Diagnóstico y evaluación del sistema control interno en el Departamento de Ciencias Contables de la Universidad de Cienfuegos (página 2)
Enviado por Andrés Ramos Álvarez
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Realizar diagnóstico del departamento
Proponer acciones por cada uno de los componentes que mejoren el sistema de control interno.
El Departamento de Ciencias Contables tiene como misión: Formar y superar profesionales integrales y directivos, desarrollar la actividad científica en el campo de las ciencias contables, enmarcados en los principios de nuestra sociedad, para contribuir al desarrollo del territorio y del país en correspondencia con los programas de la revolución. Se encuentra guiada por los siguientes valores
Solidaridad
Profesionalidad
Respeto
Ambientación
Adaptabilidad
DERIVACIÓN DE VALORES
La visión del departamento esta dada por Departamento líder en las Ciencias Contables en el territorio que:
1. Contribuye al desarrollo de las ciencias contables en el territorio.
2. Se destaca por su compromiso revolucionario.
3. Los profesionales que forma se caracterizan por su integralidad, incondicionalidad, creatividad, compromiso revolucionario y competitividad.
4. Alto nivel científico pedagógico del claustro
5. Cuenta con los recursos humanos necesarios.
6. La informatización da respuesta adecuada a las necesidades demandadas por el pregrado y el postgrado y la ciencia y la técnica propician una formación cultural e integral.
7. Se desarrolla la ciencia y la investigación con rigor de manera estable y competitiva.
8. Se logra un adecuado balance entre la formación de postgrado y la formación académica.
9. La superación profesional tiene un alto nivel de efectividad
10. Se alcanza un nivel de relaciones interinstitucionales en el extranjero para la búsqueda de financiamiento a la actividad científica académica y como fuentes de financiamiento.
Diagnóstico del departamento
Fortalezas
1. Recursos Humanos comprometidos.
2. Liderazgo territorial en varias disciplinas del perfil contable-financiero.
3. Capacidad de respuesta ante solicitudes de servicios de la oficina de transferencia de tecnología.
4. Cantera de reserva de cuadros de dirección en el territorio.
Debilidades
1. Personal joven de poca experiencia, en proceso de calificación.
2. Insuficientes recursos humanos, materiales, financieros e infraestructura.
3. Insuficiente cultura en la gestión de proyectos nacionales e internacionales.
4. Resultados insuficientes en la captación de divisas.
5. Dificultad en la gestión individual e institucional para las publicaciones en el ámbito nacional e internacional.
6. Insuficiente estimulación y reconocimiento social.
7. Carencia de recursos de información y bibliografía.
8. Inestabilidad e inexperiencia en la dirección del departamento.
Oportunidades
1. Apoyo del PCC y el Gobierno a los programas de la Revolución y al Perfeccionamiento Empresarial.
2. Enlace Nacional e Internacional a través de las redes de información y comunicación.
3. Exigencia de homologación, la acreditación de carreras y profesionales y la universalización.
4. Incremento del número de empresas que se insertan en el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial.
5. Incremento de las necesidades de auditorias de gestión en el territorio.
Amenazas
1. Escenario complejo internacional y nacional por el efecto de la crisis económica y las altas exigencias al proceso formativo y distinción competitiva.
2. Reducción del financiamiento con fondos centrales del estado.
3. Estímulo a la fluctuación laboral.
4. El desarrollo científico-técnico incrementa las exigencias de existencia, renovación y ampliación de la base tecnológica.
5. Incremento de la toma de decisiones centralizadas en la asignación de recursos.
6. Inercia del Sistema de Educación Superior ante los cambios paradigmáticos.
7. Incremento de las organizaciones que ofrecen los mismos servicios científico – técnicos a las empresas.
8. Posibilidades mínimas de participación en eventos nacionales e internacionales.
9. Sobrecarga de programas incluyendo prestación de servicios.
Desarrollo
En el desarrollo del trabajo evaluaremos los elementos que integran cada uno de los componentes de la resolución 297 y que como hemos dicho y veremos con el desarrollo de la investigación aunque se enumeren y se vean como 5 componentes no debemos descuidar el concepto que se refiere a un Sistema de Control Interno, o sea, si analizamos cada uno de los conceptos tenemos en primer lugar Sistema: conjunto de elementos que conforman un todo y que es imposible evaluarlo de forma no integrada, Control: revisión de todos las acciones económicas, financieras, de gestión y administrativas de una entidad, Interno: por quien por el propio colectivo de trabajadores no es algo que sólo le competa a la administración de la entidad.
