c) La revisión de las prácticas y procedimientos existentes de prevención de riesgos o impactos de salud laborales. Debe determinarse cuál es la estructura de gestión de Salud Ocupacional existente, expresa o tacita. Determinar que mejoras de gestión estructural se requerirían para controlar en forma efectiva las actividades, los productos y los procesos que causan los riesgos o impactos significativos identificados.
d) Una valoración de la gestión de la investigación de los incidentes, accidentes y enfermedades laborales ocurridas.
En todos los casos se deben estudiar las condiciones en caso de funcionamiento normal y anormal de la organización, y a las posibles condiciones de emergencia por cualquier causa. Es común el empleo de una combinación de cuestionarios, listas de comprobación, entrevistas y otras formas de consulta, y la inspección y evaluación directas según sea la naturaleza de las actividades, sobre los siguientes aspectos básicos: gestión preventiva, condiciones de seguridad, salud y organización del trabajo.
El desarrollo de una lista específica para una organización que es objeto de revisión es, por sí mismo, un primer paso importante y valioso en el proceso de la revisión. Dicha lista podría abarcar a:
1. Las áreas en las que se puede implantar el proceso de mejora del S.G.S.S.O. o de su equivalente.
2. Los objetivos y las metas preventivas de la organización, independientemente de la reglamentación.
3. Las modificaciones previstas y adecuación de los recursos e información preventiva a la legislación.
4. Los procesos de comunicaciones externas e internas sobre temas de seguridad, salud y gestión ambiental.
5. La política de diseño, selección, adquisición y construcción de locales, instalaciones, equipos y sustancias empleadas en el medio laboral.
6. El análisis de la relación costo/beneficio de la prevención de riesgos laborales
7. El análisis del mantenimiento de los medios de protección puestos a disposición de los trabajadores, estado y adecuación de los equipos de trabajo.
8. La estructura y funcionamiento de los métodos de información, consulta y participación de los trabajadores.
9. Los planes de formación y capacitación de los trabajadores en seguridad, salud y gestión ambiental.
10. El análisis de los planes de contingencia ante posibles situaciones de emergencia.
11. Los mecanismos de información y planificación ante riesgo grave e inminente, directivas.
12. La estructura de la organización orientada hacia la planificación de la vigilancia y control de la salud de los trabajadores.
13. La evaluación documental de los siguientes registros:
la evaluación de riesgos y medidas de prevención y protección a adoptar;
la planificación preventiva;
los controles periódicos de las condiciones de trabajo;
los controles del estado de salud de los trabajadores;
la relación de incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades laborales.
manual del sistema de gestión ambiental implantado, si lo hubiera.
informes de evaluaciones de impacto ambiental realizadas.
14. El estado de coordinación de las actividades en prevención de riesgos laborales cuando en un mismo centro de trabajo desarrollen actividades dos o más empresas.
15. La protección de trabajadores especialmente sensibles, maternidad, minoridad.
16. La relación con trabajadores temporales o de duración determinada, con empresas de trabajo temporal y actividades tercerizadas en general.
El informe resultante deberá resaltar la naturaleza y el alcance de problemas y deficiencias; y el establecimiento de prioridades para su corrección.
Los elementos y contenido que conformarían la norma del sistema de gestión de S.G.S.S.O. se pueden apreciar en la Figura 3.
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Figura 3. Esquema del sistema de gestión de SSO.
Una variante en el que se desarrollan los mismos elementos, norma UNE 81900 lo presentamos en la siguiente Figura 4.
Figura 4 – Modelo de implantación de la norma UNE 81900
3.4 POLÍTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SSO.
La política de S.G.S.S.O. de la empresa es el punto inicial y crucial para la implantación del sistema. Este aspecto lo comparten las normas ISO 9000 e ISO 14000, por lo que una empresa tendría su política conformada por el esquema de la Figura 5.
Figura 5- Esquema de la Política de la empresa.
Debería seguir los cinco estándares básicos de los sistemas de calidad:
Ser iniciada, desarrollada y apoyada activamente por el nivel más alto de la dirección.
- Ser apropiada a la naturaleza y escala de los riesgos de la SSO de la organización.
- Incluir el compromiso con el mejoramiento continuo.
- Estar de acuerdo con otras políticas de la organización, particularmente con la política de gestión medioambiental.
- Comprometer a la organización en el cumplimiento de todos los requisitos preventivos y legales.
- Definir la forma de cumplir, superar o desarrollar los requisitos de seguridad y salud, asegurando la mejora continua de su actuación.
- Estar documentada, implementada y mantenida.
- Sea analizada críticamente, en forma periódica, para asegurar que ésta permanece pertinente y apropiada a la organización.
- Estar a disposición de las partes interesadas, en un formato de fácil comprensión, por ejemplo, a través del informe, memoria o exposición anual de la organización.
La política del S.G.S.S.O. debe estar concebida de acuerdo a los impactos del medio ambiente laboral y del nivel de seguridad requerido, en base a un análisis para el que puede utilizarse el modelo de la Figura 6 representado en forma genérica en la Figura 7.
