La cultura organizacional no es algo palpable. Solo puede observarse en razón de sus efectos y consecuencias. En este sentido es parecido a un iceberg. En la parte superior, la que está por encima del nivel de agua, están los aspectos visibles y superficiales de las organizaciones, los cuales se derivan de su cultura. Casi siempre son elementos físicos y concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la disposición de las oficinas y los escritorios, los métodos y procedimientos de trabajo, las tecnologías utilizadas, los títulos y las descripciones de los puestos y las políticas de administración de personal.
En la parte sumergida están los aspectos invisibles y profundos, los cuales son más difíciles de observar o percibir. En esta parte se encuentran las manifestaciones psicológicas y sociológicas de la cultura.
Esta comparación con un iceberg tiene una explicación: la cultura organizacional presenta varios estratos, con diferentes grados de profundidad y arraigo. Para conocer la cultura de una organización es necesario analizar todos esos niveles.
Cuanto más profundo sea el estrato, mayor será la dificultad para cambiar la cultura. El primer estrato, el de los artefactos que caracterizan físicamente a la organización, es el más fácil de cambiar porque está constituido por elementos físicos y concretos, por instalaciones, muebles y otros objetos que se pueden cambiar sin mayor problema. A medida que se profundiza en otros estratos, la dificultad para cambiar se vuelve mayor. En el estrato más profundo, el de los supuestos básicos, el cambio cultural es más difícil y lento.
Características de la cultura organizacional
La cultura organizacional refleja la forma en que cada organización aprende a lidiar con su entorno. Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar una organización.
La cultura organizacional tiene seis características:
1. Regularidad de los comportamientos observados.- Las interacciones entre los miembros se caracterizan por un lenguaje común, terminología propia y rituales relativos a las conductas y diferencias.
2. Normas.- Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
3. Valores dominantes.- Son los principios que defiende la organización y que espera que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia.
4. Filosofía.- Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes.
5. Reglas.- Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el grupo.
6. Clima organizacional.- La sensación que transmite el local, la forma en que interactúan las personas, el trato a los clientes y proveedores, etc.
Cada una de estas características se presenta en distintas medidas y puede dar lugar a controversias. La comprensión de las características culturales de cada organización se facilita si entendemos que todos pueden ubicarse en algún punto d una escala que va desde el estilo tradicional y autocrático hasta el estilo participativo y democrático. Entre estos extremos hay toda una variedad de estilos intermedios.
TIPOS DE CULTURAS Y PERFILES ORGANIZACIONALES
Hemos visto que la administración de las organizaciones es un proceso relativo y contingente que no está regido por normas o principios universales. Así como la administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede incluir funciones diferentes, de acuerdo con las condiciones interna y extremas de la organización. Como resultado de sus investigaciones, Likert definió cuatro perfiles organizacionales, basados en las variables del proceso de decisión, el sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y el sistema de recompensas y sanciones. Esas cuatro variables presentan diferentes características en cada uno de los perfiles organizacionales:
1. Sistema 1. Autoritario coercitivo: Un sistema administrativo autocrático, fuerte coercitivo y muy arbitrario que controla en forma muy rígida todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Lo encontramos en industrias con procesos productivos muy intensos y tecnología rudimentaria, como la construcción o la producción masiva. Sus características son:
Proceso de decisión: Totalmente centralizado en la cúpula de la organización. Todo lo que ocurre de manera imprevista y no rutinaria se expone ante la alta gerencia para que esta decida.
Sistema de comunicaciones precario y vertical: Solamente se transmiten ordenes de arriba hacia abajo. No se pide a las personas que generen información.
Relaciones interpersonales: Se les considera perjudiciales para el trabajo. La directiva ve con suma desconfianza las conversaciones informales y procura impedirlas. No hay una organización informal, y para evitarla los puestos están diseñados de modo que aíslan a las personas y evitan que se relacionen entre sí.
Sistema de recompensas y sanciones: Hace hincapié en las sanciones y las medidas disciplinarias, lo que genere un ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben obedecer puntualmente las reglas y los reglamentos internos, bajo pena de ser sancionadas.
