCE de la organización deberían ser parte de los objetivos estratégicos de la organización, pues una vez que se tenga el control sobre los mismos y se alcancen niveles satisfactorios, toda la organización en su conjunto había alcanzado el éxito esperado.

1.2.2 Procedimiento de definición de Factores Críticos de Éxito

La identificación de los FCE comienza con el cuestionamiento mismo de ¿Cuál debería ser el negocio de la organización?, una vez respondido a esto se definen los productos/servicios que la organización debe estar planteado, se definen también quién o quiénes deberían ser los clientes, los proveedores, los competidores, etc. A la hora de definir los Factores Críticos de Éxito de la Organización, es necesario que los objetivos que persigue la Organización estén claramente definidos, dado que su especificación sirve de base para el estudio de los FCE. El procedimiento para un análisis estructurado de los FCE consta de los siguientes pasos:

a. Establezca la misión y elaborar una lista de los objetivos de la organización. b. Determine las metas estratégicas.

c. Identificar los factores de éxito que influencian a cada meta.

d. Eliminar los factores de éxito no críticos.

e. Agrupar los factores de éxito de acuerdo con los objetivos.

f. Identificar los componentes de estos factores de éxito.

g. Seleccionar los factores críticos de éxito.

h. Finalizar el estudio de los factores críticos de éxito. Murillo [2004] platea que los FCE se identifican contestando a las siguientes preguntas:

¿Qué cosas deberían ocurrir para que el negocio planteado tenga los clientes, los proveedores, la cobertura ideal para tener el éxito que se espera?

¿Qué factores son determinantes para que el negocio sea exitoso?

¿Qué factores harían que el negocio fracasara o se viera seriamente comprometido?

¿Qué factores son esenciales para crecer en forma sostenible?

¿Qué cosas deberían evitarse en el negocio?

¿En qué han fracasado otras empresas del mismo negocio?

¿Cómo podrían afectar las condiciones externas al negocio?

La respuesta de cada una de las preguntas debe ser sometida a cuatro perspectivas fundamentales: la financiera para tener éxito financiero, de los clientes para lograr la visión de la empresa para satisfacer a la alta gerencia y a los clientes, de los procesos internos y del crecimiento y del aprendizaje para lograr la misión de la empresa apoyándose en sus habilidades para mejorar e innovar. A la hora de definir los FCE, Jiménez Sánchez [2003] plantea que se debe realizar un análisis cualitativo de los mismos teniendo en cuenta los elementos siguientes:

¿El factor es cuantificable? ¿Cómo?

¿El factor es revisable? ¿Cómo?

¿Indica el factor los resultados del proceso durante el tiempo? ¿Cómo?

¿Indica el factor el progreso hacia los objetivos en el tiempo? ¿Cómo?

¿Cómo afecta al factor un cambio en el proceso?

¿Es el valor del factor aceptado en la empresa?

¿Es el valor del factor aceptado por otras empresas? ¿Cuáles?

¿Es la obtención de datos fácilmente accesible? ¿Es la integridad de los datos fiable? ¿Se puede calcular la medida del factor resultante fácilmente?

¿Está el factor documentado o publicado abiertamente? ¿Dónde?

1.3 Los Factores Críticos de Éxito de Mantenimiento (FCEM)

Como se apreció en el apartado anterior, los FCE son elementos importantes en al planificación a todos los niveles de todas las áreas que componen una organización, la función mantenimiento no queda apartada de ello. Muchos son los elementos brindados por los diferentes autores e instituciones especializadas en el tema de mantenimiento relativo a los objetivos, metas y fines del mantenimiento pero en muy pocas ocasiones se han referido explícitamente al tema de los FCE de esta área. Teniendo en cuenta los criterios y elementos analizados hasta el momento la autora de la presente investigación define a los Factores Críticos de Éxito de Mantenimiento (FCEM) como: aquellos factores que debe garantizar el área de mantenimiento para poder cumplir su misión dentro de la organización. Estos elementos contendrán varios objetivos dentro de su consecución, serán ampliamente utilizados en el contexto del diseño de planes relevantes de esta función y en la medición y análisis de las metas a lograr por la organización. Son varios los autores que se han referido indirectamente al tema de los FCEM, a continuación se detalla una serie de maneras de abordarlo para concluir el señalamiento de aquellos elementos que se consideran coincidentes en el criterio de varios especialistas y que se encuentren en concordancia con el concepto presentado por la autora. Dos Santos Méndez [2002] plantea que los factores de percepción del valor de las actividades de mantenimiento, los cuales, por definición, son los beneficios y los sacrificios de adquisición de un bien o servicio, tienden a ser de características altamente personales, idiosincrásicas y varían grandemente de un consumidor a otro. Estos factores son los atributos del servicio, los cuales constituyen la razón primaria de selección, y que agregan valor al desempeño de la organización. Teniendo en cuenta estos elementos este autor propone un modelo de gestión del valor en el servicio de mantenimiento de un sistema de producción, en el cual el gestor de este servicio gestiona los parámetros de influencia de creación de valor a partir de la percepción del cliente, o sea, los FCE. Este autor coincide con Walters [1999] y Lapierre [2000] al llamar "value-drivers" o "direccionadores de valor" a estos factores. Como resultado de sus estudios detallan los factores que consideran influyentes en la percepción de valor en los consumidores de operaciones de mantenimiento.

