Evaluación de proveedores. Un modo de disminuir los costos de no calidad

Resumen

En la empresa moderna los costos de la no calidad constituyen un punto vulnerable, por cuanto es un aspecto que suele dejarse de lado, pues se solapa con los altos dividendos que esperamos del producto, y los mismos son cubiertos con una buena demanda y un adecuado precio del mismo.

La evaluación a los proveedores es una práctica habitual en el mundo. En nuestro país es un requisito de los Sistemas de Gestión de la Calidad que utilizan el modelo de la NC ISO 9001:2008.

De hecho toda empresa en perfeccionamiento está obligada por la legislación vigente a poseerlo.

El modelo de evaluación al desempeño propuesto implica no solo la selección del "proveedor ideal", sino que incorpora nuevos conceptos, como el de "formar al proveedor ideal" y "formarme como proveedor ideal".

Con una nueva concepción de la evaluación a los proveedores, que logre cohesionar a la "empresa cliente" con la "empresa proveedor" como un todo, hasta formar parte de un único y eficaz proceso, propicia la obtención de beneficios económicos, políticos y sociales, asegurando un crecimiento financiero de la empresa estatal socialista vinculada con el hecho de disminuir los costos de producción y aumentar la satisfacción del cliente.

Palabras clave: Evaluación de proveedores, costos de no calidad

Introducción

Muchos directivos persisten en la idea equivocada de que la evaluación de proveedores en nuestro contexto histórico como empresarios es una pérdida de tiempo, sostienen que el mantenimiento del llamado "mercado cautivo" que implican las necesarias regulaciones establecidas a fin de organizar nuestra bloqueada economía, está reñido totalmente con la efectividad de evaluación de los mismos, …. "pues no tenemos posibilidades de escoger"…

Abunda la falsa creencia de que en otros tipos de economía, las grandes compañías se dedican a buscar y cambiar de proveedores al menor desliz de este en cuanto a sus expectativas.

Muy por el contrario, las grandes compañías establecen vínculos muy cercanos con sus proveedores para lograr que estos engranen en sus procesos y lleguen a formar parte de un todo único que redunde en mayor calidad de los productos.

El modelo de economía socialista no está reñido de la generalidad de las reglas y principios básicos que rigen el contexto económico del mundo que nos rodea.

Nuestra sociedad necesita un modelo económico sostenible, que transite por eficaces etapas de aprovisionamiento de materias primas y materiales, procesos de manufactura de los bienes de consumo y, por último, eleve la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.

En un contexto como el actual el impacto de los costos de la "no calidad" es aún superior, y por ello mucho más importante de ser cuidado y sostenido, que cuando el contexto global permitía mantener este aspecto en un lugar un poco más marginal, dado que el impacto de los costos de la "no calidad" podía compensarse con las mayores utilidades que nos brindaba circunstancialmente la fuerte demanda de productos que reclamaba un mundo absorbido por un vertiginoso crecimiento de la economía real.[1]

Precisamente tomando como base este concepto llegamos al entendimiento de que la evaluación de proveedores en nuestro país no es una pérdida de tiempo y significa mucho más que el simple cumplimiento de un requisito de los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la NC ISO 9001:2008.

Este aspecto constituye por sí mismo una oportunidad excelente de mejorar nuestro modelo económico, y por tanto dirigir los esfuerzos mediante la evaluación y formación de los proveedores a la reducción de los costos de la "no calidad", ya que lograr la disminución de los mismos mejora en gran medida la razón económico-financiera potenciando las oportunidades de la empresa estatal socialista.

Desarrollo.

Los costos de la "no calidad"

Los costos de la no calidad son aquéllos costos asociados con la producción, identificación y reparación de productos o servicios que no cumplen con las expectativas impuestas por la organización que los produce.[2]

Estos se presentan y potencian porque en alguna parte del proceso interno o externo de nuestra operación algo no se realiza de la forma prevista y el nivel de previsión fue claramente bajo.

En este concepto de "no calidad" quedan comprendidos explícitamente aspectos referentes a la totalidad de la gestión empresarial, que incluye aspectos medioambientales, de seguridad y salud del trabajo, de infraestructura general, económicos y otros.