2. Sistema 2. Autoritario benevolente. Sistema administrativo autoritario que solo es una versión atenuada del sistema 1. Es más condescendiente y menos rígido que el anterior. Se observa en empresas industriales que utilizan tecnología moderna y mano de obra más especializada. Sus características son:
Proceso de decisión: Centralizado en la cúpula, aun que permite cierta delegación cuando se trata de decisiones de poca importancia y de carácter rutinario y repetitivo; sin embargo, siempre se requiere autorización, lo que mantiene el aspecto centralizador.
Sistema de comunicaciones: Relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones verticales y descendientes, aunque la cúpula también puede recibir comunicaciones que provienen de la base.
Relaciones interpersonales: La organización tolera que las personas se relacionen en un clima de relativa condescendencia. Sigue habiendo poca interacción humana, pero hay una organización informal incipiente.
Sistema de recompensas y sanciones: Sigue haciendo hincapié en las sanciones y las medidas disciplinarias, pero con menos arbitrariedad. Se ofrecen algunas recompensas materiales y salariales.
3. Sistema 3. Consultivo. Se inclina más hacia el lado participativo que hacia el autocrático e impositivo. En cierta medida se aleja de la arbitrariedad organizacional. Lo encontramos en empresas de servicios, como bancos e instituciones financieras, y en ciertas áreas administrativas de empresas industriales más avanzadas. Se caracteriza por:
Proceso de decisión: De tipo consultivo y participativo. Se toma en cuenta la opinión de las personas para definir las políticas y directrices de la organización. Ciertas decisiones específicas son delegadas y, posteriormente, sometidas a aprobación.
Sistema de comunicaciones: Tanto verticales (descendientes y ascendentes) como horizontales (entre iguales). Son sistemas internos de comunicación y facilitan el flujo de información.
Relaciones interpersonales: Existe un alto grado de confianza en las personas, aunque no es total ni definitivo. Se crean condiciones relativamente favorables para una organización informal solida y positiva.
Sistema de recompensas y sanciones: Hace hincapié en las recompensas, sobre todo en las simbólicas y sociales pero sin omitir los salariales y materiales. Rara vez existen sanciones y los equipos involucrados son los deciden imponerlas.
4. Sistema 4. Participativo. Es un sistema administrativo democrático y abierto. Lo encontramos en agencias de publicidad y despachos de consultoría y en negocios que utilizan tecnología moderna y tienen personal altamente especializado capacitado. Sus características son:
Proceso de decisión: Totalmente delegado a la base. La directiva solo toma decisiones en situaciones de emergencia, pero se sujeta a ratificación explicita de los grupos involucrados.
Sistema de comunicaciones: Los datos fluyen en todas direcciones y la organización invierte en sistemas de información porque son básicos para la flexibilidad y eficiencia.
Relaciones interpersonales: El trabajo se realiza en equipos y en grupos espontáneos para incentivar las relaciones y la confianza mutua entre personas.
Sistemas de recompensas y sanciones: hace hincapié en las recompensas, sobre todo en las simbólicas y sociales, pero sin omitir las salariales y materiales. Rara vez existen sanciones, y los equipos involucrados son los que deciden imponerlas.
Likert advirtió que los dos sistemas más primitivos utilizan solo la forma individual de administración, o sea el modelo de interacción de persona a persona, con una vinculación directa y exclusiva entre el superior y el subordinado. Los sistemas 3 y 4 el modelo de organización grupal, aunque el sistema 4, la organización grupal se superpone, es decir, cada grupo de trabajo está vinculado con el resto de la empresa por medio de personas que pertenecen a más de un grupo. Estas personas son los eslabones de la vinculación superpuesta, eslabones que ligan diferentes grupos de trabajo, lo cual imprime una dinámica completamente nueva al sistema.
Además de la composición de los grupos de trabajo y de los eslabones de vinculación superpuesta, el sistema 4 también aplica principios de relaciones de apoyo.la administración fija metas de alto desempeño para sí misma y para todos los asociados, y ofrece los medios adecuados para alcanzarlas. Al lograr las metas y eficiencia y productividad también se satisfacen los objetivos individuales de los asociados.
