INTRODUCCIÓN
"Una de las tendencias que podemos observar hoy en día en el mundo de los negocios, es la aplicación de metodologías de mejora en la competitividad de las organizaciones, con enfoques de calidad y productividad. Dentro de ellos, una de las constantes que en común tienen, es la de enfatizar fases y etapas de evaluación que son aplicadas en dos grandes momentos.
Estas mediciones y evaluaciones cumplen un propósito al inicio de los procesos de mejora hacia la satisfacción de clientes y usuarios externos e internos, y este es el de diagnosticar el punto de partida. De esta forma evaluamos procesos de trabajo, para identificar en un enfoque de calidad, sí estos son estables y producen resultados constantes y de esta forma contar con procesos estandarizados; así evaluamos proveedores, insumos, salidas, con objeto de detectar las áreas de oportunidad y mejora.
En adición a esta función de diagnóstico, medimos, evaluamos y controlamos los procesos de competitividad de personas y organizaciones. Buscamos aquí una función de certificación en un momento posterior a los procesos de intervención y cambio que generemos.
Dentro de esta perspectiva hacia la cuantificación, medir, evaluar y controlar la gestión organizacional es el punto medular del Tablero de Mando Integrado (de aquí en adelante TMI como es más común en la literatura traducirlo, del Inglés "Balanced Scorecard" BSC). "Con los años ha ido evolucionando hacia un sistema completo de administración y planificación estratégica, a la vez que se ha convertido en uno de los modelos más usados en planificación y control de la gestión. Muchas empresas de Latinoamérica, tanto de propiedad estatal como privadas, han implementado modelos basados en el CMI." (Zuniga – Jara, S., Pérez, María y Vargas, Cynthia, 2011.)
El Manual se encuentra dividido en una serie de temas que van desde las citas breves de cuando nació, las premisas y fundamentos que lo sustentan sobre todo relativo a conceptos que adopto de la administración por calidad y la gestión por procesos, como son los conceptos de alineación y cascadeo; aborda en otros los pasos generales y etapas del proceso que incluyen diagnóstico, planeación estratégica, Mapa Estratégico, Indicadores de medición e iniciativas de intervención, instrumentación y control de mejora continua; los pasos específicos en cada una; ejemplos de organizaciones varias producto tanto de la literatura especializada como de los trabajos de investigación en los Diplomados de post grado que desarrollamos en la División de Educación Continua (DEC) de la Facultad de Psicología de la U.N.A.M., así como de trabajos desarrollados en las maestrías de Administración de Empresas para Ejecutivos de la Universidad Olmeca y de la Maestría en Desarrollo Organizacional de University of Berkley (Campus México).
Finalmente se abordan aspectos específicos de su instrumentación en las áreas de Recursos Humanos y Gestión del Talento Humano por Competencias; terminando con la reseña de los avances puntuales y concretos que en los últimos años (2008 a 2012) se han dado sobre este modelo y tecnología de gestión organizacional.
El objetivo global en términos de competencias tiene que ver con el diseño del modelo completo a la realidad organizacional de su empresa o institución, atendiendo a todos los pasos del modelo y su metodología, a partir de un diagnóstico integral organizacional sistemático y sistémico, que es hoy por hoy, la única área de mejora del TMI, ya que no emplea más que las tradicionales técnicas y herramientas ya en desuso de la administración estratégica tradicional. Este es el valor agregado que daremos a la metodología…
México, D. F. a 17 de Enero de 2013.
El participante es competente, cuando:
Objetivo terminal.-
Diseña el plan de aplicación en su organización, empresa de productos o servicios, pública o privada (si no está trabajando obtendrá autorización en cualquier otra), para obtener las fases o etapas relativas a 1) Diagnóstico organizacional, 2) Mapa Estratégico, 3) Indicadores de medición, 4) Iniciativas de intervención, y 5) Instrumentos de control cromático, de acuerdo a la metodología de Kaplan y Norton.
Evidencias de acreditación.-
– Que contenga todos los pasos en cada fase.
– Aprobado metodológicamente por el Académico – Asesor (Facilitador del programa de actualización).
– Visto Bueno en el informe final por los ejecutivos o funcionarios de su organización.
– Presentación en Power Point de hallazgos principales.
– Aprobación de examen de conocimientos mínimo al 90%.