Si operamos efectivamente con un Sistema de Gestión basado en el modelo de la NC ISO 9001:2008 entonces nuestras fallas internas estarán debidamente controladas y se encaminan a la reducción de los costos de no calidad internos. Solo habría que accionar en las fallas externas para lograr un accionar en este sentido.

Evaluación de proveedores como método para la reducción de las fallas externas de "no calidad"

Es una buena práctica la realización de este tipo de evaluación a la empresa proveedora en sus propias instalaciones o en el sitio de nuestra organización en el que desempeñe tareas, y poner énfasis asegurar la realización actividades preventivas que disminuyan los costos de "no calidad" así como que las actividades se realicen de manera consistente.

La mayor parte de las empresas asume el rol de "cliente" y de "proveedor" indistintamente. Juega el doble papel durante su desempeño, pues sin siquiera darse cuenta, elabora un producto que se incluye en la cadena de un gran producto final.

Si asumimos que la visión y metas de una empresa como cliente difieren de una empresa como proveedora. Es por tanto imprescindible que exista capacidad para asumir los diferentes roles sin perder de vista el rol contrapuesto ya que esto induce indefectiblemente a mayores ganancias para la organización.

Los objetivos de la "empresa cliente"

No es nuevo afirmar que el objetivo de la "empresa cliente" es contratar a un "buen proveedor" con un costo menor y por ello deberá contar con estrategias empresariales debidamente estructuradas a fin de poder identificar siempre que sea posible aquel proveedor que sea capaz de entregar exactamente el producto que esperamos, cumpliendo nuestros requisitos y superando nuestras expectativas en cuanto a calidad y costos. Pero hemos de estar preparados para desarrollar a nuestra "empresa proveedor" para que en un plazo económicamente sostenible llegue a cumplir con los requisitos anteriormente expuestos y resulte nuestro "buen proveedor".

Por tanto es de vital importancia potenciar las capacidades internas de nuestras estructuras de negocios a fin de evaluar de antemano el menor precio ofertado y los costos internos que demanda la gestión de este contrato, pues cuando el proveedor nos falla en algún aspecto de hecho nos obliga a incurrir en costos no previstos para compensar las mismas.

Debería por tanto aprovecharse la relación contractual para identificar claramente los riesgos, la calidad y cumplimiento de nuestros requisitos y el costo de llegar a ellos (en caso de que el proveedor no los logre en su totalidad), la resolución de quejas y reclamaciones que puedan presentarse por este concepto y sobre todas las cosas… "lograr consolidar relaciones de continuidad de procesos, donde ambas partes puedan identificar oportunidad de mejoras".

Los objetivos de la "empresa proveedora"

En nuestro rol como "empresa proveedora" tenemos objetivos radicalmente diferentes, pues pretendemos llegar a ser el "proveedor ideal" de los clientes, asegurar nuestra presencia en las producciones de los mismos y con ello ganar reputación de "buen proveedor" lo que nos acarrearía a su vez otros nuevos clientes y por añadidura una excelente salud financiera.

Por tanto, deberíamos potenciar además en las estructuras internas de negocios la evaluación de nuestras capacidades reales como proveedores y nuestra facilidad de cambios (moldeabilidad) para satisfacer las necesidades del mercado.

Deberían aprovecharse las relaciones contractuales de este tipo en demostrar nuestra capacidad competitiva, lograr desalentar la competencia y…. "lograr consolidar relaciones de continuidad de procesos, donde ambas partes puedan identificar oportunidad de mejoras".

Evaluaciones de proveedores

Cuando nuestra organización se encuentra en el rol de proveedor, cometemos frecuentemente el error de percibir las evaluaciones de proveedor de nuestros clientes como amenazas y no como lo que son: oportunidades de mejora.

Aunque los programas de evaluación a proveedores son impulsados por nuestros clientes, probablemente la empresa proveedora es la que obtendrá el mayor provecho de las mismas si se logra disponer una actitud adecuada con enfoque de proceso y dirigida a la mejora continua.

