Algunos conceptos sobre calidad total

Uno de los enfoques en el mundo de los negocios al que se ha puesto atención es el conocido como el milagro japonés, muchos estudiosos de administración de negocios y empresas han asistido a conferencias y encuentros internacionales para conocer como hacen los japoneses para tener tanto éxito en un medio tan competitivo. Uno de los descubrimientos que hicieron fue que cuando visitaron las plantas de producción en el Japón, éstas empleaban la misma tecnología, misma prensa, la misma materia prima, inclusive en los residuos y desperdicios. Los japoneses aseguran que la calidad no proviene de las máquinas o herramientas que utilizan, sino de nuestra gente. Hay muchas formas de explicar el milagro japonés y una de ellas es el factor humano.

Liderazgo

El modo en que los ALTOS DIRECTIVOS

• Crean y mantienen un sistema de valor de calidad perceptible.

• Junto a un sistema de dirección que los respalde.

• Destinado a dirigir todas las actividades de la organización hacia la EXCELENCIA.

Si vamos hablar de calidad debemos reconocer que es responsabilidad de todos en la organización la búsqueda de la calidad y su excelencia. Pero de quienes parte con ejemplo, testimonio, perseverancia, disciplina y constancia, es de los líderes de la organización.

Esfuerzos actuales

La Calidad:

• Otorga mayor confianza al trabajador individual o equipos

• Garantiza la calidad en todos los aspectos del funcionamiento organizativo.

Analizando nuestra situación como país quien mejor que Usted para dar su análisis de sí ha hecho esfuerzos para cambiar el ambiente de trabajo, o se han apoyado esfuerzos de trabajo en equipo y en realidad nuestro sistema de trabajo garantiza de alguna manera el funcionamiento de las organizaciones públicas, privadas, civiles, eclesiásticas, sociales y militares.

Desarrollo de líderes transformadores

• Compromiso.

Si somos líderes. ¿Cuál es nuestro compromiso y con quién es ése compromiso? El cumplimiento de los objetivos es el principal compromiso a realizar. El tener una responsabilidad con la comunidad y la trascendencia de nuestra actividad en el tiempo, eso que llamamos dejar huella, hace de un líder un innovador, un transformador, alguien que nos llevó al cambio, hacia mejores días.

• Desarrollo.

Es necesario reconocer la necesidad de desarrollar gente con liderazgo, con una visión transformadora de los aspectos que nos rodean en nuestra actividad. Hoy en el país son contados los líderes que se han desarrollado como tales desde un principio, muchos tan solo han aparecido, por ende no existe un verdadero compromiso con el cumplimiento de los objetivos generales, se han dedicado cumplir con sus compromisos y sus deseos personales. Necesitamos urgentemente transformaciones radicales.

• Aceptación o Innovación.

Las empresas nos contratan para resolver problemas no para crearlos. Ser innovadores, creativos, podríamos decir hasta soñadores, permitirá tener una visión siempre de cambio y transformación a mejores situaciones dentro de la organización.

• Previsión.

Uno de los aspectos que caracteriza al líder es la visión de futuro de los acontecimientos que se pueden suscitar. Sólo con el desarrollo de sistemas de información actualizados, la metodología de recolección de datos adecuada y el análisis e interpretación adecuada, el líder podrá prever situaciones de riesgo y de oportunidad.

• Prevención.

Mientras más prevenga acontecimientos no gratos o permita venir acontecimientos favorables, el líder sobrellevará mejor su labor. Para lo cual se debe planificar tareas o actividades, delegación de funciones por áreas de importancia y el control y evaluación de las mismas.

• Cultura.

Tradiciones, costumbres, educación, valores y principios, hacen de la cultura el eje principal de los cambios y transformaciones. El desarrollarse y desenvolverse en ambientes estancados, estáticos, obsoletos, retrógrados, autoritarios hacen que los individuos pierdan sus valores y principios, que no sean optimistas y se pierda su fe. (La corrupción, por ejemplo)

El no aceptar cambios, que aunque a veces se van en contra de costumbres y tradiciones, pero que nos enseñan a enfrentar de una mejor manera el vertiginoso mundo actual, como por ejemplo la tecnología, acarreará retrasos. El líder debe reconocer que la cultura se debe respetar, pero que también es cambiante.