A continuación se presentarán estos "direccionadores de valor" junto a algunas características específicas de los mismos. Velocidad de atención. Los indicadores normalmente utilizados para este criterio de evaluación son el tiempo medio para la reparación y al tasa de intervenciones programadas. Confiabilidad Este factor puede ser expresado teniendo en consideración los elementos: número de fallos, tiempo medio entre fallos, disponibilidad y rendimiento operacional. Competencia, Costo

Consistencia Para el servicio de mantenimiento la persistencia es percibida por la ausencia de fallos, indicando que las intervenciones preventivas programadas han sido consistentes.

Flexibilidad La flexibilidad es percibida como la capacidad de adaptación alas necesidades cambiantes de los clientes. Puede ser medida por la tasa de polivalencia.

Accesibilidad Este factor está estrechamente relacionado a la velocidad de atención, medido a través del indicador tiempo de reacción ante el fallo.

En la tabla 1.1 se resumen todos los factores propuestos por estos autores junto a los indicadores utilizados para su evaluación. Tabla 1.1 Factores de percepción de valor e indicadores asociados para las Operaciones de mantenimiento [fuente: Dos Santos Méndez, 2002; La pierre, 2000] García González-Quijano [2004] por su parte expone que los Factores Críticos de Éxito de la gestión del mantenimiento son la Disponibilidad y la Eficacia, los cuales van a indicar la fracción de tiempo en que los equipos están en condiciones de servicio (Disponibilidad) y la fracción de tiempo en que su servicio resulta efectivo para la producción. Definiendo Disponibilidad y Eficacia como sigue:

Tiempo de producción Requerido

Disponibilidad= ————————————————–

Tiempo disponible para Producción

Tiempo disponible para producción

Eficacia= ————————————————–

Tiempo de Producción efectiva.

Plantean además, que la mejora en estos dos ratios y la disminución de los costes de mantenimiento suponen el aumento de la rentabilidad de la empresa y por tanto tienen influencia directa sobre los beneficios. Asimismo, dada la existencia de una preocupación creciente en la importancia de la mantenibilidad y fiabilidad de los equipos, resulta clave tomar en cuenta estos valores desde la fase de diseño del proyecto. Basado en estos planteamientos donde se expone como factores a controlar para garantizar el éxito de la organización los siguientes.

Disponibilidad y Fiabilidad de los equipos.

Seguridad.

Respeto del Medio Ambiente.

Calidad del Producto.

Vida operativa de los equipos

Eficiencia de costos

Gestión del Riesgo Murillo [2004] hace referencia a la Gestión Basada en FCE, detallando que ésta simboliza que para cada uno de los planteamientos administrativos de gestión se analizan los FCE en primer lugar para después establecer los señalamientos y propuestas de mejora. Cuando se habla de "gerenciar", administrar o gestionar con base en FCE significa que los factores o elementos que determinan si se alcanza o no el resultado exitoso son antepuestos a cualquier otro tipo de elementos disociadores. Por lo que el proceso de encontrar, analizar y valorizar los FCE se vuelve crucial, y en gran parte es el responsable de que la organización se dirija en una u otra dirección, recordando siempre que una organización o sus individuos se comportan de acuerdo a como son medidos. Plantea que los FCE, el proceso que lleva hacia ellos y el cómo se van a medir es tan vital como las estrategias mismas por lo que la importancia y el tiempo que se le dediquen resultan claves en el éxito de toda organización. Por otro lado García-Ahumada [2003] esboza que la misión de todo dispositivo es satisfacer, a lo largo de su vida operativa, su demanda de funcionamiento en unas condiciones técnicas y de seguridad adecuadas y al mínimo coste. La aparición de indisponibilidades forzosas o programadas en los dispositivos provoca normalmente una pérdida de eficiencia en su explotación. De aquí el creciente interés que están mostrando tanto los consumidores como los fabricantes por la confiabilidad de las instalaciones y productos. Entonces señala que para garantizar una confiabilidad adecuada de un dispositivo se debe accionar sobre las cualidades del mismo que integren las capacidades: fiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y seguridad; todo ello a través de la adopción de medidas de mantenimiento en las fases de diseño, construcción y explotación de estos equipos. Cuando se analiza un proceso de mantenimiento es imperativo considerar tanto los recursos como las restricciones, a fin de conseguir un óptimo control de unas operaciones tan complejas, que tienen un gran impacto en la seguridad, fiabilidad, coste, prestigio y otras características decisivas para la conducción competitiva de las operaciones [Bastidas y Feliu Ripoll, 2003]. El objetivo principal de la existencia de cualquier elemento o sistema realizado por el hombre es proporcionar utilidad, mediante la realización de cierta función requerida.