Programa de evaluación de proveedores

El mismo ha de ser estratégico, con un compromiso fuerte de todos los involucrados, comenzando con la alta dirección y el trabajo mancomunado de las áreas de negocios, logística y fundamentalmente por el área de calidad a fin de asegurar la concreción de los objetivos estratégicos de la organización.

El reconocimiento a los esfuerzos de realizados por un proveedor que "lucha" por evitar acciones no conformes que desencadenan en costos de "no calidad" y que las hace en una dirección alineada con los objetivos de la "empresa cliente" es tan importante como presionar al proveedor que no se preocupa por este tema y que pone constantemente en riesgo la concreción del cumplimiento de requisitos del producto final.

Esto implica que no todos los proveedores deben tener los mismos aspectos a evaluar, así como la frecuencia de evaluación de los mismos dependerá en gran medida del impacto que tenga su producto en la gestión de la "empresa cliente".

En algunos casos es muy productivo que los programas de evaluación de clientes sean realizados por un tercero, pues evitan los roces relacionales con el proveedor, se aprovecha el conocimiento de los especialistas en la materia en cuestión como valor agregado, al mismo tiempo que nos permite mantener la atención en nuestro propio negocio y no desviarnos hacia lo que debe ser resuelto por la otra parte.

Estructura de un programa de Evaluación de proveedores.

Debería establecerse que los nuevos proveedores son evaluados en su capacidad para proveer productos de calidad, por medio de uno o más de los siguientes medios: por medio de evaluación de proveedor en sitio, por medio de una evaluación, y/o por una auto evaluación incluyendo la certificación de su sistema de calidad.

Cada organización debería considerar las ventajas de conducir una Evaluación de proveedor en sitio para determinar la capacidad del proveedor para cumplir con todos los requerimientos. Los proveedores capaces de cumplir con los requerimientos se les colocaran en la Lista de Proveedores Aprobados.

Los proveedores podrán ser evaluados por uno de los siguientes métodos:

a) Evaluación por muestras del material.

La valoración la realizan por inspección visual los responsables del departamento implicado y la aceptación,

b) Evaluación por cuestionario/auditoria del sistema de calidad

El departamento de garantía de calidad elaborará un cuestionario de evaluación adecuado para cada proveedor en el cual estarán definidos los criterios de aceptación.

c) Evaluación por certificación externa.

Serán evaluados directamente los proveedores que dispongan de una certificación NC ISO 9001:2008, o por un organismo de reconocido prestigio, esta evaluación será seguida sistemáticamente por un tercero acreditado para ello

d) Evaluación por conocimiento histórico del proveedor.

Se podrá establecer la evaluación inicial de un proveedor por conocimiento histórico del mismo.

e) Evaluación de proveedores de servicios.

Deberán distinguirse los proveedores de servicios tradicionales (informática, intangibles, etc.), de los colaboradores externos.

Para los primeros, son aplicables básicamente los criterios siguientes:

– Conocimiento en el mercado

– Relación calidad / precio

– Adecuación de servicios a prestar a la necesidad concreta

Mantenimiento de la evaluación

a) Evaluación por muestras del material.

Es indefinida ya que los materiales enviados por cada proveedor aceptado se examinan a cada nuevo pedido.

b) Evaluación por cuestionario/auditoria del sistema de calidad.

Si se mantiene la evaluación por este sistema se reevaluará a intervalos planificados.

c) Evaluación por certificación externa.

Se solicitara a los proveedores la actualización de los certificados.

d) Evaluación por conocimiento histórico del proveedor.

La homologación se mantendrá mientras no haya incidencias de calidad que obliguen a su revisión.

e) Evaluación por ausencia de reclamaciones y/o calidad del servicio.

La homologación se mantendrá en tanto no existan incidencias originadas por reclamaciones que afecten a la calidad u otros requisitos definidos como necesarios en cada proveedor

Propuesta de indicadores a utilizar para evaluar diferentes tipos de proveedores por su desempeño

Para proveedores de partes, piezas, materias primas y materiales pudieran utilizarse los siguientes indicadores:

Suministros oportunos: Cumplimiento de los programas de entregas. Se calculará el porciento de cumplimiento de las entregas programadas.