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Figura 6- Modelo para el análisis de una política de SGSSO
Figura 7- Política del S.G.S.S.O. Modelo OSHAS 18001
3.5 PLANIFICACIÓN DE LA PREVENCIÓN.
Este punto comprende la estrategia para el desarrollo del sistema. Se debería comenzar la implantación por una identificación de los peligros de la organización, entendiendo como tal el proceso de reconocer un peligro generador de un impacto potencial que existe y definir sus características. Entre tales características, hay que destacar la probabilidad y las consecuencias, en el caso de que esa situación ocurriera. La combinación de estos parámetros determina el riesgo.
Debemos tener en cuenta que el enfoque de la relación salud-enfermedad se ha ido modificando últimamente, dando paso a otros modelos que acentúan los factores del ambiente y huésped por sobre el propio agente. Para Trindade los factores huésped son elementos intrínsecos que afectan la susceptibilidad del individuo al agente, mientras que los factores ambientales son entes extrínsecos, que afectan la exposición del huésped al agente. De este modo ingresamos en una perspectiva multidimensional que se adecua al enfoque causa múltiple – efecto múltiple de salud y enfermedad. Para Blom, Lalonde y Dever, citados por este autor, los cuatro factores de salud: medioambiente, estilo de vida, biología humana y sistemas de atención de salud, en este caso Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional; se relacionan y se modifican en forma de un circulo envolvente, formado por la población laboral, los sistemas culturales y la organización empresarial, la salud mental, el equilibrio ecológico y los recursos naturales.
Siguiendo estos postulados debemos reinterpretar el concepto de riesgo y aplicarlo al proceso de planificación.
La Planificación en general consiste en establecer de una manera debidamente organizada:
a) Cómo y cuándo hacerla y quién debe hacerla, a partir de los resultados de la revisión inicial.
b) Objetivos y Metas a conseguir, tanto para el conjunto del sistema como para cada nivel operativo de la estructura de la organización, que intervienen en la gestión del sistema.
c) Asignación de prioridades y plazos para los objetivos y metas establecidos.
d) Asignación de recursos y medios en relación a las responsabilidades definidas y a la coordinación e integración con los otros sistemas de gestión de la empresa.
e) Evaluación periódica de la obtención de los objetivos, mediante los canales de información establecidos al efecto y los indicadores representativos.
Figura 8- Planificación
La Planificación de la acción preventiva deberá realizarse a términos de medio, donde no se prevén modificaciones sustanciales de la actividad de la organización y corto plazo, un año o períodos
Se deberá establecer un Procedimiento, dentro de su S.G.S.SO., que sirva para aplicar los procedimientos de planificación de objetivos y metas, definido de acuerdo con la naturaleza de la organización de la empresa y del S.G.S.S.O.:
- qué se entiende por objetivo (fin común a todo la organización)
- por meta (fin exclusivo de un área o nivel de la organización);
- cómo deben definirse y establecerse;
- los niveles que deben participar en la propuesta;
- el estudio y definición de objetivos y metas;
- qué niveles están habilitados a tomar decisión sobre los mismos;
- el momento en que debe realizarse tal planificación y decisión;
- la forma de asignación de recursos.
De acuerdo con el procedimiento indicado para definir los objetivos y metas, se tomaran como punto de partida dos etapas:
a) Revisión inicial de la acción preventiva
b) Evaluación inicial de los riesgos.
Con estos primeros objetivos, se procederá a la confección del Programa Inicial de Gestión para la Prevención en S.S.O., desarrollándose posteriormente a la puesta en marcha de ese Programa inicial, una acción preventiva permanente reflejada en los posteriores Programas de Prevención
En cualquiera de los Programas sucesivos que se establezcan, la Política de Prevención debe orientar a que los Objetivos y Metas cumplan con lo establecido, para ello deben ser:
- cuantificados,
- fechados,
- ser específicos,
- alcanzables,
- apropiados a la organización y sus riesgos laborales,
- con periodos de tiempo limitados.
Los instrumentos que se utilicen para la consecución de los Objetivos y Metas, serán los Procedimientos que se establezcan para ello dentro del S.G.S.S.O., en los que se define qué, cómo, cuándo y dónde hay que hacer y quién debe hacer.
3.5.2 Programa de Gestión de la Prevención.
Tal como se ha expresado debe:
a) Comprender los objetivos para actualizar y desarrollar la Política de Prevención y el S.G.S.S.O. adoptados.
b) Establecer las metas a los diferentes niveles de la organización para controlar los Impactos y Riesgos Laborales, derivados de las evaluaciones iniciales y posteriores,
c) Establecer el control y seguimiento de los objetivos y metas periódico para estudio y decisión.
El Programa para facilitar su difusión, seguimiento y comprensión debe quedar reflejado en una tabla, de forma globalizada (todas las actividades y todos los niveles y áreas) o bien por sectores diferenciados.
La identificación de los impactos del ambiente laboral de sus actividades, productos y servicios, como ya se mencionó anteriormente, se realiza en base a técnicas modernas de reconocimiento de riesgos, tales como la elaboración de planes y priorización de riesgos.
El cumplimiento de los requerimientos legales y normativos que se aplican sobre la empresa, en aspectos relacionados con el ambiente laboral, debe estar contemplado dentro de la planificación. Se deben tener en cuenta:
- Convenios internacionales.
- Constitución.
- Códigos.
- Leyes.
- Reglamentos.
- Normas Sectoriales.