Objetivos Específicos de aprendizaje.-
El especialista en Recursos Humanos, Asesor Interno o Ejecutivo es competente cuando:
a) Enuncia los resultados de cada tipo de diagnóstico organizacional, conforme a los autores del modelo integral (Patiño, P. H. y cols. 2011).
b) Describe o explica por escrito cada uno de los cuatro niveles del Mapa Estratégico y el significado de la simbología que contiene.
c) Define el concepto de indicadores de gestión, tipos y características.
d) Menciona todos los elementos de la Iniciativas.
I.1 ANTECEDENTES DEL T.M.I. Y FALLAS EN ESTRATÉGIA
Si bien hay algunas diferencias mínimas entre los autores que citan los antecedentes sobre la fecha de origen de esta modalidad de administración integral de las organizaciones, la mayoría cita a los años 1992 y 1997 como la aparición de los primeros artículos sobre el tema por parte de Kaplan y Norton.
"Robert Kaplan y David Norton escribieron en enero de 1992, su artículo titulado "Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance", en el cual trataron sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medición como componente clave para mejorar el Desempeño Organizacional y ser más competitivo. De acuerdo a Kaplan y Norton, los sistemas tradicionales que miden únicamente los resultados financieros, tales como "retorno a la inversión", "utilidad por acción", etc., pueden enviar signos equivocados ó sesgados sobre la creación de Valor Organizacional. Ellos determinaron que ningún tipo de medición por sí sola, proveen a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas de Valor del negocio. Kaplan y Norton definieron que para garantizar la creación de Valor financiero (valor para accionistas), primero hay que asegurar la creación de Valor para clientes, a través de una estrategia única y diferenciadora, y que esto sólo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible (valor para los empleados) que logren crear dicha posición única en el mercado… (Reynoso, A. 2004)
Algunos de los aspectos que debe tener en cuenta el lector y estudioso del tema, con objeto de evitar atribuciones exageradas y fuera de realidad a las ya de por si son, enormes ventajas y beneficios de TMI, es que los autores retoman en parte conceptos, técnicas y herramientas de otros estadios de la administración y enfoques particulares de la gestión de la calidad total, administración por procesos e inclusive de los propios clásicos especialistas como Deming y su cultura de medición, Ishikawa y la escuela japonesa en calidad con énfasis a la participación, involucramiento y compromiso del personal en equipos que han evolucionado desde los tradicionales círculos de control de calidad en los 50´s. hasta los equipos de alto desempeño y auto dirigidos.
El método de derivación de objetivos estratégicos a tácticos y operacionales en una cadena de medios – fines ya se enfatizaba en técnicas de planeación estratégica como Oshin Kanri en su temprana aparición hace décadas. Pero por otro lado la continuidad, refinamiento y especificidad que el TMI le da a técnicas como todos los elementos y componentes a definir al establecer indicadores de medición es sin lugar a dudas, un paso superior.
Por otro lado y a juicio propio, parecería ser que las innovaciones más evidentes son el Mapa Estratégico como diagrama, sus niveles e interacción y el control de semáforo con base a testear desde la estrategia en su concepto más global, hasta cada puesto y ocupante en su contribución. En el siguiente diagrama y narración se menciona la evolución de una manera muy general sin los detalles que comentamos.
"La ciencia administrativa evoluciono de Administración por Objetivos (APO) en los 20s, 30s y 40s, la cual se perfeccionó con el aparecimiento de la Investigación de Operaciones (IO) y la Presupuestación, en los 40s, 50s, y 60s, para luego integrarse a la planeación de la calidad o Hoshin en los 60s y 70s y finalmente hacia el Balanced Scorecard (BSC) en los 80s y 90s. Con cada una de estas evoluciones, las organizaciones han obtenido mayores niveles en productividad, ocasionados por una mayor creación de Valor para clientes, empleados y accionistas." (Reynoso, op. cit.)
Sus creadores Kaplan y Norton, basan el desarrollo del BSC en cinco principios (Berriozabal, I., Garmendia, N. y Quiñones, V., 2003):
1. Traducir la estrategia a términos operativos. Consiste en tomar los objetivos estratégicos como punto de partida y guía para definir cómo debemos realizar la actividad. Para ello el modelo presenta una herramienta, el "Mapa Estratégico"1 en el que los objetivos de la actividad se jerarquizan, agrupan e interrelacionan para asegurar su coherencia con los objetivos estratégicos y/o del plan de gestión.