En dependencia del porciento de cumplimiento de las entregas según lo contratado se asignará una calificación.

Estructura y filosofía de precios: El proveedor obtendrá una calificación de acuerdo a la posición que guardan sus precios dentro del mercado y sus argumentos para moverlos.

Administración de nuestros pedidos: El proveedor obtendrá una calificación en base a que la entrega del producto cumpla los requerimientos que indican las especificaciones correspondientes.

Atención oportuna a pedidos fuera de programa: Recibirán una calificación en dependencia del cumplimiento con la entrega oportuna de un producto que se haya solicitado fuera del programa original y se requiera de forma inmediata.

Sustituciones y retiros de rechazos: Aún cuando el proveedor sea causante de retiros o rechazos en nuestros productos, recibirá una calificación si se obliga a acudir o comunicarse de inmediato ante la notificación de cualquier rechazo emitido por nuestra organización y una vez de acuerdo con la no conformidad retirar el producto y reponerlo en el menor plazo de tiempo posible.

Calidad del producto: El proveedor recibirá una penalización en dependencia de la aparición de las siguientes causas de costos de no calidad.

• No se recibe la declaración de conformidad del suministrador o documentos que se requieran.

• El documento no reporta una de las características contratadas.

• Documentos atrasados.

• Respuesta atrasada a una reclamación de acción correctiva.

• Una reclamación sin respuesta.

• No cumplimento de los requisitos técnicos.

• Rechazo de lote.

• Contaminación.

• Mezcla de productos.

• Empaque o embalaje sin identificación.

• Empaque o embalaje diferente a lo especificado.

• Material o materia prima equivocada.

Para los servicios

• No cumplimiento de los requisitos de calidad

• Rechazo del servicio

• Discontinuidad del servicio

• Incumplimiento en fechas de terminación del servicio

• Ocasionar problemas en el proceso.

• Ocasionar desperdicio.

• Ocasionar producción defectuosa. (Es obligatorio se revise el caso para descalificar al proveedor).

Servicio Técnico del proveedor. Si el proveedor causante de la aparición de un costo por "no calidad" se pone en contacto con la organización recibirá una calificación en dependencia del tiempo que trascurra entre la aparición de la no conformidad y su accionar.

Aplicación de acciones correctivas acordadas con la organización:

• Si como resultado de la acción correctiva aplicada se elimina el problema presentado, a partir del siguiente envío del producto recibe una calificación, con independencia del resarcimiento que deba aportar a nuestra organización desde el punto de vista económico.

• Si persiste el problema planteado a partir del siguiente envío del producto quedaría descalificado y tendría que elaborarse entre las partes un programa de mejoras encaminado a resolver las diferencias, con independencia del resarcimiento económico que necesariamente ha de producirse.

Para proveedores del servicio de capacitación pudieran utilizarse los siguientes indicadores:

• Respuesta oportuna en plazos y fechas solicitadas: Respuesta afirmativa a solicitudes realizadas por la entidad demostrando el deseo de ayudar y cooperar.

• Currículo de los profesores: Años de experiencia en la actividad docente y en el tema impartido

• Instituciones avaladas para entregar diplomas o certificaciones: Cursos reconocidos a nivel nacional o internacional por el prestigio de la institución que los imparte.

• Evaluación de los precios: El proveedor obtendrá una calificación de acuerdo a la posición que guardan sus precios dentro del mercado a que correspondan y sus argumentos para moverlos.

• En la búsqueda de indicadores para la capacitación pudiera consultarse: Consejería de educación. Generalitat Valenciana. Catálogo de indicadores de calidad para el sistema de gestión de las escuelas oficiales de idiomas. España. 2010

Para proveedores de los servicios de verificación/calibración.

• Cumplimiento del contrato: Se calculará el cumplimiento de acuerdo a los compromisos contraídos teniendo en cuenta la cantidad de equipos. En dependencia del porciento de cumplimiento de las órdenes de servicios se calificará al proveedor.