De aquí que, una vez que se proporciona la funcionabilidad, la principal preocupación del usuario es alcanzar la disponibilidad y seguridad mas elevada permisible, con el menor costo posible. Knezevic [2003] detalla que el principal objetivo de la existencia de cualquier elemento o sistema realizado por el hombre es proporcionar utilidad mediante la realización de una cierta función requerida. De aquí que una vez que se proporciona la funcionalidad, la principal preocupación del usuario es alcanzar la disponibilidad y seguridad más elevadas posible, con la menor inversión en recursos. Explica, además, que al analizar el impacto del mantenimiento en la seguridad, prestigio, economía, disponibilidad, y otras características decisivas para la conducción competitiva de las organizaciones, demuestra que representa uno de los determinantes principales de la consecución de los objetivos empresariales. Tal como se encuentran las industrias en la actualidad, bajo una creciente presión de la competencia, estas se están obligadas a alcanzar altos valores de producción con exigentes niveles de calidad cumpliendo con los plazos de entrega. Radica justamente aquí la importancia del mantenimiento [Torres, 2005]. La finalidad del mantenimiento entonces es conseguir el máximo nivel de efectividad en el funcionamiento del sistema productivo y de servicios con la menor contaminación del medio ambiente y mayor seguridad para el personal al menor costo posible. Todo lo anterior implica: conservar el sistema de producción y servicios funcionando con el mejor nivel de fiabilidad posible, reducir la frecuencia y gravedad de las fallas, aplicar las normas de higiene y seguridad del trabajo, minimizar la degradación del medio ambiente, controlar, y por último reducir los costos a su mínima expresión. Este autor expone, además, que para interpretar la forma en que actúa el mantenimiento, se hace necesario ver y analizar distintas variables de significación que repercuten en el desempeño de los sistemas, destacando dentro de éstas las siguientes: Fiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad, Calidad, Seguridad, Costo y Entrega / Plazo. Es importante el análisis que realiza este autor sobre el significado del término "fallo" o "avería", destacando que en la industria se suele definir así a cualquier anomalía que impida mantener los niveles de producción. Sin embargo Torres va más allá y expresa que el concepto es aún más amplio y debe tener en cuenta la falta de calidad del producto, la falta de seguridad, el mal aprovechamiento de la energía disponible y la contaminación ambiental; o sea, que el normal funcionamiento de una instalación implica mantener el nivel productivo, la calidad del producto, la seguridad de las personas y la calidad del medio ambiente. Lodola [2006] define los objetivos de la función mantenimiento enfocados a los siguientes aspectos: maximizar la producción, reducir los costos, optimizar los recursos de mantenimiento, optimizar la vida capital del equipamiento y garantizar la seguridad del personal. Prado [2003] plantea que es muy común que dentro de la gestión del mantenimiento se incluyan, además de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento, y también, la colecta, tratamiento y disposición de los residuos sólidos, líquidos y gaseosos que se generen en ella. Espinosa Fuentes [2006] aborda el papel relevante de las funciones producción y mantenimiento para mantener la infraestructura de una organización. Expone que ambas en conjunto tienen que entregar los productos o servicios en el tiempo indicado, con la calidad solicitada y la cantidad proyectada, o sea, garantizar la confiabilidad del sistema productivo, la disponibilidad del equipamiento, una alta mantenibilidad y seguridad del personal y del medio ambiente. Mientras que Kothari [2004], sólo basa sus criterios en el factor costo, presentando al mantenimiento como un área funcional estratégica que tiene la potencialidad de contribuir a la reducción los costos a través del mejoramiento de la calidad, la productividad o disponibilidad y la fiabilidad del equipamiento. Finalmente García Garrido [2003] define la calidad u objetivo del mantenimiento como: maximizar la disponibilidad del equipamiento al mínimo costo. Además, desmenuza este objetivo en pequeñas metas, quedando como sigue:

Disponer de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organización necesario.

