Hace varios años tuve conocimiento de un modelo de organización y de optimización de procesos que se llevó a cabo en los años 80s en Motorota en los Estados Unidos de América, con el fin de buscar la reducción de costos en la compañía.
Esta práctica que se inició con reuniones de un pequeño grupo de profesionales de diferentes áreas y disciplinas que terminó creando todo un modelo de diagnóstico y análisis de posibles alternativas que redundó en grandes beneficios para dicha empresa.
Como el grupo buscaba en un principio determinar los grados de mejoramiento de la compañía y de sus diferentes dependencias, se inventaron un práctico método de evaluación un tanto cualitativo o subjetivo de acuerdo a los resultados del mejoramiento adquirido.
Adicionalmente, los directores del proyecto que se embarcaron en la implementación del modelo, como los facilitadotes o líderes de las dependencias intervenidas, se les dio un estatus para determinar su nivel de profesionalismo y conocimiento en este tipo de prácticas y disciplinas.
De esta manera se terminó por crear un modelo de administración de procesos y procedimientos para empresas fabricantes de productos terminados, pero que al final se ha difundido para ser aplicable también en empresas de servicios, ya que el espíritu del modelo parte de la organización sistemática de la empresa y de sus procesos como base para optimizar el consumo de recursos disponibles, evitando desperdicios y maximizando el rendimiento de sus activos.
Este método como muchos otros anteriores y otros posteriores a el, se centra en los procesos y en la optimización de los mismos para mejorar los rendimientos, ahorrar tiempos y disminuir desperdicios no solo de materiales sino también el valioso factor tiempo.
Con el presente ensayo pretendo realizar un breve análisis comparativo entre el modelo seis sigma y otros que en la actualidad se viene aplicando en diferentes empresas y dar claridad acerca de los múltiples métodos que están proliferando por doquier, buscando siempre lo mismo: organización, definición de la estructura adecuada a las condiciones de la empresa, ahorro de tiempo, de recursos y así tener una empresa preparada para los constantes cambios del mercado.
Este modelo parte de la apreciación externa y compartida con los líderes encargados de los procesos, con el fin de evaluar los diferentes disturbios que pueden acarrear bajos rendimientos o baja calidad de los productos terminados, ineficiencia o ineficacia de los procesos de una empresa.
Sus autores describen este modelo como un proceso por el cual se pretende llevar a la empresa y sus procesos a la excelencia o el mejor en su clase ( Empresa Esbelta )
El Seis Sigma se enfoca en vincular entre si todas las partes de los procesos para generar un flujo lógico y continuo. La información va pasando de un componente a otro creando una integración de los diferentes procesos de la operación creando la sinergia requerida que permita incrementar la probabilidad de resolución de los problemas que se van presentando en el camino.
Partiendo de la organización de los puestos de trabajo como una cultura básica, el modelo se centra en dos aspectos fundamentales. El primero es la evaluación de los procesos y métodos productivos buscando llevar a su máxima optimización la eficiencia y la eficacia de los mismos.
Relacionando la eficiencia con el ahorro de tiempo y de los recursos en los procesos, y en la eficacia vista como la búsqueda de la mas alta calidad del producto terminado entregado a tiempo.
El segundo aspecto fundamental se refiere a la creación de una conciencia acerca del modelo y de sus beneficios desde la cúpula de la empresa y no iniciando desde los niveles bajos de la estructura de la compañía. Es decir, y lo cual es aplicable a cualquier modelo, primero deben estar convencidos del modelo los niveles mas superiores de la empresa ( la junta directiva, los presidentes, directores, gerentes, jefes, etc.) antes de entrar a implementar las directrices básicas del modelo. Por lo tanto el cambio cultural y de paradigmas deben empezar desde la cima de la pirámide para que el modelo pueda ser aplicable.
Finalmente, la implementación del modelo se orienta a generar una cultura de mejoramiento continuo, evaluando, planeando nuevos procesos mejorados, verificando y volviendo a cerrar el círculo del proceso. Lo máximo es llegar y mantenerse a lo que denominan una empresa esbelta.