• Rechazo de equipos en el proceso: Si durante el período de evaluación no existen rechazos durante el uso práctico de los equipos ya verificados/calibrados se le asignará una calificación al proveedor.

• Emisión de Certificados de verificación/calibración: Se constatará la correspondencia de los certificados de verificación/calibración con los límites de medición del instrumento, su número de serie y los parámetros metrológicos y en dependencia de ella se asignará una calificación.

Es de vital importancia notificar a cada proveedor calificado del resultado obtenido, especificando en cuales aspectos obtuvo bajas calificaciones.

Ambas partes deberían considerar una posibilidad de mejora trabajar conjuntamente en elaborar un Programa de mejoras encaminado a lograr la satisfacción de los requisitos requeridos por la "empresa cliente".

Vinculación de la evaluación de proveedor con los costos de no calidad

La estructura económica de la organización deberá establecer mecanismos de control para verificar partida a partida de los productos adquiridos si ha incurridos en costos de no calidad y de que tipo son.

Esta no debería ser una "cacería de brujas" que entorpezca las relaciones comerciales, sino el modo de buscar el justo equilibrio que debe existir entre los costos tolerables por la organización y los que no lo son.

Debería además establecerse una retroalimentación inmediata con actitud de cooperación entre ambas empresas a fin de identificar las causas que dieron origen a la incidencia y de inmediato realizar la toma de acciones correctivas.

En esto juegan un papel determinante las estructuras de calidad de ambas organizaciones que de conjunto con la alta gerencia juegan el papel de rectorar los programas de mejora acordados.

Deberían tenerse en cuenta los siguientes

Costos de prevención de compras:

Son los costos en los que incurre la organización para asegurar los requisitos del producto comprado y lograr minimizar el impacto de las no conformidades del mismo.

Este depende en gran medida del impacto que tenga el producto comprado en la calidad de nuestro producto.

Incluye las actividades previas y las posteriores a la gestión de compras:

• Revisión de proveedores: Costo de las investigaciones y evaluación de las capacidades del proveedor para satisfacer nuestros requisitos.

• Clasificación de los proveedores: Implica el costo del sistema para asegurar la permanente aceptabilidad del proveedor

• Revisión de los requisitos del producto pedido: Es el costo de la revisión de la información de las compras (generalmente las realiza personal involucrado en el uso del producto comprado).

• Seguimiento a la planificación de la calidad del proveedor: Incluye los ensayos e inspecciones necesarias durante la verificación del producto comprado.

Costos de evaluación de compras:

Son los costos de la evaluación de los productos comprados para determinar su aceptabilidad para el fin de uso previsto y puede realizarse incluso en las instalaciones del proveedor.

• Verificación del producto comprado: Incluye las inspecciones o ensayos realizados rutinariamente al producto adquirido

• Equipos de seguimiento y medición: Incluye el costo de la adquisición y/o amortización de los equipos de seguimiento y medición utilizados en la evaluación del producto comprado.

• Inspección y control en origen: Incluye gastos de transporte hacia las instalaciones del proveedor o laboratorios de tercera parte a fin de verificar el producto comprado

Costos de fallas de compras: Son los producidos por el rechazo del producto comprado.

• Costos de disposición del producto comprado: Incluye los gastos de manejo y disposición del producto rechazado (excepto que el proveedor asuma el gasto).

• Costos de reemplazo del producto adquirido: Incluye los costos de la devolución al proveedor, su transportación y manejo (excepto que el proveedor asuma el gasto)

• Acción correctiva del proveedor: Incluye los costos de los análisis de causas de los rechazos y la determinación de acciones correctivas para eliminar las causas que lo originaron.

• Tratamiento al producto rechazado: Incluye los costos del tratamiento al producto adquirido no conforme y que no son asumibles por el proveedor.

Costos de calidad ocultos

Generalmente se dividen en tres categorías:

• 1. Los que incurre el proveedor en su emplazamiento, pero afectan al cliente.

• 2. Los que incurre el cliente para resolver no conformidades en el emplazamiento del proveedor.

• 3. Los que incurre el cliente como consecuencia de no conformidades potenciales o reales del proveedor.