2. Traducir los objetivos a largo en objetivos a corto y muy corto plazo, para poder situar los resultados de la actividad diaria con respecto a los objetivos a corto y a largo plazo.
3. Hacer que todos los miembros de la organización participen en la estrategia supone comunicar e informar regularmente sobre el avance que se está consiguiendo con respecto a los objetivos; como consecuencia del trabajo de cada miembro de la organización desempeña. El cuadro de mando propone una herramienta, la gestión visual, que, apoyada por reuniones operativas, asegura la transmisión de la información y la participación en la gestión.
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo. Esto se consigue desplegando los objetivos a largo plazo en objetivos operativos a corto y muy corto plazo, y concatenando los indicadores a todos los niveles. De esta forma, el seguimiento y control de las desviaciones y la puesta en marcha de acciones de mejora incorpora los objetivos a largo plazo.
5. Promocionar el cambio mediante el liderazgo. La implantación del BSC como herramienta de gestión lleva implícito un proceso de cambio. Por su calado, es necesario contar con un liderazgo sólido y efectivo, capaz de cohesionar una organización inmersa en un proceso de revisión continua, en un entorno incierto y cambiante.
Ahora bien, nuestra segunda parte de la ecuación relativa al talento humano en las organizaciones, es claro que también ha cambiado drásticamente en sus retos y demandas organizacionales. Los problemas que enfrentamos en la actual gestión del talento humano, no es más los obstáculos y desafíos con los que lidiamos en el pasado los que fuimos ejecutivos de Recursos Humanos. Así, nos dimos a la tarea en la firma Asesoría Internacional en Competitividad Organizacional, S. C. a estudiar las investigaciones más recientes llevadas a cabo en nuestro país sobre personal (Pedrero, 2003, Deloitte, 2007, Hernández, 2007 y Pedrero, 2007).
En la lámina siguiente, se reportan los datos más importantes de tipo general en las diversas investigaciones y estudios contemporáneos en México, señalándose cuando los autores lo indican, las muestras en que se trabajó.
Preste especial atención en los estudios cuatro y cinco:
Ahora lea las propuestas que un autor latinoamericano plantea, sobre los cambios y nuevas premisas den materia de la gente en las organizaciones (especial cuidado ponga en el primer punto).
"Los escenarios laborales en los que se desenvuelven los recursos humanos han cambiado de manera acelerada y turbulenta. Si se confeccionara una agenda con las competencias profesionales requeridas en este nuevo milenio veremos que se relacionan con:
Medición del valor agregado del capital humano
Ejercicio del rol de agente de cambio
Efectiva gestión del conocimiento
Aprendizaje veloz en el lugar de trabajo y también a distancia
Verificación de los desempeños laborales
Redefinición del concepto "capital humano"
Creación de ambientes de trabajo cooperativos y estimulantes."
(R. Esteban 2004)
¿Cómo podemos unir estos dos componentes para describir la situación actual? Una investigación a gran escala contesta las interrogantes.
La evolución de los modelos de Dirección de Recursos Humanos en la última década se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del personal, que deja de asumirse como un costo para considerarse como un recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones (Marrero, 2002; Velázquez, 2002), lo que supone la aparición de una nueva perspectiva de naturaleza multidisciplinar, que subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas. En la actualidad dentro del papel preponderante que alcanza la gestión de recursos humanos, se habla de gestión por competencias (Zayas, 2002), que abarca todas las áreas de este proceso. El estudio y aplicación de éstas se enfoca desde diferentes ángulos, tanto macro estructuralmente, a nivel de la organización como un sistema, como desde el punto de vista particular de cada trabajador. Así, se habla de determinación de competencias, normalización de competencias, evaluación de competencias, formación por competencias, certificación de competencias, carpetas, modelos y perfiles de competencias.
Lo que tenemos por tanto en este momento en las organizaciones internacionales de clase mundial, incluyendo Latinoamericanas y claro, casos exitosos de escenarios laborales mexicanos, es un modelo integral de administración estratégica, que sin lugar a dudas es de los más completos y sólidos a la fecha. En estas dos décadas de su existencia, existen ya muchos testimonios de ejecutivos y accionistas de empresas que reportan (ver bibliografía) cuantificablemente ahorros considerables, retornos de inversión fuertes, incrementos en ganancias y penetración en mercado y estudios que de forma más seria, comprueban estos hallazgos, sin dejar de mencionar otras ventajas para aquellos que tenemos una perspectiva social de los negocios y los servicios: la satisfacción del personal, su progreso y desarrollo.