• Valores.

Toda organización debe determinar sus valores o lineamientos de comportamiento, el líder transformador debe considerar los valores que el grupo crea y sobre los cuales se fundamente su confianza, estos deben ser claros, concretos y realizables.

VISION DE UNA FRONTERA NUEVA DE CALIDAD TOTAL

1. Crean conciencia sobre la necesidad de cambios.

2. Sentido de propósito decidido y promovido desde la dirección.

3. Desarrollo de una filosofía y una cultura de cambio.

4. Establecen el valor añadido de la mejora continua.

5. Fomentan la confianza y destierran el miedo.

6. Comprenden las aptitudes y diferencias individuales.

7. Proveen mecanismos destinados al desarrollo propio o al logro del pleno

"Potencial individual".

8. Ponen en práctica nuevas estrategias orientadas a la resolución de problemas.

Las 4 "IES" del liderazgo transformador

• INDIVIDUALIZADA

• INTELECTUAL

• INSPIRADORA

• IDEALIZADA

FACTORES

• 1.  CONSIDERACION INDIVIDUALIZADA

Descripción:

Atención a los miembros del equipo. Valorados, aprecia la aportación de cada uno. Adiestra, asesora, da retroalimentación.

Característica:

Empatía, desarrolla la delegación y el concepto de servicio.

• 2.  ESTIMULACION INTELECTUAL

Descripción:

Enfoca los viejos métodos con nuevas perspectivas. Fomenta la creatividad. Enfatiza el uso de la inteligencia.

Característica:

Cuestionarse Para qué y Por qué se hacen las cosas. Planteamiento, exploración y revisión.

• 3.  MOTIVACION INSPIRADORA

Descripción:

Charlas alentadoras. Optimismo y entusiasmo. Transmisión de Su Visión.

Característica:

Optimismo, Significado. Visión.

4. INFLUENCIA IDEALIZADA

Descripción:

Transmite una Visión. Sentido de Misión, Respeto y Confianza. Identificación única con sus colaboradores

Característica:

Confianza. Dedicación. Identificación

Gerencia de la calidad

• No solo hacer las cosas bien

• Hacer bien lo que se debe hacer

FACTORES CRITICOS DE EXITO Y LA GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

1. Involucramiento de la alta gerencia

• Participación activa y directa.

• Aprobación de las políticas.

• Nivel de acción para sostener un proceso de largo plazo.

2. Una cultura corporativa de apoyo

• Actitud "el cliente es lo primero"

• Trabajo en equipo y colaboración

• Es esencial el respaldo al cliente interno.

• La felicidad del cliente gobierna todos los demás indicadores.

• Los mejoramientos a largo plazo son mejores que los ajustes rápidos.

• Los hechos y datos valen más que los supuestos.

• Preocúpese por encontrar soluciones, no se centre en descubrir fallas.

• Que nadie se siente en la banca. Es importante el involucramiento total.

• La Gerencia de Calidad Total no es un programa aislado.

• El proceso debe ser intensivo en personas.

• Promueva un espíritu de compromiso.

3. Capacitación

• Saber identificar oportunidades de mejoramiento.

• Investigar problemas.

• Modificación de acciones del personal.

• Utilizar lo aprendido inmediatamente.

• Poner en práctica la capacitación.

• Uso de herramientas y técnicas específicas.

4. Comunicación con el cliente.

• Calidad = Percepción de los clientes.

• Encuestas formales internas.

• Entrevistas Personales

• Grupos foco con clientes.

• Investigaciones de mercado.

• Revisar la correspondencia del cliente.

• Visita a los clientes de la localidad.

• Compartir los hallazgos con toda la organización.

CIRCULOS DE CALIDAD

Es necesario hacer bien lo que se debe hacer, para lo cual la conformación de equipos, grupos de personas, se unan, sea por procesos, actividades o afinidad para crear círculos de calidad. Varios empleados NO directivos pertenecientes a un departamento o función, que colaboren en la consecución de calidad en el servicio y/o productos, que brinda la organización y el círculo, tanto a clientes internos como externos.

EQUIPOS DE MEJORA DE LA CALIDAD (Mejoramiento Continuo):

• Miembros nombrados por la gerencia y se requiere afiliación al equipo.