La normativa existente en seguridad y salud ocupacional es generalmente numerosa, desordenada y contradictoria en la mayoría de los países. En cuanto a otras normativas no legales, podemos referirnos a las normas internas de la empresa y aquellas que la empresa ve conveniente suscribirlas (códigos de conducta).
Básicamente los objetivos y metas establecidos deben ser claros y mensurables, nacer de la política de la empresa y su cumplimiento plasmarse en un programa donde se especifiquen la responsabilidad, recursos y fecha objetivo. Se reproduce un ejemplo de la secuencia a seguir en la Figura 9.
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Figura 9- Ejemplo del proceso de establecimiento de un programa para el control de ruido.
3.5.3 Implementación y operación.
La empresa tiene que desarrollar una estructura administrativa que le permita implantar el sistema, además de suministrarle los recursos necesarios para el mismo. El papel moderno del responsable o encargado de la seguridad y salud ocupacional es el de coordinador del sistema y de auditor.
Para una empresa que tiene implantado un sistema ISO 9000 o ISO 14000, le será más fácil implantar un sistema de esta naturaleza, porque la estructura de la empresa ya fue adecuada para permitir el funcionamiento de un sistema de gestión y por la cultura de gestión desarrollada en la misma.
Al igual que es necesario un manual en la gestión de calidad, aquí es necesario un manual donde se fijan las responsabilidades de los distintos actores y se referencie los estándares a cumplir. Un punto a considerar podría ser el remarcar la responsabilidad de la seguridad por parte del dueño del proceso, es decir, la responsabilidad de la seguridad ya no está desligada del proceso productivo.
Figura 9- Implementación y operación
Los documentos necesarios que genera y requiere nuestro sistema son:
-Política y programa de SGSSO.
-Legislación y normativa de referencia.
-Manual de SGSSO.
-Procedimientos de trabajo, desarrollados para aquellos puestos en los cuales el riesgo existente lo aconseja.
–Plan en caso de emergencias.
Las características que deben tener los documentos son de accesibilidad, disponibilidad y legibilidad. Además, deben revisarse periódicamente y contar con fecha de revisión y su remoción en el caso de documentos obsoletos. Por ejemplo, el plan en caso de emergencias tiene que contar con una relación de distribución, comunicación y responsabilidad para afrontar la emergencia actualizada, porque ésta puede cambiar a consecuencia de la rotación del personal de la empresa.
La comunicación tiene que establecerse considerando la requerida por los componentes del sistema como con las partes interesadas, por ejemplo:
-Quejas del personal: aplicamos comunicación interna.
-Quejas de la comunidad: aplicamos comunicación externa.
El entrenamiento tiene que abarcar a todos los empleados (administrativos y operativos) y contratistas, y brindada al ingreso al centro de trabajo. Los temas serán desarrollados de acuerdo a los riesgos presentes en el trabajo a realizar y cubrirían aspectos tales como:
-Identificación y manejo de riesgos.
-Usos de equipos de protección personal
-Procedimientos de seguridad específicos, por ejemplo, mantenimientos de sistemas de
aspiración, etc.
-Emergencias.
Un reentrenamiento se impartiría para asegurar la continuidad y vigencia de la capacitación, y apoyado por un registro de entrenamiento.
El entrenamiento y capacitación no sólo es importante por los conocimientos que transmite y destrezas que desarrolla, sino porque el conocimiento franco de las causas y efectos de los impactos ambientales ocupacionales crea conciencia de seguridad en los trabajadores.
El entrenamiento abarca también el conocimiento, los roles y responsabilidades de cada actor del sistema de gestión.
En cuanto al control operacional el supervisor se convierte en el personaje clave del mismo y tiene que comprender y asumir su responsabilidad. Los contratistas son un punto crítico, por lo que tiene que estar especificado en el contrato de servicio algún tipo de sanción administrativa o económica por incumplimiento de normas de seguridad.
Otro aspecto del control operacional es el manejo de las emergencias que es uno de los campos de mayor desarrollo de la seguridad. Los procedimientos para responder a las emergencias son establecidos en un plan en caso de emergencias, donde se consideran las siguientes:
fugas de sustancias tóxicas,
incendios y explosiones,
desastres naturales,
otros.
En el sistema de seguridad y salud ocupacional, el control es uno de los puntos más completos, porque se realiza para evaluar la exposición del trabajador medio ambiente laboral y para controlar algunas variables del mismo que influyen sobre la exposición. Para el primer caso, se realiza el control ambiental, el biológico y el psicológico.
Figura 10- Verificación y Acción Correctiva
Una vez que hemos planificado nuestra actuación (plan) y que hemos llevado a cabo estos planes (do), pasaremos a comprobar que el resultado obtenido está de acuerdo con lo planificado (check) y en el caso de que no sea así tomaremos acciones que nos permitan solucionar ese problema puntual además de utilizar esta experiencia en las nuevas planificaciones (act).
El sistema de esta manera se retroalimenta, y dentro de esta retroalimentación las no conformidades son las que obligan a realizar acciones preventivas y correctivas, por lo que la detección de una no conformidad da lugar a una investigación para así poder planificar la (s) acción (es) más efectiva (s).
Figura 11- Control de la exposición de un trabajador.