La cual es aquella en la que permanentemente se está autorevisándose y automejorándose (mejoramiento continuo), donde el temor al cambio no existe y todos sus empleados son concientes de las bondades del estilo de trabajo, lo que finalmente se vuelve parte de su cotidianidad, de su diario vivir de la empresa y sus procesos.
Una empresa que funcione bien bajo este modelo debe encajar bien toda las partes de la estructura orgánica de la compañía, donde todos valoran lo que se hace en equipo y se aprecia la participación de cada uno de sus miembros. Es la definición de trabajo en equipo a lo largo del proceso productivo en que los empleados van creciendo con la empresa.
Vale la pena recalcar que en este modelo, cuando se habla de la observación, no solo se refiere a la mirada analítica de los procesos y las operaciones de la empresa, mas bien se refiere a una observación que busca combinar el análisis del proceso bajo observación, la estadística y la experiencia del personal que conocen dichas operaciones.
De esta manera el mejoramiento busca tener los suficientes argumentos para encontrar mejoramiento de procesos enmarcados dentro del contexto integral de las operaciones y demás actividades de la empresa.
Los desperdicios en los que se centra el modelo se pueden reunir en siete (7) grupos, los cuales son la sobreproducción, la corrección, los inventarios, el procesamiento, el movimiento, el transporte y la espera. Controlando cada uno de estos aspectos de los procesos se llega a reducir efectivamente desperdicios, excedentes, minimizar esfuerzos innecesarios o pérdidas de tiempo en las operaciones productivas.
En el proceso de control de desperdicios, también llamado el proceso de las cinco eses (5S), se sigue con una metodología que se describe de la siguiente manera:
En este punto se recalca en el orden y la limpieza del lugar de trabajo que permita al personal involucrado encontrar fácilmente los implementos requeridos para realizar sus labores, de tal manera que no se tenga que desperdiciar tiempo para encontrar lo que se necesita.
- El Tamizado (Sifting): Examinar todo el lugar de trabajo o donde se desarrolla el proceso, analizar todos los detalles del área y prescindir de todo aquello que sea innecesario para el desarrollo de las actividades involucradas.
- La Clasificación (Sorting): El personal que participa en el proceso o el operario, debe organizar y clasificar sus herramientas de trabajo y ubicarlas en los lugares donde el tenga fácil su acceso. Es preciso entender que al operario se le puede recomendar orden, pero en últimas es este quien debe determinar donde colocar la totalidad de su instrumental.
Tener una vista agradable del área de trabajo es importante para impartir importancia, organización y limpieza. En este aspecto se debe incluir lo concerniente a las líneas de proceso, adecuada distribución de planta u los aspectos de índole ergonómico de los equipos, herramientas y demás enseres.
- Barrido y Lavado (Sleeping and Washing): Este paso corresponde a la limpieza y al despeje del área de trabajo, de manera que permita un fácil acceso a todos los lugares de su área de trabajo. Esto no solo se refiere a la limpieza, sino también a la claridad, al orden, a que el lugar de trabajo sea agradable y el ambiente sea propicio para poder adelantar sus labores.
- Estandarización (Standardizing): En esta parte del método se entra a analizar los procesos operativos, buscando la minimización de los desperdicios y su interacción con la cadena productiva de la empresa. Al encontrar en el análisis al método mas adecuado y óptimo, se pasa a estandarizarlo para la compañía. Es así como se va creando un manual de procesos adecuado a las condiciones de la empresa, el cual, de acuerdo a los cambios y desarrollo de la compañía, se van modificando y mejorando cada vez. En este aspecto vale la pena tener en cuenta que la empresa y sus funcionarios no se sientan amarrados a un proceso estandarizado y darse cuenta que todo proceso es susceptible de mejorar y de esta forma los supervisores y operarios deben trabajar evaluando las nuevas ideas y recomendaciones que sobre el proceso se vayan planteando, esto con el fin de que se genere una inercia positiva al cambio.
- Autodisciplina (Self-Discipline): La inercia que genera un proceso abierto al cambio, debe generar una cultura de cambio y de mejoramiento en los procesos productivos. Esta parte del proceso debe involucrar a toda la compañía para poder mantener su crecimiento y el continuo mejoramiento de los procesos.