"El TMI relaciona nuestros objetivos, iniciativas y métrica con nuestra estrategia mientras comunica nuestras prioridades a cada miembro de nuestra organización. Hoy nuestro programa de TMI incluye relaciones con nuestro proceso de aprobación de proyectos, metodología de presupuestos, sistema de compensación, iniciativas de tecnología, programas de capacitación e inclusive con nuestra comunidad en que hacemos esfuerzos para una contribución sensible. Nuestros resultados han sido excelentes con una historia ininterrumpida de crecimiento y una exitosa estrategia de implementación que continua hoy, consistente con nuestros primeros planes establecidos bajo ella desde hace seis años. Utilidades han crecido, los retornos en inversión también, y los activos han crecido cada año" (BMW, 2007 citado por Ahmadi Parviz, Khodadami Soheila, Osanlou Bahereh y Moradi Hamid, 2011)
En adición a estas aclaraciones es muy conveniente analizar, aún en forma breve, las limitaciones y problemas que se ha tenido en la planeación estratégica de las organizaciones y en particular, sobre el tema que nos ocupa de los recursos humanos y la gestión del talento humano.
Dentro de la literatura que se ha identificado, sobresale unainvestigación realizada en organizaciones de varias naciones en el mundo, que arrojan algunos datos sobre las fallas que aún se tiene en la administración estratégica. La lámina siguiente lo demuestra:
Todavía más interesante es el hecho de identificar entre estas causas referidas en la ilustración, que dentro de aquellas que relativas al nivel ejecutivo, sobresale que el 85% de los equipos directivos y gerenciales, dedican menos de una hora a atender asuntos sobre la estrategia en sus fases de ejecución y control. Alarmante es el hecho que 50% de ellos dedica menos de una hora (con base en un mes). Sin embargo, la incorporación del modelo, su proceso, método, técnicas y herramientas, no ha sido asimilada con la misma velocidad y contundencia a la gestión estratégica del talento humano en las organizaciones. Veamos un resultado de hace una década sobre ello:
Para concluir esta sección, a continuación se presenta los tres puntos en que se puede resumir la problemática de la gestión estratégica del talento humano en las organizaciones (Hatum, A. 2009):
"La hipercompetencia, la crisis económica y la incorporación de diversas generaciones a la fuerza laboral son algunos de los factores que obligan a cambiar radicalmente la forma en que se gestiona el talento.
Hoy son los empleados talentosos los que tienen el poder de negociación, por lo que las empresas que quieran quedarse con los mejores de ellos tendrán que mirar el tema estratégicamente y ser coherentes y consistentes en sus enfoques y procesos.
Los tres procesos clave en los que hay que hacer mejor las cosas son la atracción, privilegiando primero el talento en sí y después el puesto que ocupará; el desarrollo de sus fortalezas, con planes integrales y con énfasis en la adquisición de experiencia; y la retención de largo plazo, donde se enfatiza la importancia de la empleabilidad de las personas, el compromiso y el reconocimiento de éstas."
Trabajo 1:
Después de analizar con detenimiento los datos, conteste individualmente las siguientes cuestiones:
a) ¿Qué le llama más la atención y por qué?
b) ¿Qué avances y retos contempla?
c) ¿Cuál es la situación en su organización en particular con respecto a R.H.?
I.2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y RESUMEN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Si bien el TMI la mayoría de los autores lo considera una herramienta, en honor a la verdad, es más que eso. Es un modelo que retoma aportaciones de otros enfoques, en particular de la Calidad Total, Administración Estratégica y de aportaciones en Psicología Organizacional, fundamentalmente en todo lo que implica la involucración, participación y compromiso del personal. También retoma si bien no explícitamente, aspectos del cambio planeado del Desarrollo Organizacional. Infelizmente la otra cara de la moneda es que desde sus autores originales, no se le dio el valor que merece a la etapa previa: El Diagnóstico Organizacional, que dicho sea de paso, en muchas de las prácticas del hoy, no se aplican métodos y técnicas más exitosas, que las concebidas FODA y otras de carácter apreciativo y subjetivas.
Actualmente está en boga la herramienta del “Blue Ocean Strategy", que bien puede amalgamarse con el tradicional FODA.