De este modo el control de las actuaciones en el desarrollo de la prevención en seguridad y salud ocupacional, demuestra el compromiso auténtico con el cumplimiento de las metas propuestas. El proceso del control ha de servir para verificar el cumplimiento de lo previamente establecido, y permitir la toma de decisiones a partir de los resultados obtenidos. En definitiva se orienta en la doble vertiente de:
a) Cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestión.
b) Verificación de que los resultados obtenidos cumplen con el objetivo básico del sistema, que es el evitar o minimizar el impacto ambiental de salud laboral. Debe ser un control que permita comprobar que se realizan las actividades y la verificación de los requisitos de los procedimientos de las mismas.
Los sistemas activos de control proporcionan realimentación sobre los procedimientos antes de que se produzca un accidente, un incidente, una enfermedad laboral o un deterioro de la salud transitorio.
Su objetivo es evaluar la eficiencia de las actividades previamente establecidas en materia de prevención, reforzar los aciertos y descubrir los fallos sin penalizarlos.
Para alcanzarlos un programa de control debe desarrollar procedimientos y programas, que vigilaran el cumplimiento de las recomendaciones que se deriven de actuaciones de verificación o inspección. Comprobar la eficacia de las medidas correctoras instauradas, y de la evaluación previa a la implantación de nuevos sistemas de gestión, procesos, equipos o productos, etc.
El procedimiento tiene como base el control de los registros, los que deberán ser legibles e identificables.
Una relación básica que contendría alguno de los elementos a considerar sería:
- Registros de accidentes y enfermedades profesionales.
- Registros de exámenes médicos y psicológicos.
- Registros de historias de salud ocupacional.
- Registros de puestos de trabajo.
- Registros de laboratorio de medición ambiental.
- Registros del monitoreo ambiental.
- Registros de entrenamiento.
- Registros de equipos de seguridad y salud ocupacional.
- Registros de las auditorias y actas de revisiones de los sistemas de salud S.G.S.S.O y ambiental S.G.A.
Comprende el conjunto de procedimientos que deben emplear las organizaciones para confirmar que los requisitos de control han sido cumplidos. Procedimientos que la organización debe establecer y mantener al día para verificar la conformidad del S.G.S.S.O. Son realmente sistemas activos, puesto que se aplican sin que se haya producido ningún daño o alteración de la salud y deben aportar información sobre la conformidad del S.G.S.S.O. y sobre el nivel de riesgo existente. Basados en programas de verificación que pueden quedar cubiertos mediante inspecciones que requieran o no mediciones y ensayos.
El procedimiento de actuación que se utilice para verificar el sistema de control, debe incluir los criterios a seguir ante resultados obtenidos en la evaluación. En definitiva debe dar respuesta a qué hacer cuando nos encontramos ante una no conformidad.
A través del control reactivo se analizan los accidentes, enfermedades laborales e incidentes y debe requerirse su identificación, notificación y registro. Aunque para las organizaciones es a veces difícil informar sobre los daños menores o cualquier otro suceso que pueda ocasionar un incidente, accidente o peligro, se deben promover el desarrollo de procedimientos para el registro sistemático de los mismos.
Damos algunos por ejemplos:
- tratamiento de primeros auxilios,
- daños de la salud,
- reclamaciones a las compañías de seguros,
- incendios,
- averías.
A partir de los datos registrados, se puede verificar o valorar la adecuación de los procedimientos existentes a la situación e incluso la del propio sistema de prevención, todo ello, además de la adopción de las propias medidas específicas, que fuesen necesarias.
3.6.4 Casos de no conformidad y acciones correctoras.
Los casos de no conformidad con los requisitos especificados en el S.G.S.S.O Para investigar estos casos de no conformidad se debe establecer el mecanismo causal completo que se utilice e informar sobre el mismo, incluyendo los factores predeterminantes (o condicionantes) del S.G.S.S.O
Esta investigación debe permitir planificar la acción correctora para:
1. Impedir que vuelva a ocurrir.
2. Asegurar los mecanismos de integración con los demás componentes de la gestión general de la organización, particularmente con el Sistema de Gestión Ambiental.
3. Llevar a cabo los cambios pertinentes en los procedimientos, instrucciones operativas y registros.
4. Establecer un sistema de control adecuado a lo detectado.
5. Valorar la efectividad de las medidas citadas.
6. El inicio de un proyecto que deberá formar parte del programa de gestión.
3.7 EVALUACIÓN DEL S.G.S.S.O. ADITORIAS.
Es obligatoria la realización de auditorías internas por la organización, que deben estar basadas en un programa de auditoría previo y llevarse a cabo siguiendo un procedimiento establecido, que va más halla de la comprobación del cumplimiento legal. La auditoría es una herramienta evaluatoria del cumplimiento de la norma y del sistema de seguridad y salud ocupacional
Los programas se deben basar en los resultados de las evaluaciones de impacto ambiental de salud laboral, auditando con una mayor frecuencia aquellas áreas caracterizadas por:
1. Mayor numero de nogsas ambientales incidentes.
2. Tipo o grado ponderado de severidad.
A los requisitos establecidos,
- Que el sistema ha sido adecuadamente implantado y mantenido,
- Que es eficaz para lograr el cumplimiento de la política y objetivos de la organización.
Las auditorías constituyen un proceso del control del sistema, por lo que éstas se tienen que realizar periódicamente y estar referenciadas a las auditorías anteriores.