La mano de obra está suficientemente cualitativa para aumentar las tareas necesarias. El rendimiento de esa mano de obra ser el mas alto posible.

Que se disponga de útiles y herramientas adecuadas para los equipos que hay que atender.

Que los materiales empleados en el mantenimiento cumplan los requisitos necesarios. Que el costo gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible.

Disponer de los materiales de trabajo adecuados para aumentar las tareas de mantenimiento.

Las reparaciones efectuadas son fiables o sea que no se repitan con un largo periodo de tiempo.

Que las paradas por averías no afecten el plan de producción y por tanto no afecten a los clientes internos o externos.

Que se disponga de información útil y fiable sobre la evolución del mantenimiento que nos permita tomar decisiones. Haciendo un resumen de los principales elementos presentados, a partir del criterio de los diferentes autores consultados, se puede decir que los factores más abordados son los siguientes:

Disponibilidad, confiabilidad/fiabilidad, costo, calidad, seguridad y medio ambiente y mantenibilidad. Aunque se ha podido observar que no existe consenso al respecto. Entre tanto, la definición de estos factores solamente puede ser realizada teniendo un profundo conocimiento de las operaciones en cuestión, hecho que genera la necesidad de la representación sistemática de este servicio.

1.4 Conclusiones parciales

La gestión del mantenimiento ha venido ganando importancia dentro de las organizaciones una vez descubierto su papel preponderante para el logro de los objetivos empresariales al ser la responsable de garantizar la disponibilidad del equipamiento productivo a un costo razonable. La selección de los Factores Críticos de Éxito en una organización es de vital importancia ya que permite orientar la estrategia empresarial de la misma y definir las áreas claves hacia donde dirigir los recursos disponibles con vistas a garantizar el logro de las metas previstas. En la bibliografía consultada se encuentra disponible un amplio rango de criterios que son determinantes dentro del adecuado desempeño de la función mantenimiento, sin embargo no se encuentran definidos aquellos que se consideran Factores Críticos de Éxito.

Capítulo 2

Procedimiento para la identificación de los Factores Críticos de Éxito del Mantenimiento (FCEM)

En el presente capítulo se aborda todo lo referente al proceso propuesto para la identificación de los FCEM en la entidad objeto de estudio a partir de la aplicación de un método de trabajo con expertos, finalizando con la descripción de todos los elementos necesarios para la determinación de los factores identificados.

2.1 Proceso de determinación de los FCEM mediante el método de expertos

Para el logro del objetivo propuesto se decidió utilizar el "Método de Expertos por Rondas", el cual es una metodología que permite alcanzar una serie de ventajas de un trabajo con expertos en grupo, garantizando la recopilación mediante una serie de pasos en los cuales se va retroalimentando a cada experto con los criterios de los demás y con ello se alcanza un resultado más "sólido" en su contenido.

Este procedimiento utiliza un grupo de expertos para el análisis los cuales se mantienen aislados con objeto de minimizar el efecto de presión social y otros aspectos del comportamiento de pequeños grupos.

Paso 1. En este paso, una vez realizada una breve presentación del estudio a realizar, así como su principal objetivo y alcance, se le solicita a cada uno de los participantes que, basado en sus conocimientos y experiencia, detalle "todos" aquellos elementos que consideren constituyan los Factores Críticos del Éxito del área de mantenimiento, teniendo en cuenta las exigencias del entorno competitivo en que se desempeña la empresa donde labora.

Paso 2. En este paso, una vez recopilada toda la información proporcionada por los expertos, se realiza un resumen de la misma, o sea, se agrupan todos los factores propuestos, decantando aquellos en que coinciden varios especialistas.

Una vez resumida la información se le presenta a los expertos, explicándoles que la misma es el resultado de las propuestas de cada uno de ellos y se les pide que los estudien y, de existir, que propongan aquellos factores que han considerado a última hora y que no habían presentado en la ocasión anterior. El objetivo de este paso es aprovechar la generación de nuevas ideas que se produce al disponerse de información "fresca" presentada por otros expertos en la materia.

Paso 3. Una vez recopilada toda la nueva información generada, se actualiza el resumen ya disponible. Posteriormente se le presenta ya toda la información resultante luego de ambas etapas y se le solicita agrupar la amplia gama de factores recopilada por categorías, dígase Recursos Humanos o Personal, Económicos, entre otros. El objetivo de este paso no es más que poseer todos los factores agrupados por afinidad, en función de su naturaleza o incidencia en determinada área de la toma de decisiones de la actividad de mantenimiento.