Componente #1 Ambiente de control.
El ambiente de control es la base para el diseño de sistema de control interno, es el que queda reflejada la importancia o no que da de la dirección al control interno, y la eficiencia de esta actitud sobre las actividades de la entidad. Es ilógico pensar que si los directivos de la organización no asumen al control interno como de primer nivel de importancia, los trabajadores lo hagan.
Para la creación y evaluación de este componente existen normas establecidas cuyo contenido se explica a continuación.
El ambiente o entorno de control constituye el andamiaje para e desarrollo de las acciones y refleja la actitud asumida por la alta dirección en relación con la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades de la entidad y resultados, por lo que deben tener presentes toda las disposiciones, políticas y regulaciones que se consideren necesarias para su implantación y desarrollo exitoso.
El ambiente de control fija el tono de la organización al influir en la conciencia del personal. Este puede considerarse como la base de los demás componentes del control interno. Aunque no se deben evaluar de forma independiente sino como un todo o sea como un sistema.
El departamento cuenta con recursos humanos que conocen las disposiciones sobre la labor a ejecutar de cada uno de estos por ejemplo: reglamento docente, disciplinario, las orientaciones metodológicas de la facultad y del centro, prioridades del MES, etc.
Componente #2 Evaluación de Riesgo.
Una vez creado el ambiente de control se está en condiciones de proceder a una evaluación de riesgos. Pero como se puede evaluar algo que previamente no se haya identificado, el proceso de identificación de los riegos debe comenzar paralelamente con el establecimiento del ambiente de control y diseño de los canales de comunicación e información necesarios a lo largo y ancho de la entidad.
Debido a que las condiciones económicas, industriales, normativas y operacionales se modifican de forma continua, se hacen necesarios mecanismos para identificar y minimizar los riesgos específicos evaluar los riesgos previos al establecimientos de objetivos de cada nivel de la organización.
La Resolución 297/ 03 en su anexo #1 plantea:
"El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las entidades a través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes como manera de identificar las debillidades, enfocando los riesgos, tanto de la entidad interna y externa como la actividad.
Por lo tanto, se hace imprescindible establecer los objetivos globales de la entidad, y las estrategias para su logro.
Las estrategias asumidas deben estar en plena correspondencia con los objetivos trazados por la entidad, buscando con esto un resultado cuantitativo (la eficiencia de su implementación) y un resultado cualitativo (haciendo una valoración de la eficacia desde el punto de vista de los resultados, lo logrado y hacia dónde llega el beneficio.). La adquisición, distribución y(o redistribución de los recursos materiales, financieros e incluso humanos, estén en correspondencia con las estrategias seguidas para el logro del cumplimiento de los objetivos de la manera más eficaz posible. Cada una de las actividades que se planifiquen y se desarrollen en las distintas áreas estén en plena correspondencia con los objetivos específicos de las mismas, evitando ante todo que los esfuerzos se desvíen a otras y cambien el sentido de las áreas y de la entidad. Los objetivos específicos deben ser abiertos en todas las áreas logrando con ello el control de los recursos materiales, financieros con la misma intensidad y necesidad.
Los riesgos en el departamento no se encuentran bien definidos por lo que es necesario realizar un estudio para una correcta puntualización de los riesgos que atentan contra el cumplimiento de los objetivos y con ello implementar acciones que propicien el buen funcionamiento del departamento.
Componente #3 Actividades de control.
Después de identificados y evaluados los riesgos podrán establecerse las actividades de control con el objetivo de minimizar la probabilidad de ocurrencia y el efecto negativo que, para los objetivos de la organización, tendría si ocurriera.
Cada actividad de control debe ser monitoreada con instrumentos de supervisión eficaces (observaciones, cuestionarios, revisiones sorpresivas, etc.) realizados de forma permanente por los directivos y los auditores internos si existieran, con el objetivo de poder asegurar que el control interno funciona de forma adecuada y detectar oportunamente cuanto es de efectiva la actividad de control para, de lo contrario, ser sustituida por otra.
Es en ese momento cuando se observa con mayor claridad la naturaleza del control interno con sus enfoques de prevención y autocontrol, donde la organización será capaz de identificar sus puntos vulnerables y erradicarlos con oportunidad. Por supuesto la actividad de monitoreo puede ser efectuada por terceros (auditores externos, organismo superior, etc.,) pero siempre será menos efectiva para los intereses de la entidad.