Para la evaluación final del proveedor debería utilizarse la siguiente razón matemática:

ICP = Costo de calidad del proveedor + Costo de compra

Costo de compra

Finalmente, la suma aritmética de los indicadores por el desempeño más los indicadores por costos del proveedor, serán en definitiva la calificación recibida por el proveedor.

Conclusión

Un programa de evaluación a proveedores con enfoque de procesos dejaría de ser el cumplimiento formal a un requisito de los sistemas de gestión de la calidad según el modelo de la NC ISO 9001:2008 para llegar a convertirse en una inversión con una alta relación costos-beneficios para la "empresa proveedora" y la "empresa cliente".

El trabajo en la disminución de los costos por fallas (costos de no calidad) indefectiblemente conducen a la organización a la disminución en los costos de evaluación y permitiría alcanzar estadios superiores en cuanto a resultados económico financieros y de imagen en su gestión.

La evaluación de los proveedores incluyendo indicadores relativos a los costos de la no calidad constituye en sí misma una oportunidad de mejora incuestionable, pues ambas partes serían conscientes de sus actuares no conformes y se propiciaría un mejor ambiente para la concreción de programas de mejoras encaminados a eliminar las causas que dan origen a los mismos.

En el contexto actual es una necesidad de primer orden acotar los costos de "no calidad" para potenciar en una forma inmediata la economía de la empresa estatal socialista.

Bibliografía

• 1. ABB. Requisitos para proveedores. 2009.

• 2. Aguirre Cardona, Alba Ruth y Marín Marulanda, Catalina. Análisis de costos de calidad y no calidad de la secretaria de planeación municipal (Alcaldía de Pereira-Sector central). Universidad Tecnológica de Pereira. Facultad de Ingeniería Industrial. Especialización en gestión de la calidad y normalización. 2008.

• 3. Consejería de educación. Generalitat Valenciana. Catálogo de indicadores de calidad para el sistema de gestión de las escuelas oficiales de idiomas. España. 2010.

• 4. Constantino Reyven. Jorge. Petrotécnia. La calidad en la cadena de abastecimiento. Evaluación y desarrollo de proveedores. Febrero 2009. Pág 29.

• 5. De la Torre Pérez, José Luis y Martínez Franco, Enrique. Costos de calidad. México.2005.

• 6. Díaz, Eduardo y Ruiz, Daniel. Herramientas estadísticas para el control de procesos. Universidad Nacional experimental de Guyana. Ingeniería en Industrias Forestales. 2008.

• 7. Duque Roldán, Maria Isabel. Gómez Montoya, Luis Fernando y Osorio Agudelo, Jair Albeiro. Análisis de los sistemas de costos utilizados en las entidades del sector salud en Colombia y su utilidad para la toma de decisiones. Universidad de Antioquia. Colombia. 2007.

• 8. Gillezeau B, Patricia y Romero Samuel. Sistema de costos de calidad como proceso de mejoramiento continuo. Ágora, Trujillo. 2004.

• 9. Molina Flores, Fanny. Los costos de calidad. UCLV. 2007.

• 10. Yacuzzi, Enrique y Martín, Fernando. Los costos de la calidad: conceptos y aplicaciones en la Industria farmacéutica. Universidad del CEMA. 2010.

Autor:

Ing. Idalberto Veitía Pérez.

Centro de trabajo: Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara

Dirección particular: Prolongación de Independencia # 17 % Amparo y Virtudes. Reparto Raúl Sancho.

Rosa A Ruiz de la Cruz.

Centro de trabajo: Empresa de Materiales de Construcción de Villa Clara Teléfono: 291580 ext 116

Dirección particular: Danielito # 127 A % 3ra y A. Reparto Virginia.

[1] Constantino Reyven. Jorge. Petrotécnia. La calidad en la cadena de abastecimiento. Evaluación y desarrollo de proveedores. Febrero 2009. Pág 29

[2] Yacuzzi, Enrique y Martín, Fernando. Los costos de la calidad: conceptos y aplicaciones en la Industria farmacéutica. Universidad del CEMA. 2010