• Dirigidos por la gerencia.

• Incluye la participación de la gerencia.

• Resuelven problemas claves de la organización.

INDICADORES CLAVES DEL EXITO

• Participación de mercado.

• Mayor rentabilidad.

• Rentabilidad sobre la inversión en la GCT.

• Crecimiento (número de clientes, quejas, proyectos)

• Costos, gastos totales, utilidad ante de impuestos, ingresos por ventas, etc.

• Reducción de costos gracias a una menor cantidad de pérdidas, duplicación de trabajo, etc.

• Mayor capacidad para atraer nuevos clientes.

• Mayor compromiso y satisfacción de los empleados, menor rotación.

• Mayor retención de clientes.

La calidad es un proceso

• Metodología para sustituir formas obsoletas.

Dentro de todo sistema de información, los inputs (ingresos) de datos, excepto por la calidad y confiabilidad de los datos, se convierten en outputs (información) para la toma de decisiones. Lo que nos debe llamar la atención es como estos datos se convierten en información. Todas las actividades, acciones, tareas o procesos que se realicen para dicha transformación son las que darán el verdadero significado de calidad en el servicio o en el producto.

El romper con formas obsoletas de realizar las actividades y/o procesos, el romper con culturas organizacionales de como se hacen las cosas, puede ser la diferencia entre la eficiencia y la ineficiencia, el permanecer en el mercado o ser rechazados.

• Dirige la actividad organizacional año tras a año.

Nadie asegura que un proceso termine con el cierre de un periodo de mando, es un proceso continuo que asegurará en primera instancia la eficiencia de la organización y su permanencia.

EL PROCESO DE LA GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

* Genera habilidades y conocimientos.

* Involucra a la alta gerencia.

* Se centra en el logro constante de mejoramientos.

* Construye una cultura corporativa que valora la satisfacción del cliente más que cualquier cosa.

¿POR QUÉ HACER UN PROCESO DE GERENCIA DE CALIDAD TOTAL?

Porque es un asunto de SUPERVIVENCIA

1. Ambiente de hoy extremadamente competitivo.

Si pensamos que para la empresa uno de los obstáculos constante y creciente es la competencia, la cual busca exactamente lo mismo que nosotros, crecer, expandirse y permanecer en el mercado, entonces, es de vital importancia ser competitivo y entre las formas de ser eficiente están; rapidez del servicio, calidad de la atención, precio razonable y garantía del servicio o producto.

2. El cliente de hoy exige calidad como nunca antes.

Como nunca antes un despertar del cliente para exigir calidad de los productos o servicios que recibe se ha hecho presente en todo el mundo, debido específicamente a que las empresas en su afán de conseguir o mantener a sus clientes, ofrecen y dan cada día más condiciones a favor del cliente.

3. Los clientes están dispuestos a cambiarse de una empresa a otra.

Una creciente aparición de empresas de todo tipo, con nuevos métodos de hacer las cosas, con uso de tecnología de punta, con facilidades de pago, etc., hace que el cliente no dude en abandonar su fidelidad hacia otra empresa, si en ésta encuentra la satisfacción a sus necesidades en mejores condiciones.

Ventajas y beneficios de la gerencia de calidad total

1.- MEJORES RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD

Las ventajas de una alta calidad del servicio abarcan (La capacidad de cobrar) precios más altos, mercadeo reducido, mayor frecuencia de negocios y mayor participación en el mercado. Los datos que comparan la experiencia de una excelente calidad con empresas de mala calidad (indican que) las empresas con excelencia calidad son más rentables y crecen con mayor rapidez.

• Productos mejorados.

• Calidad de servicio.

• Mejora del desempeño básico.

• Mejora de la competitividad organizacional.

• Producir más con sus actuales recursos. (Eficiencia)

• Hacer lo debido gracias a conocer las necesidades internas y externas de clientes.

2.- EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Los avances que se logran en cuanto a efectividad organizacional son más difíciles de detectar en la línea de base, pero, también, pueden contribuir al bienestar financiero global y a la competitividad de una organización. En efecto, los niveles excepcionales de efectividad organizacional pueden representar una fuerte ventaja competitiva, única y sostenible, porque es muy difícil que otros la copien.