Aunque algunos tipos de actividades de control están relacionadas solamente con un área especifica, con frecuencia afectan a diversas áreas, ya que una determinada actividad de control puede ayudar a alcanzar objetivos de la entidad que corresponden a otras áreas. De este modo, las actividades de control en el área de operaciones también contribuyen al logro de una información financiera oportuna y con calidad, los controles sobre la fiabilidad de la información financiera pueden contribuir al cumplimiento de la legislación aplicable, y así el sistema propicia un desempeño integrado. Un ejemplo de esto es la creación del Manual de Procedimientos.
Las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las políticas de la dirección se llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la dirección.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos, conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos.
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la con fiabilidad de la información financiera, estas al cumplimiento normativo y así sucesivamente.
A continuación se plantean los objetivos del departamento, los riesgos que pueden impedir el cumplimiento de estos y los puntos donde se deben centrar las principales acciones.
Objetivos
| Riesgos
| Puntos donde centrar las acciones |
Profundización de las relaciones interinstitucionales en el territorio, en el sistema del MES, con los (OACE) y sus dependencias nacionales, así como con instituciones extranjeras | Incumplimiento en los planes de superación para los profesores y para las empresas del territorio. Competencia entre instituciones que brindan servicios similares como son el MAC, la CANEC. | Mantener actualizado el levantamiento de las necesidades de vínculos con las instituciones del territorio, nación y exterior. Preparar y firmar Convenios de colaboración con las instituciones del territorio, nación y exterior, de acuerdo al levantamiento anterior. Exigir la vinculación de los profesores a los proyectos concertados. Confeccionar y cumplir el plan de categorización en las unidades docentes concertadas. Capacitar a los profesores del departamento en la elaboración y gestión de proyectos financiados. Detectar las potenciales fuentes de financiación de proyectos para el desarrollo de la actividad académica existentes en el entorno. Tener identificado las principales áreas claves y la proyección de soluciones a partir de la gestión de proyectos. Auditar y chequear frecuentemente la ejecución de los proyectos financiados. |
Lograr los recursos humanos idóneos, que contribuyan al cumplimiento exitoso de la misión y consolidar la estrategia de formación y desarrollo del personal. | Bajo nivel en la categorización de los profesores tanto de la sede central como de los CUM. Fluctuación de los recursos humanos por mejoras económicas hacia otros organismos.
| Gestionar sesiones científicas ajustadas a los temas solicitados por el doctorando. Liberar a tiempo completo al doctorando que demuestren estar en la fase de desarrollo próximo a la terminación. Promover la transmisión de la experiencia científica alcanzada por los doctores en ciencia de otros departamentos. Priorizar el financiamiento de la participación del doctorando en eventos científicos relacionados con su tema de investigación así como gestionar las publicaciones en revistas referenciadas.
Identificación de las necesidades de superación de los profesores. Gestionar los cursos y postgrados necesarios sea en Cuba o en el exterior. Realizar encuestas semestrales a los estudiantes de pregrado y postgrado sobre la formación integral del profesor
|
Lograr un alto nivel en la formación integral de los estudiantes de los cursos regulares, con énfasis en la formación de valores. | Deformaciones en la conducta arrastradas de enseñanzas anteriores. Resistencia al cambio. Hábitos de estudios deformados, así como la concepción de este. Entornos familiares diversos y complejos los que requieren tratamiento diferenciado. Limitaciones con los recursos humanos en cuanto a cantidad y calidad. Desmotivación por la carrera.
| Elaboración de las indicaciones generales para la labor educativa y el trabajo político ideológico. Realizar encuestas al finalizar el semestre para medir la satisfacción de los estudiantes en:
Los colectivos de años y los Jefes de las líneas de investigación garantizan el resultado sistemático del trabajo en los grupos científicos estudiantiles. Se firman convenios con Unidades docentes y Entidades Laborales de Base. |
Fortalecer el trabajo de Extensión Universitaria, como proceso integrado a la labor educativa, política e ideológica. | Limitación de recursos para el desarrollo de las actividades tanto materiales como humanos (responsables). Exceso de tareas sobre el jefe de colectivo de año como máximo coordinador de todas las actividades de la brigada.
| Los colectivos de años controlan la participación de los estudiantes en los actos patrióticos militares, en las BET y otras actividades convocadas por los organismos políticos y la Institución. |
Garantizar la seguridad y protección de los bienes y recursos con que contamos. | Falta de seguridad constructiva en algunos locales. Incumplimiento de la guardia obrera estudiantil.