Además de elaborar cuestionarios para identificar las características y el perfil de la organización, Likert también evaluó el comportamiento humano, existen variables causales, como el estilo de administración, las estrategias, la estructura organizacional y la tecnología utilizada, que producen estímulos que influyen en las personas.
Los elementos del comportamiento, como las competencias individuales, las actitudes, la lealtad, las comunicaciones, la interacción y la toma de decisiones, son las variables implicadas. Así, las variables causales provocan estímulos que actúan en las personas (variables implicadas) y provocan respuestas que son las variables de los resultados.
Las variables implicadas dependen en gran medida de las causales y tienen una marcada influencia en las variables del resultado final. El error común de calcular la eficiencia de la organización solo en términos de productividad o de producción física no toma en cuenta las variables implicadas.
Culturas conservadoras y culturas adaptables
Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan ideas, valores, costumbres, tradiciones que no cambian con el tiempo, a pesar de las transformaciones del entorno. Se caracterizan por su rigidez y conservadurismo. En cambio, otras son sumamente flexibles y tienen una cultura adaptable que revisan constantemente. En este caso, el peligro radica en que el cambio frecuente de ideas, valores y costumbres puede hacerlas perder las características que las defiendan como instituciones sociales. Se trata de organizaciones que tienen culturas adaptables, que se caracterizan por su maleabilidad y flexibilidad. Si bien el cambio es necesario para el éxito de una organización a largo plazo, también es precisa que exista algún grado de estabilidad. El cambio y la adaptación garantizan la actualización y modernización; mientras que la estabilidad preserva la identidad de la organización. Una organización sobrevive y crece en la medida en que pueda combinar estabilidad con la adaptación y el cambio. Una organización poco estable y muy cambiante tiene tantos riesgos de desaparecer como una poco adaptable, rígida e inmutable. Toda organización debe tener una dosis de estabilidad como complemento de cambio. Cambiar solo por hacerlo, sin estabilidad alguna, casi siempre genera caos y tensión entre miembros de la organización.
Culturas tradicionales y culturas participativas
Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras tienen aspectos similares al modelo burocrático, pues asumen un estilo tradicional y autocrático. Por otra parte las organizaciones que desarrollan culturas flexibles y adaptables se caracterizan por aspectos que recuerdan el modelo adhocratico de estilo participativo el cual se basa en la innovación pero carece de sistema productivo. Los profesionales que integran la organización resuelven los problemas y elaboran proyecto y maquinarias, que otras empresas producirán.
Características de las culturas exitosas
La cultura tiene repercusiones cada vez más claras en el desempeño de las organizaciones. Kotter y Heskett descubrieron en una investigación para determinar qué factores de las culturas organizacionales las hacen lleguen al éxito, que la empresas exitosas procurar ser flexibles y sensibles para aceptar las diferencias sociales y culturales de sus asociados, principalmente cuando compiten a escala global. Por su parte, las personas también se vuelven flexibles y sensibles al trabajar, enseñar, asesorar, consultar, comprar, alquilar, comer, vestir, viajar, etc., simultáneamente en varias organizaciones. Además, deben integrarse a las diferentes culturas organizacionales para tener éxito.
Algunas organizaciones son conocidas por sus excelentes productos y servicios, los cuales llevan una marca distintiva. Otras son conocidas por tener instalaciones portentosas. Pero lo que realmente distingue a una organización es su personalidad, su modelo de vivir y comportarse, su mentalidad y su alma. Estamos hablando de la cultura organizacional. Algunas empresas tienen una cultura corporativa solida reconocida en el mundo entero, como Hewlett Packard, 3M, IBM, General Motors, cada una con identidad propia.
Fitz-Enz idéntica ocho practicas aplicadas por las organizaciones excepcionales.
1. Fijación de un valor equilibrado. Las organizaciones excepcionales alcanzan al mismo tiempo varios objetivos equilibrados que les permiten satisfacer a sus diversos grupos de interés.
2. Compromiso de una estrategia básica y esencial. Desarrollan una estrategia clara y concentran todos sus esfuerzos en aplicarla correctamente.