Los beneficios.༯b>

Mejor trabajo de equipo y colaboración entre unidades a medida que se genera un modus operando orientado al equipo de la calidad.

• Mejor comunicación con un lenguaje común: el de la calidad.

• Fuerte concentración en el cliente.

• Mayor participación del empleado.

• Menor rotación de empleados.

• Mejores relaciones entre gerencia y empleados.

• Mejor enfoque de sus objetivos fundamentales.

3.- SATISFACCION DEL CLIENTE

En última instancia, los clientes son lo más importante. Sin ellos no podría existir organización alguna. Sin clientes no tendríamos ingresos, participación en el mercado, rendimiento sobre la inversión y, por supuesto, no habrá ganancias.

4.- MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA.

• Ser el único proveedor del cliente.

• Analizar cuidadosamente y constantemente las necesidades de los clientes.

• Organizarse y trabajar para satisfacer esas necesidades, la primera y muchas veces.

• Construir una personalidad corporativa única y dinámica, imposible de duplicar.

Objetivos de la gerencia de la calidad total

• Ganar y conservar clientes, manteniéndolos satisfechos.

• Satisfacer y conservar a los clientes actuales.

• Atraer clientes, por la publicidad persona a persona.

• Diseñar productos para las nuevas necesidades de los clientes.

• Reducir costos imputables a los clientes no satisfechos.

Y afecta:

Medidas tradicionales del desempeño:

• Utilidades

• Ganancias.

• Crecimiento.

• Ingresos.

• Retorno sobre inversión.

Bienestar interno de la organización:

Satisfacción interna del empleado.

Crecimiento y desarrollo del espíritu de equipo.

Establece una diferencia para los clientes

Ventaja sostenible, en la mente del cliente, ser el proveedor de su elección. Si día a día la organización se preocupa por satisfacer las necesidades razonables de sus clientes, se establecerá una diferencia con la competencia.

Mantener una ventaja competitiva.

Recuerde que es fácil llegar, lo difícil es mantenerse. No puede regalarse y mucho perderse una ventaja frente a la competencia, sea organizacional de servicio o producto, de tecnología o factor humano.

* Ser el único proveedor del cliente.

El lograr la fidelidad del cliente y mejor aún si la organización le pudiese brindar un mix (combinación) de productos complementario o sustituto al cliente, podría alguna vez ser su único proveedor. Y si se especializa la organización en un solo producto o servicio, este debe de excelencia.

* Analizar cuidadosamente y constantemente las necesidades de los clientes.

La elaboración de bases de datos, el uso de estadísticas, encuestas, entrevistas, observación, estudio de casos o benchmarking (Comparación con el mejor) permitirá un seguimiento de calidad, para la satisfacción de las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes.

* Organizarse y trabajar para satisfacer esas necesidades la primera y muchas veces.

* Construir una personalidad corporativa única y dinámica, imposible de duplicar

Estrategia para implantar la gerencia de la calidad total

Gerencia debe tomar decisiones responsables basados en un plan estratégico, donde se planteará la misión, los objetivos generales y específicos, las estrategias, tácticas y el operativo institucional con el fin de llegar a satisfacer las necesidades de los clientes, para demostrar a nuestros clientes que estamos trabajan bien y que la competencia lo sabe y tiene que esforzarse más para lograr igualarnos.

Es cierto, la tarea no es fácil, pero quien ha dicho que es imposible. Miguel Ángel Cornejo y Rosado, expositor mexicano, sociólogo y motivador empresarial, dice que la palabra imposible no existe sino solo en personas mediocres, aquellas que se quedan a la mitad del camino y no ven, ni buscan, ni se esfuerzan para conseguir algo más.

1.- SABER QUE SE ESPERA.-

砌a Gerencia de Calidad Total representa un cambio cultural importante.

砅l cambio cultural efectivo de la Gerencia de Calidad Total requiere años.

砌a resistencia es normal y debe ser manejada.

砅l desarrollo de la GCT requiere de una inversión financiera.

砅l rendimiento de esta inversión puede ser muy alta.

Uno de los problemas al momento de implementar una estrategia de aplicación de calidad total, es la cultura organizacional que impide cambios radicales en bien de un proceso o actividad. Por ejemplo, el sindicato, éste es bueno, porque vela por los intereses de los trabajadores de una organización y los defiende, pero es nocivo cuando éste actúa impulsado por interés políticos de la directiva, del gremio o de la unión.