Paso 4. En este paso, una vez resumida toda la información recopilada en función de las diferentes categorías propuestas por los expertos, se realiza un análisis de la misma con vistas a decantar categorías similares y agrupar analogías.

El resultado del análisis realizado se le presenta a cada uno de los expertos y, al igual que en el paso dos, se les solicita que se analice dicha información y que, teniendo en cuenta los criterios de los demás, valore si mantiene su propuesta o realiza adecuaciones. Además, se le solicita analizar si considera que alguna de las demás propuestas es más "acertada" que la suya y, de serle posible, exponer las razones por las que se considera en desacuerdo con las demás consideraciones.

Paso 5. Se recopila toda la información resultante y se repite el cuarto paso hasta lograr un consenso entre todos los participantes. En estas rondas es importante el papel de síntesis y de "manejo" de la información desarrollado por el coordinador del estudio en lo relativo a saber presentar los criterios de mayor utilidad para el logro del objetivo del trabajo y saber valorar qué criterios sobre determinadas propuestas no presentar a los demás en aras de garantizar el clima adecuado entre los participantes en el estudio.

Paso 6. Presentación de los resultados finales del estudio. En esta ocasión se debe presentar la definición detallada de cada Factor Crítico de Éxito, dígase, una descripción detallada de la expresión o via de determinación de cada uno de los factores.

2.2. Selección de los FCEM en la Planta objeto de estudio

En este epígrafe se pretende presentar el desarrollo del estudio llevado a cabo con los expertos con vistas a lograr el objetivo principal de la presente investigación.

Primeramente se realizó la determinación y selección de los expertos a incluir en el estudio.

2.2.1 Selección de los expertos

El cálculo del número de expertos necesarios, teniendo en cuenta el nivel de confianza, la proporción de error, y el nivel de precisión deseado, se desarrolló a través de la expresión siguiente:

P(1-P)K

M= ——————

I ²

Donde:

M: número de expertos.

I: nivel de precisión que expresa la discrepancia o variabilidad que muestra el grupo en general.

P: porcentaje de error que como promedio se tolera en el juicio de los expertos.

K: constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza. Para el caso bajo estudio se decidió lo siguiente:

1-P = 0.95

P = 0.01

I = ±0.13

K = 3.8416

Obteniéndose como resultado nueve (9) expertos.

A continuación se muestra una información general sobre los expertos participantes en

el estudio.

Relación de expertos seleccionados

Para la selección de los expertos se utilizó el procedimiento propuesto por Hurtado de Mendoza Fernández [2003] en el cual se evalúa el Coeficiente de Competencia de cada experto en función del Coeficiente de Conocimiento o Información y el Coeficiente de Argumentación; para ello se siguieron los pasos que se detallan a continuación.

a) Se le pidió a cada posible experto que marcara con una X, en una escala creciente del 1 al 10, el valor que se corresponde con el grado de conocimiento o información que posee sobre el tema bajo estudio, obteniéndose el resultado descrito.

b) A partir del resultado del apartado anterior se calculó el Coeficiente de Conocimiento

o Información (Kc) a través de la ecuación (2.2)

Los resultados se detallan en la tabla

Kcj= n• (0,1) (2.2)

Donde: Kcj: Coeficiente de Conocimiento o Información del experto "j"

n: Rango seleccionado por el experto "j"

Tabla 2.1 Resultados del Coeficiente de Conocimiento (Kc) de cada experto

b) Se realiza una segunda pregunta que permite valorar un grupo de aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a estudiar. A continuación se determinan los aspectos de mayor influencia a partir de la asignación de valores predeterminados (tabla patrón) en función de la evaluación realizada por cada experto.

Tabla 2.2 Determinación del nivel de argumentación del tema que posee cada experto (2da Pregunta)

c) Una vez obtenidos los valores del Coeficiente de Conocimiento (Kc) y del Coeficiente de Argumentación (Ka) se procede a obtener el valor del Coeficiente de Competencia (K) que finalmente es el coeficiente que determina en realidad si los expertos analizados se toman en consideración para trabajar en la investigación. Este coeficiente (K) se calcula según la ecuación 2.3 y su valor es comparado con una escala preestablecida. El valor de "K" alcanzado por cada uno de los expertos, así como el nivel de competencia alcanzado se detalla en la tabla 2.3.

K j =0,5 •(kcj + kaj) (2.3)

Donde:

Kj: Coeficiente de Competencia del experto "j"

Kcj: Cociente de Conocimiento del experto "j"

Kaj: Coeficiente de Argumentación del experto "j"

Tabla 2.3 Resultados del Coeficiente de Competencia (K) de cada experto