3. Intensa vinculación de la estrategia con su sistema cultural. Tienen una cultura corporativa fuerte y bien definida.
4. Comunicación masiva de doble vía. Poseen sistemas de comunicación y extraordinariamente bien desarrollados.
5. Asociación de los grupos de interés. Tratan a sus asociados en forma congruente e integral.
6. Colaboración funcional. Están fundadas en mecanismos de colaboración y cooperación que aumenta su fuerza.
7. Innovación y riesgo. Están enfocadas en la innovación y la creatividad.
8. Nunca están satisfechas. Siempre tratan de mejorar y de perfeccionarse y no se conforman con los resultados alcanzados.
Los valores son las prioridades de las organizaciones. En la sección sobre ética y responsabilidad vimos que estos son las creencias y actitudes básicas que ayuden a determinar el comportamiento individual y guían el rumbo de la organización. Varían entre personas y organizaciones, las cuales pueden adoptar diferentes criterios para determinar si un comportamiento es correcto en una situación. Los valore son los elementos que constituyen una integridad y la responsabilidad, y definen a las personas y las organizaciones. Se deben exponer y explicar públicamente, y también repetir y reafirmar. La continuidad de los valores culturales de una organización marca su rumbo y define su comportamiento. Esta continuidad solo se podrá lograr si todo el equipo administrativo subraya los valores y los objetivos, que son los elementos esenciales para el éxito de la organización a largo plazo. El liderazgo se debe concentrar en el corazón y la mente de las personas que trabajan en la organización. La idea no es alinear solo un conjunto de personas con los ejecutivos de la organización, sino también a proveedores, intermediarios, prestadores de servicios y otros asociados del negocio.
Hay tres niveles de valores:
1. En el primer nivel, el más superficial, esta la noción de que un valor, como la honestidad, es importante o valioso para la organización.
2. En el segundo nivel se percibe que los valores son necesarios y se promueve dialogo y discusión en torno a ellos.
3. En el tercer nivel existe una intensa actividad basada en los valores, los cuales se transforman en aspectos inseparables de la organización.
Los valores se comunican en todos los niveles de la interacción humana: el interpersonal, el organizacional, el cultural, el psicológico, el sociológico, el político y el económico. Las organizaciones transmiten valores por medio de:
Todo aquello que recompensan.
Todo aquello que sancionan.
Todo lo que las persona dicen cuando no admiten la responsabilidad de lo que han hecho.
Todo lo que las personas callan cuando surgen problemas.
Todo lo que hacen las personas cuando se angustian ante las críticas.
Todo lo que las personas no hacen cuando evitan discutir problemas importantes.
Congruencia o hipocresía, cuando las personas no hacen lo que dicen.
Cuando los valores no son claros pueden crear conflictos, dilemas y contradicciones. Un ejemplo es cuando el espíritu de equipo y de individualismo se complementan ¿Cuál es más importante para la organización? Todos los valores implican elecciones y cada una contiene un elemento subjetivo. Un valor es algo que se desea o necesita. Está determinado por su importancia para satisfacer ciertas necesidades en un momento dado. Además, un valor es el significado o sentido atribuido. A cosas que pueden parecer comunes o corrientes. Por tanto, en valores organizacionales pueden ser abiertos o cerrados, positivos o negativos, relativos o absolutos, condicionales o incondicionales, individuales o sociales, impuestos o aceptados voluntariamente.
La cultura organizacional determina la capacidad de la organización para interactuar y colaborar con sus asociados. Atributos como la excelencia, el enfoque social, la flexibilidad, el orgullo y el reconocimiento, la apertura a ideas y es espíritu de equipo muestran pautas positivas de comportamiento que rechazan enfoques superados, como la burocracia, la injusticia, la arrogancia, los sabelotodo y los regímenes dictados por pautas de comportamiento negativas.
Pascal y Athos plantearon el modelo de las 7 eses como guía para el cambio basado en valores. Este sistema ofrece la posibilidad de crear consensos sobre la dirección de la organización y se concentra en acciones e iniciativa basadas en valores compartidos. La columna vertebral del modelo son los valores derivados del espíritu de equipo.