Otro problema es la resistencia al cambio, bajo la excusa de que: "Si siempre lo hemos hecho así, y ha funcionado, cuál es la razón para cambiarla". Es verdad que se funcionaba o funciona, pero los cambios bruscos y vertiginosos de la sociedad moderna, de la tecnología y de los nuevos métodos científicos de hacer cualquier cosa no permitirán sobrevivir a los viejos métodos.

Cuando hablamos de tecnología, hablamos necesariamente de inversión financiera y esta es costosa. Los procesos de cambio no se logran inmediatamente y la tecnología es grandemente cambiante, sin embargo, el rendimiento en ahorro de tiempo, personal, horas extras, tomas de decisiones más acertadas y rápidas, hacen la diferencia al momento de invertir. Nunca es un gasto, casi siempre es rentable.

2.- COMPROMETER A LA ORGANIZACION QUE INICIA LA GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

Involucrar a la alta gerencia.

Nada se podrá lograr si la cabeza de la organización no se compromete con procesos de calidad.

Elegir un enfoque arriba-abajo:

• Garantiza un cambio cultural más efectivo.

• Establece un lenguaje común a todo nivel.

• Genera mayores rendimientos financieros desde el inicio.

Estimular el apoyo de equipos:

• 1.  Capacitación, proceso continuo de aprendizaje. Nunca se hará suficiente énfasis en esto. Los miembros del equipo se deben capacitar, capacitar y volver a capacitar. La capacitación no puede limitarse a unos pocos días en el salón de clase. Por el contrario, debe ser un proceso continuo de aprendizaje. Esto se logra cuando las personas se llevan nuevamente a una capacitación renovadora o avanzada. Además, puede obtenerse una capacitación adicional por parte del líder, facilitador o capacitador visitante durante las reuniones especiales de equipo.

Si hablamos de calidad, el personal de una organización debe tener capacitación en procesos de calidad, de tal manera que su compromiso ante tal responsabilidad concuerde realmente con el objetivo de la Gerencia de Calidad Total.

• 2.  Líderes de equipo. Un líder de equipo bien capacitado posee excelentes habilidades de comunicación y de motivación, y constituye un elemento vital para el éxito. Debe elegirse buenos líderes.

• 3.  Facilitadores. Los facilitadores con un conocimiento sobre mejoramiento continuo y con habilidades superiores de comunicación, liderazgo y facilitación de grupos constituyen un recurso poderoso para los líderes de equipo. Ellos actúan como consejeros internos, En promedio, un buen facilitador puede apoyar de 12 a 16 equipos, más o menos, esos equipos son nuevos en el proceso de mejora continua. La organización siempre necesitará de personal con la habilidad de dirigir grupos en actividades que se realicen en la solución de problemas o simplemente que ayuden a la mejor comunicación del personal.

• 4.  Apoyo de diagnóstico. La disponibilidad de uno o dos "magos" estadísticos que colaboren en la utilización avanzada de herramientas para el control estadístico de procesos es importante para alcanzar el éxito. Generalmente, estas personas tienen un puesto permanente en algún otro sitio de la empresa pero pueden ser relevados en caso necesario y también pueden ayudar a capacitar en el uso de las herramientas para el control. Busque a tales personas en los departamentos de finanzas, de ingeniería, investigación de mercados, organización y métodos o sistemas.

• 5.  Visión de la gerencia. Los gerentes deben tener conocimientos sobre cada uno de los equipos, saber cuándo y dónde se reúnen sus miembros, el nombre del líder, el proyecto que se adelante, etc. Se considera muy importante una visita ocasional de apoyo al equipo y si un equipo llama al gerente para obtener su ayuda en el curso de una reunión, el o ella deben aprovechar esta oportunidad. Igualmente, los gerentes, deben ser miembros regulares para el mejoramiento continuo; su afiliación constituye la expresión final de un apoyo visible.

• 6.  Celebración y reconocimiento. Debo hacer énfasis en la necesidad de un refuerzo positivo. Se recomienda insistentemente manifestar agradecimientos especiales y reconocimiento cuando un equipo termina un proyecto, aunque éste no haya estado a la altura de las expectativas. También se considera importante publicar los esfuerzos del equipo en el órgano de difusión de la empresa.