Con lo cual se busca: Desarrollar Fortalezas, Crear Oportunidades, Eliminar Debilidades y reducir Amenazas. Hoy en día se requiere más que nunca invocar el pensamiento sistémico en búsqueda de estructuras nuevas que permitan trazar las ideas trazadas anteriormente." (Rivas, N. J. A., 2008)
Nuestra propuesta metodológica de cuatro técnicas y métodos, que en su conjunto constituyen probablemente, una de las formas más completas de diagnóstico organizacional a nivel mundial y que hemos venido mejorando desde 1991, cuando de forma pionera comenzamos a cuantificar el análisis de causas de una de sus herramientas que es el Ishikawa (Patiño, H. y cols. 2011). En documento anexo (ya que por su extensión se puede perder la secuencia de aprendizaje del tema central de TMI, partiendo de una investigación preliminar diagnóstica).
Un diagnóstico integral contempla varios ejes rectores, como son la perspectiva externa e interna. En esta última debemos investigar el estado de las cosas en los cinco sub sistemas principales, derivador de los enfoques contingente y situacional de los años 80´s, que incluyen Contexto organizacional (originalmente llamado Metas y Valores), Administrativo, Tecnológico, Estructural y Psicosocial (para mayor detalle de metodología véase Patiño, P. H. S. y cols. 2012)
Datos de investigación en México
Se hará en este momento, un espacio para presentar algunos resultados de investigación de estudios realizados en las propias organizaciones, para darles contundencia e importancia a esta fundamentación teórica. Como dice el viejo adagio "una fotografía dice más que mil palabras" y podemos agregar de manera similar "los hechos hablan más que mil opiniones". En la Universidad Nacional Autónoma de México existe una línea que tratamos de seguir y es la de generar resultados concretos, producto de investigaciones prácticas, que permitan seguir el avance de las diversas disciplinas y profesiones, basado en aproximaciones de tipo sistémico y sistemático. En éste sentido, a continuación presentamos algunos datos de un diagnóstico organizacional y humano, que fue realizado por ocho Facultades, Institutos y dependencias universitarias. Por nuestra parte en la Facultad de Psicología, encontramos que en la dependencia en cuestión, muchos factores que provocan falta de calidad y productividad, problemas de interacción humana en el personal, son atribuibles a fracturas en la integración de procesos de trabajo:
Patiño, P. H. y cols. UNAM, Facultad de Psicología, división de Educación Continua
Menos de la mitad (38%) de los obstáculos y variables que inciden en la problemática organizacional, dependen de las propias áreas y departamentos, lo que significa que se generan en otras áreas (como proveedores y clientes internos), impidiendo el logro de resultados y servicios dentro de la estrategia de la organización.
Por otro lado, al hacer un análisis de resultados sobre estas causas, podemos ver en la lámina siguiente, que bajo un enfoque de sistemas, la gran mayoría tiene que ver con la administración, dentro de la cual los vicios de planeación – ejecución – control del trabajo, se desarrolla en las secciones y partes de su estructura orgánica, como "células aisladas", sin trabajar alineadamente, hacia objetivos, Visión y Misión.
Se confirma empíricamente que del universo de causas y variables que provocan y limitan la operación de las instituciones y empresas hacia la satisfacción de usuarios y clientes externos, el 20% de ellas (21.6% para ser exactos), son casusas raíz, que por definición son aquellas que el continuo temporal aparecen primero, causando a su vez afectaciones en otros subsistemas de la organización, ya que se transforman en nuevas y mayores causas de incompetencia, 35% en un segundo nivel, alcanzando nuevamente un incremento de afectación negativo hasta 50% de nuevas causas de las causas, en un tercer nivel. Y en esta pirámide de incompetencia creciente, los subsistemas tecnológico presenta fracturas en la administración horizontal de la cadena de valor. Solo 9% de las causas y variables se generan en el ambiente externo nacional e internacional, por lo que el cuadro de enfermedad esta y dentro de las organizaciones.
TOTAL DE CAUSAS PROMEDIO POR ÁREA: 102 (rango 21 a 204)
(Nivel 1 17%, Nivel 2 35% y Nivel 3 50% de las cuales 21.6% son causas RAÍZ.