La identificación de valore compartidos es el primer paso para redefinir cada uno de los siete elementos mostrados. Para iniciar el proceso de cambio, muchas organizaciones formulan una nueva estrategia, replantean sus estructuras o ajustan sistemas. Sin embargo, lo importante es tomar en cuenta las variables culturales (espíritu de equipo, estilo, habilidades y reconocimiento). En el fondo, los elementos culturales que apoyan u obstruyen el cambio organizacional están relacionados con los siguientes aspectos:
Poder y visión. Los valores de la organización otorgan facultades a las personas para solucionar problemas y hacer cambios en ella. Los individuos tienen claros estos valores y la forma en que impulsan su visión de futuro.
Identidad y relaciones. Los valores de la organización impulsan el espíritu de equipo y las relaciones entre personas; estas deben identificarse con sus equipos, departamentos, profesiones u organizaciones, y verlos como un todo.
Comunicación, negociación y conflicto. Los valores de la organización pueden dar lugar a controversias, que son oportunidades de aprendizaje. Para ella es necesario cuales son las conductas que deben observar las personas cuando enfrentan conflictos y como lograr un comunicación abierta y de colaboración.
Aprendizaje y evaluación. Las organizaciones valoran en distintas medidas el aprendizaje, la honestidad, la amistad con los colegas, la realimentación orientada al aprendizaje y la evaluación del desempeño.
Los valores culturales se deben transmitir y compartir continuamente a través de diversos medios de socialización organizacional: incorporación de nuevos asociados, capacitación y desarrollo de personal, reuniones cotidianas, comunicaciones intensivas y todo aquello que permite consolidad y divulgar estos valores, de de modo que se vuelvan parte integral de la cultura.
Utilizando dos continuos, flexibilidad contra estabilidad y enfoque externo, McDonald y Gandz plantean cuatro tipos de cultura corporativa, cada uno de ellos basado en ciertos valores dominantes.
A medida que nuevos miembros ingresan en la organización, deben incorporarse a sus funciones por medio de la socialización organizacional, que consiste en la interacción entre el sistema social y los miembros de nuevo ingreso. La socialización implica cierta pérdida de individualidad. Es un conjunto de procesos por medio de los cuales un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las reglas y las normas de comportamiento requeridos por la organización para adaptarse correctamente a ella. Este aprendizaje específico es el precio de ser miembro de la organización.
En general, los valores, las reglas y las normas de comportamiento que se aprenden por medio de la socialización organizacional son:
1. Misión, visión, valores y objetivos básicos de la organización.
2. Medios preferibles para alcanzar los objetivos.
3. Responsabilidades básicas de cada miembro, según la función que le es asignada dentro de la organización. La función representa el conjunto de actividades y comportamientos que se esperan de cada persona que ocupa un puesto. En el fondo, se puede considerar que la organización es un sistema de funciones.
4. Normas de comportamiento requeridas para desempeñar la función con eficacia.
5. Conjunto de reglas o principios que aseguren la conservación de la identidad y la integridad de la organización.
El aprendizaje de esos valores, reglas y normas de comportamiento dependerá del grado de socialización que exija la organización. A veces la socialización organizacional implica eliminar o retomar valores y normas de comportamiento aprendidos en otras organizaciones. En otras ocasiones solo se necesita reafirmar algunas normas por medio de los diversos canales de comunicación de la organización y de instrucciones directas de supervisores y capacitadores.
Cuando se crea una cultura organizacional y esta se empieza a desarrollar, la organización recurre a varias tácticas para consolidar la aceptación de sus valores fundamentales y asegurar que su cultura se mantenga.
En otros términos, las organizaciones utilizan diversos medios de socialización, por ejemplo:
1. Selección de los nuevos integrantes. El primer paso de socialización organizacional es la elección de los candidatos. Los seleccionados utilizan procedimientos estandarizados para identificar rasgos específicos que puedan traducirse en un desempeño eficaz, y se entrevistan con los candidatos para saber si son adecuados para la cultura organizacional.