Se podría decir acerca del método de las 5S, que no existen atajos para llegar a la excelencia de lo que se denomina una "empresa esbelta" (6S), por lo tanto se requiere de un cambio cultural, de un desarrollo sistemático y organizado para llegar a la excelencia. Las anteriores eses, son la base de la estructura para llegar a ser uan una "empresa esbelta" (6S).
Se debe llegar en el desarrollo de la compañía a que la resolución de problemas en los procesos es liderado por grupos multisciplinarios integrados con entusiasmo, buscando como finalidad una mayor eficiencia y eficacia en las operaciones de la empresa y disminuyendo cada vez mas el desperdicio para aumentar no solo la eficacia sino también la eficiencia de los procesos.
Debido a la visión anterior, es común que en la resolución de problemas operacionales se sigan métodos sistémicos de análisis como es el MAMC (Medir – Analizar – Mejorar – Controlar), en la que la fase de "Medir" se enfoca en la globalidad del proyecto, siendo esta una etapa de observación y detalle para identificar los posibles problemas que se puedan estar presentando.
En la etapa de "Analizar" se entran en los detalles del proceso y en la secuencia que se sigue para la identificación del origen del problema que presenta el proceso, al descubrir las posibles causas se plantean las hipótesis y se pasa a debatir el proceso para determinar la causa final y las partes que están involucradas en la misma.
Al pasar la etapa de análisis se entra en la fase de "Mejorar", en la que se determinan las alternativas de posibles soluciones. De esta forma se vuelve, sin perder de vista el objetivo del proyecto, se establece la mejor solución adecuada a las condiciones del desarrollo del procesos o del proyecto. Finalmente se pasa a la etapa de "Controlar" que corresponde a la implementación de la solución en que se usan los sistemas de control de calidad para institucionalizar el proceso evitando que el problema tratado vuelva a ocurrir.
De la misma manera se pueden emplear el método NPR (Número de Probabilidad del Riesgo) como base para realizar un análisis de Pareto con el fin de atacar las causas mas frecuentes de los problemas mas comunes de la compañías y sus procesos.
Es también de común ocurrencia que se utilicen otras herramientas de análisis muy populares como es el caso de el DOFA (análisis de vulnerabilidad) o el RFCA (análisis de causa raíz), aunque este último es mas común en unidades de mantenimiento, cada vez se está utilizando mas en aplicaciones también de índole operativo, procedimental, administrativo y en la evaluación de rutas críticas.
Para alcanzar la connotación del máximo nivel de desarrollo, llamado también nivel "6S" o "Empresa Esbelta", es preciso el adiestramiento de su personal en la búsqueda permanente del desperdicio en todos los aspectos de su oficio (mejoramiento continuo). De lograrlo, se convierte esta búsqueda del desperdicio como una actitud y aptitud habitual del devenir en las labores del trabajo de los empleados siendo estas una cualidad de la cotidianidad de una empresa esbelta.
Se debe recalcar que la finalidad no solo es llegar a una búsqueda enfermiza de las fallas de los procesos con el fin de mejorar, sino también en reconocer con claridad que estamos haciendo bien y saber por qué estamos haciendo bien uno u otro proceso.
3. NIVELES DE ADIESTRAMIENTO EN EL SEIS SIGMA
En el proceso de entrenamiento en el Seis Sigma, los niveles de comprensión del método lleva a evaluar sus líderes de acuerdo a una escala empírica de valor que determina su grado de conocimiento acerca de la metodología y su capacidad para transmitirla en su grupo de trabajo o en otros círculos de proceso.
Es de esta manera que encontramos el nivel de "facilitadotes" que corresponden a personas con los conocimientos básicos de la metodología y que se introducen entre su equipo de trabajo y lleva al mas bajo nivel de la organización los cambios que se requieren dar para que se implementen la mejora en los procesos.
El segundo nivel corresponde a los llamados "cinturones negro". Este grupo de empleados son los que se encuentran en un grado mas elevado de conocimiento acerca de los procesos y son los encargados de orientar a los facilitadotes.
Este grupo de cinturones negro tienen como responsabilidad la orientación de los mandos medios y mantener una constante revisión de la implementación del proceso, verificar su aplicabilidad y buscar mejoras relacionadas con anomalías detectadas.
Luego sigue el grado de campeón, que corresponde a un líder del proyecto de implementación del seis sigma en una empresa o en un departamento.