• 7.  Dinero para proyectos. No hablamos de dinero para los miembros; halamos de dinero para los proyectos. Debemos comprender que los equipos pueden necesitar apoyo financiero para realizar su proyecto e implantarlo. Si el papeleo los ahoga, terminarán por retroceder. Sin embargo, los hechos logrados por los equipos a medida que adelantan el proceso de mejoramiento continuo deben producir la justificación necesaria para aprobar la inversión necesaria.

• 8.  Tiempo para ejecución. Los equipos necesitan disponer semanalmente de tiempo para ejecutar sus proyectos. Este puede ser un problema difícil para la gerencia. Pero debe solucionarse. Los equipos también necesitan tiempo para completar sus proyectos; no podemos esperar ver los resultados en el curso de tres semanas. Muchos proyectos requieren varios meses. Brindemos apoyo a los equipos, pero no miremos por encima del hombro y observemos el calendario

• 9.  Kimono abierto, proactivos. Por favor observe cuidadosamente la forma del "kimono abierto"; la violación de esta norma desanimará a los equipos más que cualquier otra cosa. Observará que cuando se trabaja en mejoramiento continuo, las personas manifestarán problemas de los que nunca hemos oído hablar. Lo harán con orgullo y entusiasmo, Después de todo de eso se trata: Exponer y solucionar el problema que se opone a la felicidad del cliente y que agrava el proceso de mejoramiento continuo. Si los gerentes reaccionan como generalmente lo hacen, exclama: ¡Cómo podemos permitir que suceda esto! y ¿A quién le correspondía evitar tal cosa? su proceso de mejoramiento quedaría descartado en un abrir y cerrar de ojos. Las personas que identifican los problemas deben ser los héroes de la empresa aunque hayan tenido que ver con éste o que nunca hubiesen llamado oportunamente la atención de la persona a cargo. La respuesta de la gerencia debería ser. Bien sigamos adelante. ¿En qué les puedo ayudar? Esta actitud servirá para crear una cultura positiva en cuanto a la solución de problema y promover el respeto hacia la gerencia.

• 10.  Interferencia limitada por parte de la gerencia. Los gerentes y oras personas con frecuencia cometen otro serio error, pero con la mejor de las intenciones. Cuando oyen hablar de un problema, naturalmente proponen su propia solución en forma inmediata. Debe enviarse tal tendencia por cuanto el proceso de mejoramiento continuo exige un análisis basado en hechos, en el cual se fundamentan las soluciones permanentes. Si el gerente propone una solución, el equipo la puede tomar como propia para respaldarlo. Esto supone adaptar la solución del gerente al problema en vez de seguir el proceso adecuado que se basa el hecho para descubrir la causa principal. Esto no significa que la gerencia deba reservarse sus ideas sino que debe expresarlas en una forma no directiva. El rol de la gerencia consiste en desafiar al equipo para que encuentre soluciones verificables.

La Alta Gerencia

Acciones específicas de apoyo

* Aprobar la inversión financiera en la Gerencia de Calidad Total.

* Otorgar y robar el tiempo que va a dedicarse a la Gerencia de Calidad Total.

* Exigir capacitación y aprendizaje en la Gerencia Calidad Total.

* Asegurarse de tener asesoría.

* Realizar discursos y presentaciones en público para apoyar la Gerencia de Calidad Total.

* Afiliarse a asociaciones nacionales de la calidad.

* Dirigir el departamento para la calidad.

* Establecer una Visión y una Política de la calidad.

* Manejar la resistencia.

* Vincular su sistema de recompensas con la Gerencia de Calidad Total.

Acciones específicas de involucramiento

* Actuar dentro del consejo para la calidad o dentro del equipo gula.

* Participar en la capacitación de Mejoramiento Continuo.

* Actuar en los equipos de Mejoramiento Continuo.

* Revisar las presentaciones del equipo de Mejoramiento Continuo.

* Entregar certificados y condecoraciones de Mejoramiento Continuo.

* Hablar con los clientes.

* Dirigir el esfuerzo de planeación para la calidad.

* Aprobar las ideas para proyectos de Mejoramiento Continuo.