2. Integración al puesto. El segundo paso de la socialización ocurres después de la admisión del nuevo asociado. Los recién llegados pasan por una serie de experiencia planeada, cuyo objetivo es adaptarlos a los valores de la organización. En lo que comúnmente se llama programa de integración o inducción. Muchas organizaciones asignan a los novatos una carga de trabajo superior a la normal con el propósito de poner a prueba sus habilidades y su capacidad de adaptación. Este choque busca demostrar la importancia de la cultura organizacional, tornan a las personas más vulnerables y acercarlas a los colegas para intensificar la cohesión del grupo.
3. Capacitación en el puesto. El tercer paso consiste en que el nuevo asociado se adapte al puesto y en reforzar sus habilidades y competencias, haciendo hincapié en su adaptación cultural.
4. Evaluación del desempeño y recompensas. El cuarto paso de la socialización es una meticulosa medición de los resultados de las operaciones para recompensar el desempeño individual o grupal. Se trata de sistemas integrales y congruentes que se concentran en aspectos del negocio y en valores corporativos que son cruciales para el éxito de la organización.
5. Adhesión a los valores de la organización. El quinto paso es logar una firme adhesión de las personas a los valores más importantes de la organización. La identificación con los valores ayuda a las personas a aceptar ciertos sacrificios personales en aras de seguir en la organización y compartir sus valores, con la confianza de que la organización considera y premia esta actitud.
6. Refuerzo de historias y folclore organizacional. El siguiente paso es el refuerzo del folclore de la organización para convalidad e incentivar la cultura organizacional y la manera de hacer las cosas. El folclore ayuda a explicar porque la organización hace las cosas de una manera particular.
7. Reconocimiento y promoción. El último paso es el reconocimiento y la promoción de las personas que hacen bien sus tareas y que puede servir de ejemplos de éxito para los nuevos integrantes de la organización.
La socialización organizacional, es decir, la adaptación de las personas a la cultura de la organización depende de factores individuales, inter grupales y organizacionales
La cultura de algunas organizaciones incentiva el espíritu emprendedor. Las organizaciones buscan personas capaces de dirigirlas, resolver sus problemas, generar ideas y encontrar caminos, crear productos y servicios, buscar nuevas formas de satisfacer al cliente y, sobre todo, hacerlas más competitivas. En otras palabras, las organizaciones buscan personas con espíritu emprendedor, capaces de usar los recursos humanos, materiales, financieros, mercadológicos y administrativo para crear mejores productos y servicios. El emprendedor es la persona que percibe oportunidades que otras no ven y asume la responsabilidad y los riesgos que ello implica. Algunos emprendedores usan la información que está a disposición de todo el mundo y, gracias a su intuición, crean algo completamente nuevo.
Por lo general, el emprendedor percibe una necesidad y reúne y coordina personas, materiales y capital para satisfacerla. Así, crea una organización para ofrecer algo nuevo a los clientes, empleados y otros asociados.
Un emprendedor no es lo mismo que un administrador. El emprendedor es la persona que introduce cambios en la producción, mientras el administrador es quien coordina el proceso de producción. El emprendedor es un fenómeno continuo: aparece para modificar el proceso de producción y luego desaparece hasta que tiene listo otro proyecto de cambio. Drucker afirma que el emprendedor está relacionado con el cambio, siempre responde a él y lo explora como una verdadera oportunidad. Schumpeter popularizo el término emprendedor. Para él, el proceso global de la economía depende de las personas que lo impulsan: los emprendedores. El administrador debe desarrollar un espíritu emprendedor para dirigir su organización hacia la competitividad.
Varios investigadores han analizado las habilidades, actitudes y características de los emprendedores, su contribución a la sociedad y las condiciones en que surgen y se desarrollan. A continuación se describen los principales factores que explican el espíritu emprendedor.