Así las cosas, son muy pocos los que poseen el grado de campeones dentro de una compañía, un poco mas los que son cinturones negro que bajan las directrices y orientaciones a los niveles medios y los facilitadotes que corresponden a los que ingresan directamente en el grupo de trabajo de los procesos a organizar.
Existe un grado correspondiente a "Gran Maestro", el cual está reservado a los "gurús" del método seis sigma. O mas bien, estos son los consultores que van de empresa en empresa a estudiar los procesos de las compañías y acompañan al grupo de trabajo que implementarán dichas prácticas.
La homologación de estos niveles de entrenamiento la dan algunas compañías especializadas en el seis sigma a nivel mundial para el caso de los maestros y de este nivel para abajo, es el maestro a quien le corresponde evaluar e impartir la certificación de entrenamiento en los demás niveles.
Este modelo es orientado al mejoramiento de procesos de las empresas, es muy similar al proceso de mejoramiento continuo, pero este último mas ampliamente aplicado hoy por hoy a todo nivel y en las diferentes actividades de las empresas, mientras que el seis sigma tiene mas una connotación de control y mejoramiento de procesos productivos.
Aunque se puede ver su aplicabilidad en procesos de tipo administrativos, siempre se ha orientado a los procesos operativos y productivos, en los que se tiene en cuenta el orden, la distribución en planta, la ergonomía y la estadística. En fin, este proceso se podría incluir con muchos otros en moda entre los taylorianos. Acordándonos así de los procesos relacionados con los estudios de tiempos, distribución de planta, ruta crítica, etc.
Así mismo, como el seis sigma se basa en la estadística, por lo tanto es de vital importancia que los datos sean confiables y los análisis estadísticos recobran gran importancia a la hora de realizar un plan de acción. De esta manera la recopilación, el ordenamiento y la evaluación de la información es una de las labores mas arduas e importantes del modelo.
En el caso particular del seis sigma, entre los pasos a seguir en el proceso de estudio e implementación está la elaboración del diagrama o mapa de flujo del proceso, el planteamiento del problema, la descripción de los objetivos y estudio de la capacidad de la empresa en sus procesos productivos.
En el desarrollo se recalca nuevamente en la necesidad de que se crea en el modelo, el estar convencido del método y se comparta la idea de este modelo a nivel gerencial, ya que de no ser así, la implementación pasa a ser un curso mas de entrenamiento en "como somos y como deberíamos ser", que en estos días proliferan muchos cursos de este tipo.
La organización de una empresa y la busca del desperdicio a todo nivel, desde el desperdicio de materia prima, pasando por el exceso de inventarios y la pérdida de tiempo del personal en actividades inoficiosas. Lo destacado de este modelo se encuentra en la importancia que se le da a la distribución en planta y a la organización del lugar de trabajo donde se ejecutan los procesos.
De esta manera este modelo también se basa en un proceso de mejoramiento continuo en la cual se mantiene en la búsqueda de nuevas oportunidades de mejoramiento, en el estudio de nuevas alternativas que lleven a la empresa a un desarrollo permanente en crecimiento y en competitividad.
SEIS SIGMA, una iniciativa de Calidad Total, Enric Barba, 2001
SEIS SIGMA, una parábola sobre el camino hacia la excelencia y una "empresa esbelta", Barbara Wheat, Chuck Mills y Mike Carnell, 2003.
Preparado por:
JAILER AMAYA CORREA
Formación Profesional: Ingeniero de Petróleos (U.N. de Colombia), Alta Gerencia (U. Andes de Colombia), Administración Pública (E.S.AP. – Bogotá / Colombia), Evaluación de Proyectos (Eafit – Medellín / Colombia).
Experiencia: 9 como profesor de cátedra, 12 años en la industria del petróleo en cargos como companyman de WorkOver, Programación de servicios a pozos e ingeniería, Coordinador de Operaciones, Jefe de Planeación, Gerente de Perforación & WorkOver, Jefe de Campo y del Oleoducto Pto. Boyacá – Galán.
Empresas: Ecopetrol S.A., E.V.&Cia., Petrobras Internacional B.V., Omimex de Colombia Ltda.
Bogotá, 5 de agosto de 2005