Las auditorias pueden ser internas, desarrolladas por personal de la organización, pero plenamente independiente de la parte inspeccionada o externas. Aunque la función principal de las auditorias como instrumento de gestión es valorar el nivel de conformidad o no conformidad de los elementos que componen el S.G.S.S.O. y la eficacia de las acciones correctivas, también puede sugerir medidas correctivas para superar problemas detectados, o para indicar la naturaleza del problema y generar la solicitud al auditado para que defina y ponga en práctica una solución apropiada.
El informe de la auditoria es propiedad del auditado, su conocimiento por terceros dependerá de si se trata de un proceso de certificación y/o de la legislación vigente.
Se debe practicar la revisión periódica del funcionamiento del sistema, lo que permite detectar los puntos débiles del cumplimiento y tomar las medidas correctivas. Como último paso del ciclo de mejora, la responsabilidad vuelve a recaer sobre la Dirección. La que debe evaluar la actuación que se ha llevado a cabo en un periodo establecido, con el objeto de determinar el cumplimiento de la política, la prevención de impactos o riesgos laborales, los objetivos de mejora y otros elementos del SGSSO que ha sido alcanzados. Empleando para ello los resultados de las auditorias, teniendo en cuenta las circunstancias cambiantes y el objetivo de mejora continua.
Figura 12- Papel de la revisión gerencial en la realización de un sistema de gestión.
El alcance de la revisión debe llegar a toda la organización y por tanto a todas sus actividades y decisiones. El proceso de revisión debe incluir:
a) Cualquier recomendación procedente de los informes de las auditorias y la forma en que se debe implementar.
b) La seguridad de la continuidad de la adecuación de la política de prevención y si ésta debe modificarse la expresión clara de los hechos que lo motivan.
c) La continuidad del proceso de adecuación de los objetivos y metas a la luz del compromiso asumido de mejora continua, del programa de gestión preventiva y de las pautas expresadas en su documentación.
4 PRINCIPIOS COMUNES A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN SGA Y SSO.
La incorporación de materias medioambientales y de prevención de riesgos laborales (seguridad y salud laboral) en la empresa, hace necesario adoptar herramientas adicionales, que agrupamos bajo el nombre de Sistema Integrado de Gestión Ambiental Seguridad y salud Ocupacional (SIGASSO).
El SIGASSO se denomina integrado porque según este sistema organizativo, al igual que ocurre con el sistema de gestión de la calidad, cada mando de la empresa y, cada nivel jerárquico, tiene, como una responsabilidad más de su labor la de proporcionar a sus supervisados un ambiente de trabajo, en el que se adopten las medidas necesarias para evitar emisiones accidentales de sustancias o de energía, accidentes de trabajo, etc., minimizando con ello, el efecto de accidentes que pueden producirse y que afecten al medio ambiente, a las instalaciones o a las personas.
En resumen, la toma de decisiones ha de ser coherente respecto a temas medioambientales y de seguridad y salud laboral. Asimismo, cada mando deberá proporcionar a sus supervisados, el entrenamiento idóneo que asegure que están preparados para el desempeño de su puesto de trabajo, cumpliendo los procedimientos e instrucciones marcados por las políticas medioambientales y de prevención de riesgos.
El sistema integrado de gestión surge como consecuencia lógica de que cada uno de los sistemas individuales se rige por principios que son comunes a ambos. Puesto que todos los sistemas interactúan y se integran, al sistema resultante también le son aplicables los mismos principios.
Los factores esenciales que se encuentran dentro de la organización y que deben ser adecuadamente coordinados para el sistema integrado son:
- Las metas que deben alcanzarse.
- La estrategia empleada para lograr las metas.
- La gente que debe hacer tareas con objetivos establecidos.
- Los procesos que deben realizarse.
- Los recursos de los cuales se dispone.
4.1 FACTORES DE GESTIÓN COMUNES
Para diseñar e implementar un sistema de gestión integrado es necesario tener en cuenta una secuencia de factores:
a) determinar los requisitos de las partes interesadas
b) establecer el marco de referencia para la organización (política, metas, objetivos)
c) identificar la red de procesos
d) fijar la estructura organizativa
e) identificar y proporcionar los recursos necesarios
f) determinar la eficacia del desempeño de cada proceso individual y del sistema integrado
g) estudiar las causas de los apartamientos con respecto al desempeño planificado
h) aplicar los mecanismos para que los resultados sean apropiados
i) establecer mecanismos para el mejoramiento continuo.
Mediante la adopción de una secuencia como la indicada la organización brinda confianza en la consecución de sus resultados deseados.
Para que la organización pueda cumplir eficazmente con su misión, la dirección de la misma debe establecer el marco de referencia, para lo cual ha de definir: las diversas políticas individuales o la política integrada, así como los objetivos (tanto los generales como los específicos) y las metas relacionadas.
La estrategia fija la metodología general para dirigir decisiones y acciones. En consecuencia si no se dispone de una estrategia definida la política no puede ser aplicada. Por ello se enfatiza la necesidad de una planificación estratégica que incluya todas las actividades que se lleva a cabo en las organizaciones.
Para establecer la estrategia se define, a su vez: los programas, los planes y los proyectos.
Finalmente la dirección establece los recursos con los cuales cuenta la organización para cumplir con sus metas. Dichos recursos deben ser adecuados y suficientes debiendo ser gestionados de modo de lograr un adecuado sistema de gestión integral.