Factores psicológicos
Uno de los principales enfoques sobre el espíritu emprendedor fue desarrollado por McClelland, quien comprobó que estos individuos tienen una gran necesidad de autorrealización; por ello se inclinan más a correr riesgos, siempre que estos sean razonables y produzcan un rendimiento interesante. McClelland descubrió que ciertas sociedades tienden a producir un porcentaje más alto de personas con una gran necesidad de autorrealización. Ello se debe al sistema educativo. Otros investigadores demostraron que ciertos motivos y objetivos, como el poder, el prestigio, la seguridad, la autoestima y el servicio a la sociedad también impulsan el espíritu emprendedor.
Otro ángulo sobre la diferencia entre el emprendedor y el administrador es que el primero concede un gran valor al respecto hacia sí mismo, a la libertad, a la necesidad de la realización y a tener un estilo de vida emocionante. El segundo suele valorar las amistades verdaderas, la riqueza la seguridad y el placer. Los emprendedores buscan algo diferente en sus vidas. Necesitan confianza en sí mismos, motivación, optimismo y coraje para arrancar y operar un negocio sin tener la seguridad de que recibirán un cheque cada mes. Los emprendedores son capaces de lanzarse a una aventura porque no pueden hacer un lado sus sueños ni su visión y porque tienden a correr riesgos para obtener ganancias financieras.
Factores sociológicos
Ciertos factores sociológicos podrían explicar el surgimiento y el desarrollo del espíritu emprendedor. Algunas minorías, sean raciales o religiosas, suelen tener dificultades para adaptarse a ciertas culturas, lo cual les provoca frustración y las lleva a buscar ambientes que satisfagan sus necesidades especificas. Esto casi siempre lleva a los emprendedores a buscar oportunidades, a crear organizaciones y nuevas formas de relacionarse que les permitan reaccionar más rápido que sus competidores. El espíritu de cambio y el coraje para enfrentar riesgos los lleva a asumir posturas totalmente contrarias a la preservación del statu quo. El emprendedor es casi siempre individualista, solitario, y competitivo. Suele luchar solo, sin ayuda de otros y a veces en contra de ellos, y las organizaciones de hoy privilegian el espíritu de equipo y la cooperación, que crean sinergia en los sistemas. El papel del emprendedor es producir cambio e innovación, asumir responsabilidades y correr riesgos.
Así, el papel de los emprendedores debe adaptarse a las necesidades de trabajo en equipo y de cooperación en las organizaciones. Se trata de domar a la fiera, de crear una alianza entre el espíritu emprendedor, el trabajo en equipo y la integración para crear cuadros que lleven a las organizaciones hacia la competitividad.
La cultura organizacional es el entorno propicio para la iniciativa personal.
La comprensión de la cultura organizacional es fundamental para el comportamiento organizacional. En general, la cultura de una sociedad comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta y tradiciones, que son transmitidos de una generación a otra.
Las dimensiones culturales de varios países, influye en cada una en la cultura de las organizaciones.
Cada organización tiene una cultura propia, cuyas características son: la regularidad de los comportamientos, las normas, los valores dominantes, la filosofía, las relaciones y el clima laboral.
La cultura no se percibe ni se observa, pero si sus efectos y consecuencias, que van desde los artefactos visibles, las pautas de comportamiento, los valores y las creencias hasta el nivel más profundo, o sea los supuestos básicos.
Tenemos que alentar a los miembros de organización a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, para que de esa manera se sientan motivados y sientan también que la organización está interesada en sus visiones.
Estar atentos a las necesidades de los trabajadores (ambiente laboral, social, etc.) para evitar problemas que afecten a la organización y al individuo.
Crear programas de refuerzos de valores, ética.
Se debe dar paso a la integración de los equipos, a desempeñar un liderazgo decisivo, proactivo, democrático, en que se involucre al personal de la empresa con equipos bien integrados, cohesivos, eficaces, aspecto que debe aplicarse en todas las organizaciones.
Se debe Crear una cultura organizacional bien definida, ya que la cultura influye en la conducta.
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura
http://www.monografias.com/trabajos14/cultura-organizacional/cultura-organizacional.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n
http://definicion.de/conducta/
http://www.elblogsalmon.com/mundo-laboral/la-mayoria-de-los-trabajadores-no-acuden-a-sus-jefes
http://gianmarcoguevara.com/2010/03/8-cosas-que-los-empleados-quieren-de-sus-jefes/
ELEMENTOS QUE DETERMINAN EL RENDIMIENTO DEL PERSONAL DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN
COMO SE FORMAN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES
FUERZAS DE CAMBIO
DESARROLLO CULTURAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
¿SABIAS QUE?