* Asistir a las reuniones de los equipos y visitar los departamentos.

* Hablar el lenguaje de la calidad.

El entorno actual

NUEVAS FUERZAS EN EL ENTORNO

* LOS CLIENTES

Productos y servicios para sus necesidades.

Trato personalizado.

Valor agregado.

Información fácil.

Los consumidores tienen el poder.

* LA COMPETENCIA

Precios

Selección.

Calidad.

Servicio antes y después.

Lo adecuado no es suficiente.

Productos y servicios nuevos.

Ser innovador.

Aplicación de tecnología ilimitada.

EL CAMBIO CONSTANTE

缯b> Persuasivo y persistente.

缯b> Acelerado.

Corto ciclo de vida.

Varias direcciones.

Cambios fuera de expectativas.

Las reglas iguales para todos, unos triunfan otros no.

No productos ni servicios, sino PROCESOS.

Los ganadores hacen buenos productos y ofrecen excelentes servicios.

Nuevos paradigmas.

RESISTENCIA AL CAMBIO

* Incertidumbre.

* Carga de trabajo adicional.

* Riesgo a la crítica.

* Interferencia con los planes existentes.

* Resistencia inconsciente. (Los paradigmas son la causa)

* Problemas de comunicación. (Paradigmas que actúan como filtro)

* Actitudes personales (indican como utilizamos nuestros paradigmas)

LOS CAMBIOS PARADIGMATICOS

* Cambio significativo en:

牒eglas.

牓upuestos.

牁ctitudes

* De la forma establecida para desarrollar las actividades.

* Invertir tiempo para formalizar y, actualizar la nueva documentación.

* Vence la inercia de las corporaciones.

* Efecto onda de los cambios de paradigma.

Limitaciones culturales.

Tecnología. (Producción, computación y comunicaciones)

. Inestabilidad. (Rotación)

LAS CONSECUENCIAS DEL CAMBIO

Equipos de procesos.- Desaparecen los departamentos funcionales.

Trabajos multidimensionales

No más tareas simples.

Trabajo más rico, más provechoso.

Resultados orientados al cliente.

Mejor remunerados.

Papel facultado de los empleados

La gente hace sus propias reglas.

Responsabilidad y autoridad asignada.

La organización pone límites.

Empleado con Educación, Capacitación y Habilidades.

La preparación para el oficio: La educación

Educación para discernir.

Entrenamiento implica el COMO.

Gente para Roles. Cambiantes.

Medidas de desempeño: Los resultados

El trabajo se paga por el VALOR que CREA.

Salarios Estables.

Recompensas, bonificaciones.

Medir y evaluar:

Contribuciones.

Rendimiento.

CRITERIOS DE ASCENSO: HABILIDAD Y CAPACIDAD

Ascenso es un cambio.

En función de la habilidad y no del desempeño

LOS VALORES: PRODUCTIVOS

* Los clientes pagan nuestro salario.

* Cada trabajo es esencial en la organización, yo hago la diferencia.

* Presentarse al trabajo no es suficiente, me pagan por el VALOR que creo.

* Responsabilidad propia: los problemas como propios y se resuelven.

* Pertenezco a un equipo.

* El aprendizaje constante es parte de mi trabajo.

LAS NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.- PLANAS

* Administración del proceso: por equipo.

* No departamentos funcionales, sino unidades estratégicas.

* Los organigramas desaparecen.

* Comunicación abierta

LOS NUEVOS EJECUTIVOS: LIDERES

* Los equipos de Proceso necesitan de LÍDERES.

* Gerenciar no es la meta sino TRABAJAR.

* Los ejecutivos tienen contactos con los clientes el personal de los equipos.

EL PAPEL DE LA TECNOLOGIA Y LA INFORMACION

Uso de la información bases de datos

Bases de datos compartidos.

Información simultánea.

Sistemas expertos

Generalistas hacen trabajos de expertos.

Redes de telecomunicaciones

Centralización.

Descentralización.

Radio- comunicación y laptops

Oficinas portátiles, instrumentos de apoyo para toma de decisiones.

Oficio de todos, enviar y información.

Multimedia: videos interactivos

El mejor contacto con el cliente es el contacto EFICAZ.

Autor:

Jorge Cevallos Ortega