Patiño, P. H. y cols. UNAM, Facultad de Psicología, división de Educación Continua
Ahora bien, uniendo los elementos del diagnóstico organizacional, con los principales componentes que más adelante se analizará de la planeación estratégica, y agregamos la perspectiva de la gente en sus fundamentos psicológicos, el modelo quedaría integrado de la siguiente forma:
Otra aportación considerada importante es que se debe emigrar de la típica "evaluación del desempeño" a una administración efectiva del trabajo" de la persona, cuyas características incluyen:
a) Autocontrol es uno de sus componentes,
b) La evaluación por competencias con base a evidencias de productos a lograr, desempeños en secuencia, conocimientos, comportamientos observables de actitud (estos dos últimos como evidencia complementaria de evaluación y no en todos los productos y desempeños, y respuestas a situaciones emergentes, con base a metodología de México (Patiño, 2012 mejorado de CONOCER, 2010).
c) Énfasis en logros y no en incumplimientos. De estos últimos siempre investigar causas raíz para no solo formular hipótesis sin comprobar, tales como "esta desmotivado", etc., cuando en la realidad puede que no sean necesidades reales de capacitación y desarrollo.
d) Reforzamiento y reconocimiento de alcances, con base a necesidades de motivación detectadas y a características de las personas en cuanto a un enfoque Psicológico Organizacional.
Es en el momento que terminamos la fase diagnóstica, que si bien, muchos autores no la consideran explícitamente, es la etapa obligada metodológicamente para verter y convertir estos datos e insumos en cada una de las decisiones que componen el proceso de planeación estratégica, a su vez, parte de la gestión estratégica de las organizaciones.
Las decisiones principales que se toman en la Planeación Estratégica y su relación con TMI, pueden observarse en un diagrama interesante que aporta la milicia de un país sudamericano:
LA ORGANIZACIÓN MONTADA EN LA ESTRATEGIA
(Armada de Colombia, 2011)
Algunos comentarios pertinentes para evitar que el lector entre en confusión, son los siguientes:
– Una parte de la literatura (y en opinión también personal), se resuelve primero la Misión, antes de proyectar el escenario exitoso al que queremos llega en el largo plazos (Visión).
– En el cuarto nivel de la Estrategia, también la podemos concebir como el "gran camino de acción". O bien, como el destino de las inversiones que haremos, en los diversos tipos de recursos.
– En el siguiente nivel de T.M.I., se debe tomar en cuenta, que incluye las fases de Mapa Estratégico con sus cuatro niveles de perspectivas y que en la forma piramidal, se establecen en el último nivel.
Además, el mapa incluye las estrategias (para otros objetivos estratégicos generales), los indicadores de gestión, metas a llegar como objetivos de éxito y el semáforo que indique los rangos en las condiciones de logro, desviación grave de incumplimiento al cliente con repercusiones de gran impacto, así como las desviaciones que no implican grandes impactos o problemas con el cliente interno – externo. Se dedicara una sección completa a Indicadores, ya que a su vez contienen una serie de decisiones más específicas a tomar en sus elementos.
– Las iniciativas estratégicas, en tanto proyectos o programas de acción normalmente se toman por los seguidores del T.M.I. como parte del mismo, sin embargo se hace mayor justicia al considerarlo independiente, ya que antes de la aparición en 1992 del modelo de Tablero, en los esquemas de planeación estratégica ya existían como en el caso de Hoshin Kanri y otros.
– El nivel de objetivos personales es muy afortunado de dividirse, ya que le da mayor importancia (y comunica claramente), que se debe provocar la derivación de objetivos (estratégicos, tácticos, operativos), hasta el nivel de cada persona, que permita su alineación y facilite su contribución en aspectos críticos de mejora hacia clientes, usuarios, accionistas, y el mismo personal.
– Las dos últimas reflexiones son, tener en cuenta que si bien no aparecen como fases explícitas, es en la ejecución y control de la estrategia, donde se pone a prueba y emergen la mayoría de los problemas y abortan parcial o totalmente, los esquemas de administración estratégica. La segunda, es que las Metas son concebidas como "los resultados que se pretende alcanzar en un plazo determinado para avanzar hacia el cumplimiento de un objetivo… Son medidos en términos de eficiencia (productividad), eficacia (resultados) y efectividad (impacto)." (Armada, op. Cit.)
En la gráfica siguiente se sintetizan las diferencias principales entre la planeación tradicional y los enfoques de planeación estratégica.
EL PRESENTE TEXTO ES SOLO UNA SELECCION DEL TRABAJO ORIGINAL. PARA CONSULTAR LA MONOGRAFIA COMPLETA SELECCIONAR LA OPCION DESCARGAR DEL MENU SUPERIOR.