La mayoría de los trabajadores no acuden a sus jefes
Un estudio del Chartered Management Institute, la asociación británica dedicada a fomentar la gestión profesional y el liderazgo, concluye que el 85% de los trabajadores se niegan a acudir a sus jefes cuando necesitan ayuda.
Las razones principales que los trabajadores dieron por no acudir a sus jefes son los siguientes:
Son reacios a molestarles (48%).
Tienen miedo de parecer incompetentes (30%).
Tienen miedo de que serán juzgados negativamente por estar inseguros de qué deben hacer (20%).
Más preocupante es que 23% no tiene confianza en los consejos de sus jefes o piensan que serían incapaces de ayudarles.
8 COSAS QUE LOS EMPLEADOS QUIEREN DE SUS JEFES
Dirigir una organización no se trata sólo de saber coordinar las acciones de los integrantes de la empresa. Es también saber aceptar y manejar adecuadamente los sentimientos, actitudes, acciones y comportamientos de los diversos equipos de trabajo que la conforman. A veces se hace bien, otras no tanto. Y es en ambos momentos donde pueden escucharse las voces de los empleados diciendo qué les gusta y qué no de sus jefes o gerentes. Melissa Raffoni, presidenta del Raffoni CEO Consulting, hizo una lista de las ocho cosas que, en general, más quieren los empleados de sus jefes. Como para tomar nota.
1. Dime cuál es mi rol, qué hacer y cuáles son las reglas. Una dirección clara. Los empleados necesitan parámetros para poder trabajar bajo determinados lineamientos y tomar las decisiones más apropiadas.
2. Impón la disciplina. Una queja frecuente es "el señor Javier debería decirle a Carlos que eso es inaceptable". Todos deben saber en la organización qué cosas pueden permitirse y qué no, y aplicar las reglas cuando hay que hacerlo.
3. Mantenme entusiasmado. Sobre la empresa, los productos, el trabajo, un proyecto nuevo. El entusiasmo por lo que uno hace es un gran motivador.
4. Elógiame cuando haga algo bien. Claro que los empleados deben hacer las cosas bien; para eso se les paga, ¿no? pero el resaltar sus habilidades los motiva, todo lo contrario de hacer hincapié en sus debilidades.
5. No me asustes. No necesitan saber todo lo que te preocupa. Está bien que confíes en ellos, pero tú eres el jefe. Si no cumplen tus expectativas, no pierdas el temperamento en las reuniones; casi nunca es productivo. La justicia y la coherencia son los principales pilares de un líder.
6. Impresióname. Los líderes fuertes impresionan a su personal de varias maneras. Puede que algunos sean grandes administradores, pero otros son enérgicos y valientes, y otros son creativos e inteligentes. Los gerentes fuertes traen la fortaleza a la organización proveyéndola de una característica que es única y que esta necesita urgentemente.
7. Dame autonomía. ¿Contradictorio con el punto 1? no. Dales algo interesante en qué trabajar. Confía en ellos oportunamente.
8. Dame las funciones adecuadas para tener éxito. A nadie le gusta equivocarse. Los líderes indecisos que mantienen a la gente en puestos incorrectos, determinan metas irreales, mantienen equipos de trabajo improductivos o cambian de opinión sin respetar el trabajo de sus subordinados frustan a todos y hacen que la gente se sienta frustrada. Tu trabajo es hacer que sea práctico que todos tengan éxito. Cuando eso pasa, todos ganan.
CURSO : COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Autor:
Granados Domínguez, José Luis
Pérez Portocarrero, Edwin Waldyr
Polo Espinoza, Gladys
Robles Gonzales, Jessica Joanna
Chipana Roldán, Inés Isamar
Bejarano Cuicapuza, María Jenny
SEMESTRE : 2010-II
Tingo María – Perú
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
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