4.2 ESTABLECIMIENTO DE LA RED DE PROCESOS
La red de procesos indica la forma en la cual la organización ha de lograr sus metas. Para ello la organización lleva a cabo megaprocesos formados por un conjunto de miniprocesos a los cuales se aplica la definición de proceso que se estableció en 1.8.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados, en los cuales los elementos de salida de un proceso se constituyen en elementos de entrada para el siguiente proceso. Esto lleva a las organizaciones a efectuar la gestión en un sentido horizontal más que en el sentido vertical tradicional. De hecho nos enfrentamos a una estructura en red o red de procesos.
4.3 FIJACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura organizativa establece las responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas según una estructura, a través de la cual una organización cumple sus funciones.
La estructura organizativa, representada habitualmente bajo la forma de un organigrama en conjunto con una matriz de responsabilidades, es la agrupación de los actores, indicando cantidad, ubicación jerárquica e interrelaciones.
En la cúspide de dicha estructura se encuentra la dirección, que tiene la máxima responsabilidad por la gestión eficaz de toda la organización, así como de los diversos sistemas que operan en la misma y luego se encuentra los siguientes niveles jerárquicos.
Los recursos son establecidos por la dirección e indican el con qué va la organización hacia el cumplimiento de sus metas. Para que esto se cumpla los recursos deben ser adecuados y suficientes.
Dichos recursos son necesarios tanto para la aplicación de las diversas políticas, como para el logro de las metas y de los objetivos.
Todos estos recursos, que generalmente son escasos y, por lo tanto deben optimizarse, cobrarán diferente importancia según el tipo de organización y la clase de productos suministrados por ésta.
Una coordinación adecuada de los factores esenciales que se encuentran dentro de la organización, en particular las actividades y los recursos, es indispensable para lograr que todas las acciones y las decisiones se realicen de acuerdo a lo establecido en las diversas políticas de la organización.
La coordinación se lleva a cabo mediante diversas herramientas: es la estructura organizativa para la gente, es la cadena de provisión para las relaciones entre sectores, es el control permanente para asegurarse la ejecución de las actividades de acuerdo a los planes, etc.
Y, por supuesto, toda organización se desplaza con el esfuerzo de todos, mediante la conducción y la armonización de la más alta jerarquía.
Para alcanzar las metas, las organizaciones se deben estructurar de tal manera que la gente, así como todos los recursos que afecten los resultados esté bajo control. El término control aquí se debe entender como dominio o conducción.
Todos estos controles deben orientarse hacia la reducción, la eliminación y, lo que es más importante, a la prevención de las deficiencias desde el punto de vista de la gestión.
4.7 EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA Y EL CICLO PDCA
Toda actividad racional consta de cuatro etapas sucesivas: planificación, realización, verificación y actuación.
Esto se representa esquemáticamente en la clásica ruta de Deming o ciclo PDCA, que debe llevarse a cabo para que cualquier sistema de gestión se comporte en forma eficaz y eficiente. El ciclo, ruta o rueda de Deming se conoce, también, con la denominación de ciclo de Shewart, ciclo PDCA ("plan,do,check,act") o ciclo PHVA (planificar,hacer,verificar,actuar).
Todos los sistemas de gestión que se consideraron para este trabajo siguen una sistemática basada en el ciclo PDCA.
El ciclo se debe girar continuamente, de modo que al final se alcance el objetivo inicial establecido en la etapa 1. Se lo representa generalmente en un plano cuando realmente debe verse como un espiral ascendente que conducirá a un mejoramiento continuo en las metodologías de trabajo, particularmente en la integración de los sistemas que nos ocupa.
4.8 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica, también denominada planificación de Hoshin o definición de una nueva visión, define las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas que se presentarán en el largo plazo. Mediante esta técnica se inicia una estrategia que se puede implantar en las actividades cotidianas.
Las etapas que implica la planificación estratégica son las siguientes:
1. Formulación de un plan con la finalidad de estimar las fortalezas y las debilidades de la organización o de los productos.
2. Despliegue hacia los sectores de la organización, de modo de compatibilizar las metas internas con los objetivos del plan.
3. Implantación de la estrategia planificada.
4. Evaluación del avance del plan, efectuando las acciones correctivas necesarias.
4.9 EL CICLO PDCA EN EL DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO
Planificar es estructurar un proceso sobre la base de un diagnóstico previo y la ponderación de los objetivos. La planificación es esencial para la eficiencia de la ejecución.
- Realizar es ejecutar las tareas tal como han sido planificadas.
- Verificar es comparar lo realizado con lo planificado. La verificación permite lograr y asegurar la eficacia, permitiendo tomar acciones con una incertidumbre reducida.
- Actuar es tener previstas las acciones correctivas o las acciones preventivas a tomar ante la aparición de problemas o de situaciones anómalas.
Por tanto el conjunto de funciones que se cumplen en una organización dada deben ser planificadas, realizadas y verificadas eficaz y eficientemente, de modo que se permita tomar las acciones correctivas o preventivas necesarias.