| Los colectivos de años controlan el cumplimiento de la resolución que regula la guardia estudiantil. Efectuar los controles establecidos de los activos fijos del área. Mantener actualizada la responsabilidad de los trabajadores con los medios en uso. |
Garantizar con calidad la continuidad de estudio en contabilidad a los estudiantes matriculados en los CUM | Bajo nivel de preparación en las fuentes de ingreso. Limitaciones con los recursos humanos en cuanto a cantidad y calidad. Bajo reconocimiento social y económico a los profesionales de esta especialidad. | Participación de los profesores que trabajan en la continuidad de estudios en cursos de postgrado que los actualicen desde el punto de vista técnico y pedagógico. |
Potenciar y consolidar la actividad de ciencia y técnica con una adecuada organización que priorice las líneas estratégicas de investigación del departamento. | Limitación con los recursos humanos (cantidad). Ausencia de profesores con categoría científica (solo una Dra. Vinculada al departamento). Sobre carga de tareas con los profesores jóvenes y con el resto de estos. | Emplear la política científica del departamento como un instrumento de trabajo. Diseñar y ejecutar un programa de medidas correctivas por incumplimientos en el logro de la organización de la ciencia. Motivar a los profesores a la investigación científica. Crear al menos un grupo científico estudiantil por línea de investigación. Estimular el trabajo científico-estudiantil de los profesores. |
Incrementar el número de estaciones de trabajo y de aplicaciones informáticas, para su uso por nuestros profesores y estudiantes. | Limitaciones con la infraestructura. Insuficientes medios informáticos. Mal estado de los medios informáticos existentes.
| Hacer levantamiento de las posibles fuentes nacionales y extranjeras de financiamiento a proyectos de infraestructura informática. |
Componente # 4 Información y comunicación.
Hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan a cada trabajador con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar la entidad de forma adecuada. Dichos sistemas no solo manejan datos generados internamente, sino también información sobre acontecimientos externos, actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestión, axial como para la presentación de informes a terceros.
También debe haber una comunicación eficaz en un sentido mas amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización, de arriba hacia abajo y a la inversa. El mensaje por parte de la alta dirección a todo el personal debe ser claro: "las responsabilidades del control han de tomarse en serio". Los trabajadores tienen que comprender cual es su papel en el sistema de control interno y como las actividades individuales están relacionados con el trabajo de los demás. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la información significativa a los niveles superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicación eficaz con terceros; como clientes, proveedores, organismos de control etc.
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llega oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales, la comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer en tiempo las cuestiones relativas a su responsabilidad de gestión y control. Cada función debe especificarse con claridad, entendiendo como tal las cuestiones relativas a la responsabilidad de los individuos dentro del Sistema de Control Interno.
Los informes deben transmitirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz, incluyendo una circulación multidireccional de la información de tipo:
Ascendente: que las mismas tengan una obligatoriedad de llegar a los niveles de dirección correspondientes, no solo con el objetivo de su aprobación, sino del conocimiento y toma de decisiones en consecuencia de los mismos.
Descendente: que se conozcan las interioridades de la misma hasta el nivel inferior de la entidad que tiene que ver con la información, con el objetivo de lograr su debida sustentación primaria y la debida retroalimentación del problema.
Transversal: que logra la necesidad de dirigirse de una manera que no sea recta, buscando una retroalimentación cruzada, y con ello lograr distintas interpretaciones y análisis del problema.
La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales. Todo ello teniendo en cuenta la necesidad no solo del entendimiento del problema, sino de buscarle las soluciones más colegiadas y adecuadas.
Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorece el flujo de toda la información necesaria, en ambos casos, importa contar con medios eficaces, como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, la actitud que asume la dirección en el trato con sus colaboradores.
Componente # 5 Supervisión y monitoreo.
Las actividades de monitoreo permanente incluye actividades de supervisión realizadas de forma constante, directamente por las distintas estructuras de dirección, o mediante un equipo de auditores internos, axial como el propio Comité de Control que debe llevar sus funciones a la prevención de hechos que generen perdidas o incidentes costosos a la entidad desde el punto de vista financiero y humano.
Las evaluaciones separadas o individuales son actividades de monitoreo que se realizan en forma no rutinaria, como las auditorias efectuadas por los auditores internos.
El objetivo de esta norma es asegurar que el control interno funcione adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuadas o evaluaciones puntuales.
Es el proceso que evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante monitorear el control interno para determinar si está operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones.