5 INTERRELACIÓN E INTERACCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA.
5.0 INTRODUCCIÓN.
El desarrollo dentro de las organizaciones del sistema integrado de gestión permite un notable ahorro de recursos y de esfuerzos dado que estos sistemas tienen aspectos comunes. Por ello es rutinario que no sea siempre fácil separar las diversas tareas que se llevan a cabo por una misma persona, para saber cuando está cumpliendo con requisitos de los sistemas ínteractuantes.
Al concebir a toda organización como un sistema, es fundamental considerar que la integración de los diversos sistemas que la constituyen facilite que todos los miembros de la organización sean activos participantes de los logros de la misma.
Lo que propone la actual ISO 9000:2000 es que las organizaciones se acerquen cada vez más a una organización por procesos. Que definan un mapa de procesos de sus actividades teniendo en cuenta que, frecuentemente, la salida de un proceso supone ser la entrada de otro.
Como ya hemos dicho esta norma está diseñada para ser compatible con otras normas. Comparte principios de sistemas de gestión con la ISO 14001. De tal manera que sugiere que los aspectos comunes de las dos normas se deben implantar de forma compartida para evitar duplicidades innecesarias.
Paralelamente la norma OSHAS 18000 ha sido estructurada teniendo como modelo la ISO 14000, con la que tiene como hemos visto también elementos conceptuales comunes.
Asimismo la norma ISO 9000:2000 no se dirige o incluye exigencias o requisitos de aspectos de otros sistemas de gestión tales como la gestión medioambiental o la de seguridad y salud ocupacional. De todas formas hay requisitos comunes en estos sistemas de gestión diferentes y las normas internacionales no impiden sino
por el contrario propende a que se lleve a cabo una integración de aspectos similares de sistemas de gestión.
PROCEDIMIENTOS TIPO DE LOS TRES SISTEMAS Los colores identifican los diferentes grupos de procedimientos implicados en un Sistema Integrado de Gestión
. | . | . | . | . |
Procedimientos comunes en los tres sistemas | Procedimientos comunes SGMA y SGSSO | Procedimientos específicos de calidad | Procedimientos específicos de Medio Ambiente | Procedimientos específicos de Seguridad y Salud Ocupacional |
Procedimientos comunes en los tres sistemas
PROCEDIMIENTOS | ACTIVIDADES IMPLICADAS | PROCESO RELACIONADO |
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN |
| GESTIÓN ESTRATÉGICA |
LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS |
| GESTIÓN LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS |
CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS |
| GESTIÓN CALIDAD |
SUBCONTRATISTAS |
| GESTIÓN COMPRA |
PEDIDOS PROVEEDORES |
| GESTIÓN COMPRA |
CONTROL DE RECEPCIÓN |
| GESTIÓN COMPRA |
CONTROL FABRICACIÓN |
| GESTIÓN FABRICACIÓN |
CONTROL PROCESO |
| GESTIÓN FABRICACIÓN |
CONTROL DE LOS EQUIPOS DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y ENSAYO |
| GESTIÓN CALIDAD |
TRATAMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES |
| GESTIÓN CALIDAD |
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS |
| GESTIÓN CALIDAD |
MANIPULACIÓN, ALMACENAMIENTO, EMBALAJE, CONSERVACIÓN Y ENTREGA |
| GESTIÓN COMPRA |
AUDITORIAS |
| GESTIÓN CALIDAD |
FORMACIÓN |
| GESTIÓN PERSONAS |
DESARROLLO PLANES DE CONTROL |
| GESTIÓN CALIDAD |
DESARROLLO DE INSTRUCCIONES DE TRABAJO |
| GESTIÓN FABRICACIÓN |
MODIFICACIONES DE PROCESO |
| GESTIÓN FABRICACIÓN |
TÉCNICAS ESTADÍSTICAS |
| GESTIÓN CALIDAD |
Procedimientos comunes Sistema Medio Ambiente y Prevención Riesgos Laborales
PROCEDIMIENTOS | ACTIVIDADES IMPLICADAS | PROCESO RELACIONADO |
HOMOLOGACIÓN DE PRODUCTOS INDUSTRIALES PELIGROSOS |
| GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES |
LEGISLACIÓN |
| GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL |
PLAN DE CONTROL OPERACIONAL |
| GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL |
CONTROL DEl PERSONAL EXTERNO |
| GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES |
PLANES DE EMERGENCIA |
| GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES |
Procedimientos específicos del Sistema de Calidad
PROCEDIMIENTOS | ACTIVIDADES IMPLICADAS | PROCESO RELACIONADO |
MODIFICACIONES DE DISEÑO |
| GESTIÓN LANZAMIENTO NUEVOS PRODUCTOS |
REVISIÓN CONTRATO |
| GESTIÓN PEDIDOS |
GESTIÓN COMERCIAL |
| GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING |
SUBCONTRATISTAS |
| GESTIÓN COMPRA |
SERVICIO POSVENTA |
| GESTIÓN CALIDAD |
Procedimientos específicos del Sistema de Medio Ambiente
PROCEDIMIENTOS | ACTIVIDADES IMPLICADAS | PROCESO RELACIONADO | ||
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE ASPECTOS | Identificación, registro y caracterización de los aspectos Evaluación de los aspectos | GESTIÓN MEDIOAMBIENTE | ||
GESTIÓN RESIDUOS | Caracterización de los residuos Instrucciones Almacenamiento Cesión a gestores autorizados | GESTIÓN MEDIOAMBIENTE | ||
COMUNICACIÓN EXTERNA | Gestión de reclamaciones y no conformidades Declaración Medio Ambiental Información , comunicación partes relevantes | GESTIÓN MEDIOAMBIENTE | ||
Procedimientos específicos del Sistema para la Prevención de Riesgos Laborales PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES IMPLICADAS PROCESO RELACIONADO HOMOLOGACIÓN PUESTOS Identificación y gestión de los riesgos Evaluación de los riesgos Homologación puestos Inspecciones programadas Control riesgos higiénicos y de seguridad GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES, INCIDENTES Y RIESGOS (AIR) Investigación de accidentes, incidentes y riesgos Enfermedades laborales Seguimiento de acciones Observación de tareas GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES SELECCIÓN Y CONTROL DE EPIS Gestión de compra y homologación Instrucciones de donde, cuando y como utilizar GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES VIGILANCIA A LA SALUD Higiene Salud Ergonomía Planes de prevención Gestión de personas especialmente sensibles | ||||
Elementos de la ISO 14001 | Procedimientos medioambientales | Procedimientos para el aseguramiento de la calidad | ||
4.1. Política medioambiental | Revisión de la política medioambiental | Revision de la política de aseguramiento de la calidad | ||
4.2. Planificación | Planificación del control de calidad | |||
4.2.1. Aspectos medioambientales | Identificación de los aspectos Medioambientales | Revísion de contratos | ||
4.2.2. Requisitos legales y otros | Establecimiento y control del archivo de los requisitos de los clientes y de la regulación medioambiental | Revisión del diseño | ||
4.2.3. Objetivos y metas | Definición y control de los objetivos y metas medioambientales | Revision de la gestión | ||
4.2.4. Programa de gestión medioambiental | ||||
4.3. Implementación y cooperación | ||||
4.3.1. Estructura y responsabilidad | Cuadro organizativo | Cuadro organizativo | ||
Descripción del puesto de trabajo de la dirección | Descripción del puesto de trabajo de la dirección | |||
4.3.2. Formación, conocimiento, y competencia | Plan de formación | Formación | ||
Descripción del puesto de trabajo de los empleados con revisiones de la competencia | Descripción del puesto de trabajo de los empleados con revisiones de la competencia | |||
4.3.3. Comunicación | Comunicaciones internas | |||
Comunicaciones externas | ||||
4.3.4. Documentación del SGMA | Creación y actualización de procedirnientos del SGA | Documentación del sistema (de calidad | ||
4.3.5. Control de documentos | Control de datos y documentos | Control de datos y documentos | ||
4.3.6. Control de operaciones | Control de proceso | Control de proceso | ||
Planes de operación medioambiental | Planes de control de calidad | |||
Compras | Compras | |||
Técnicas estadísticas si son precisas | Técnicas estadísticas | |||
I + D del producto y seguimiento | ||||
Inspección y revisión de la situación | ||||
4.3.7. Prcparación y respuesta ante las emergencias | Plan de emergencia local | |||
Plan de emergencia de respuesta | ||||
4.4. Revisión y acción correctiva | ||||
4.4.1. Control y medición | Evaluación del control de equipamiento | Recepción de la inspección | ||
Control medioambiental e inspección | Inspección durante el proceso | |||
Inspección final | ||||
Inspección Medición, comprobación y' Evaluación | ||||
4.4.2. No conformidad y acción correctiva preventiva | Acción correctiva y preventiva Control de mercancías no conformes | Acción, correctiva v preventiva Control (de mercancias no conformes | ||
4.4.3. Resultados | Control de resultados medioambientales | Control de resultados de calidad | ||
4.4.4. Auditoría del SGMA | Auditoría interna del SGA | Auditoría interna de calidad | ||
4.5. Revisión de la gestión | Revisión anual de la dirección del SGMA | Revisión (de la dirección | ||
Procedimientos de calidad solamente | Tratamiento del productos, | |||
Almacenamiento | ||||
Embalaje y distribución | ||||
Servicio y garantía | ||||
6 ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO.
Cuando una organización considera la adopción de un sistema integrado de gestión ambiental y prevención de riesgos se debe estudiar dos aspectos fundamentales:
a) ¿Qué significa el sistema integrado de gestión para la organización?
b) ¿Puede la organización beneficiarse implantando un sistema de gestión integrado?
Para responder a estas preguntas la organización debe conocerse internamente en profundidad, debe conocer el entorno en que se encuentra y debe tener objetivos claros con respecto a la sociedad y los resultados que están vinculados con la organización.
Para la implantación de un sistema integrado de gestión cualquier organización encontrará, sin duda, un sin número de obstáculos relacionados con debilidades de la estructura de la organización, miedo a los cambios y un aumento inicial, inevitable, en los costos (que será menor si ya tiene implantado uno de los sistemas de gestión constitutivos).
Para iniciar la implantación de un sistema integrado de gestión, como para el caso de cualquier sistema de gestión individual, es indispensable el convencimiento de la dirección de la organización de que esto es beneficioso para la misma. Solamente si la dirección de la organización está convencida es aconsejable iniciar el largo y esforzado camino que se requiere.
La motivación primaria debe provenir de la firme convicción que la implantación del sistema integrado de gestión será beneficiosa en términos de rentabilidad a largo plazo y de desarrollo integral de la organización.
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