Las actividades de monitoreo permanente incluyen actividades de supervisión realizadas de forma permanente, directamente por las distintas estructuras de dirección.
Las evaluaciones separadas son actividades de monitoreo que se realizan en forma no rutinaria, como las auditorias periódicas efectuadas por los auditores internos.
Algunas de las cuestiones a tener en cuenta son:
Constitución del comité de control, integrado, al menos, por un dirigente del máximo nivel y el auditor interno. Su objetivo seria la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y su mejoramiento continuo.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de unidades de auditoria interna con suficiente grado de independencia y calificación profesional.
El objetivo es asegurar que el control interno funcione adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales o recurrentes que ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevivientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que estos entrañan, la competencia y experiencia de quienes los controlan y los resultados de las supervisiones continuadas.
Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión, de la auditoria interna incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección y los auditores externos.
Constituyen todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, prima una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan, estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos y que resulten aptos para fines perseguidos.
El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad. Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requiere un mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.
I valoramos la situación de este componente vemos que todos los procesos en el departamento son supervisados a través de su ejecución, lo que al no estar bien definidos los riesgos las acciones de monitoreo no siempre están en correspondencia con la acción a erradicarlos o minimizarlos
Relación existente entre la Resolución 297/03, el Decreto Ley 187/98 y las normas ISO9000.
CUADRO INTEGRADOR DE LOS SISTEMAS
Resolución 297/03 Componentes y normas | Decreto Ley 187/98 16 Subsistemas | Normas ISO9000 8 Principios |
Ambiente de control Integridad y valores éticos. Competencia profesional. Atmósfera de confianza mutua. Organigrama. Asignación de autoridad y responsabilidad. Políticas y prácticas en personal. Comité de control | Organización general Métodos y estilos de dirección. Organización y normación del trabajo. Política laboral y salarial. Atención al hombre. | Liderazgo Participación del personal. |
Evaluación de riesgos Normas para la evaluación de riesgos. Identificación de riesgos. Estimación del riesgo. Determinación de los objetivos de control. Detección del cambio | Organización de la producción de bienes y servicios. Gestión de la calidad. Contratación económica. Sistema de relaciones financieras. Mercadotecnia. | Enfoque al cliente. Enfoque basado en procesos. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. |
Actividades de control Separación de tareas y responsabilidades. Coordinación entre áreas. Documentación. Niveles definidos de autorización. Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos. Acceso restringido a los recursos, activos y registros. Rotación del personal en las tareas claves. Control del sistema de información. Control de la tecnología de información. Indicadores de desempeño. Función de Auditoria interna independiente. | Planificación Contabilidad Control interno Costos Precios | Enfoque de sistemas para la gestión. |
Información y comunicación Información y responsabilidad. Contenido y flujo de la información. Calidad de la información. Flexibilidad al cambio. Compromiso de la dirección. Comunicación, valores de la organización y estrategias. Canales de comunicación. | Sistema Informativo.
| Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
|
Supervisión y Monitoreo. Evaluación del sistema de control interno. Eficacia del sistema de control interno. Auditorias del sistema de control interno. Validación de los supuestos asumidos. Tratamiento de las deficiencias detectadas. | Todos los subsistemas deben ser supervisados | Mejora continua.
|
Conclusiones
1- El departamento cuenta con un sistema de control interno que no define todos los riesgos y por ende las actividades de control no son eficientes
2- Se definen los objetivos principales del departamento, los riesgos que atentan con el cumplimiento de los mismos y las acciones para minimizarlos y con ello darles cumplimiento eficientemente a los objetivos.
3- Con los objetivos reorientados y la nueva definición de riesgos el departamento está en condiciones de mantener un sistema de control interno adecu8ado a las necesidades actuales y con posibilidades de adaptarse a los cambios en el entorno.
Recomendaciones
1- Presentarle al colectivo de trabajadores los objetivos rediseñados así como los riesgos que pueden afectar el cumplimiento de estos con el fin de
Comunicarles las metas del departamento
Motivar al colectivo por alcanzar esta metas
Encontrar o definir otros riesgos no previstos
Emprender las acciones necesarias para l cumplimiento y control de los objetivos
2- Continuar la permanente revisión y actualización del sistema de control interno para redefinir objetivos en caso necesario de acuerdo a las nuevas prioridades del MES y del centro.
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Autor:
Lic. Andrés Ramos Álvarez
Profesor: Asistente, Departamento Ciencias contables, Universidad de Cienfuegos
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