Diez mega tendencias que revolucionarán la logística de la cadena de abastecimiento

El objetivo de la logística de la cadena de abastecimiento integrada es realzar el valor al consumidor final. El término "consumidor final" es usado para identificar el último punto en la cadena de abastecimiento, donde un grupo de productos o servicios específicos es comprado para el consumo. El consumidor final puede ser un cliente o un miembro de un canal intermedio que compra un producto o un componente como un insumo o factor de producción industrial. Tradicionalmente, las cadenas de abastecimiento creaban valor a través del bajo precio y un amplio surtido de productos. Sin embargo, hoy día los gerentes de la cadena de abastecimiento están aprendiendo a clasificar a los consumidores que demandan un control mayor del proceso de compra, que tienen la habilidad financiera de tomar decisiones y que quieren hacer uso de una variedad de medios para comprar bienes y servicios que puedan satisfacer los requerimientos de su estilo de vida.

Entender que los consumidores finales definirán, cada vez más, el valor en un contexto de entorno tecnológicamente controlado y competitivo, es crucial para el éxito de la cadena de abastecimiento. En términos de "consumidor final", el valor es la medida del deseo hacia un producto y sus servicios asociados. Si el deseo es alto, un grupo de productos-servicios será percibido como valioso y será comprado. Sin embargo, determinar cómo proveer ofertas significativas de productos y servicios para realzar el valor al consumidor final es muy difícil. De manera extrema, esto significa generar una oferta de producto/servicio única para cada consumidor final. Desde luego, esto está en contraste directo con los principios del mercadeo de masas. Razonar esta paradoja es volverse cada vez más, un elemento clave de éxito. La respuesta, en parte, está en comprender completamente que los consumidores finales tienen al menos tres perspectivas diferentes del valor.

La primera perspectiva es el valor económico. El valor económico emplea economías de escala en las operaciones para generar eficiencia. Esto se resume en los análisis de balance de costos que han respaldado la adquisición por volúmenes en los últimos 30 años. Dos iniciativas operacionales que pueden ayudar a alcanzar el valor económico incluyen la rentabilidad del producto y bajos costos totales de desembarque. La creación de productos/servicios es también fundamental para el valor económico en el sentido de que la logística de merchandising debe ser eficiente. Lo que se lleva el consumidor final del valor económico es el precio bajo.

La segunda perspectiva del valor, valor del mercado, se construye sobre la efectividad de las relaciones del canal. La perspectiva del valor del mercado se enfoca en las economías de extensión para lograr el posicionamiento del producto/servicio. Lo que se lleva el consumidor del valor del mercado es la variedad y la conveniencia.

Ambas perspectivas, la de valor económico y la del mercado, son importantes para el consumidor final e históricamente han controlado el éxito de la cadena de abastecimiento de las compañías. Sin embargo, en la última década, los líderes de la cadena de abastecimiento se han ido dando cuenta de que el éxito también está vinculado a algo llamado valor de relevancia. Lo que se lleva el consumidor final de este tipo de valor es la adaptación comercial y del estilo de vida. Consiste en llevar a cabo aquellas cosas, que en el análisis final, hacen una gran diferencia en la manera en que los clientes comerciales trabajan y los consumidores viven. El reto del siglo 21 es que la relevancia tome cada vez más precedencia sobre el valor económico y del mercado de la compra tradicional.

La propuesta del valor al consumidor final se concentra en la diversidad de opciones. Las firmas que proveen altos niveles de relevancia al consumidor final, aumentan sus productos con servicios que crean soluciones específicas. El valor al consumidor final se crea en el marketing uno-a-uno diseñado para proveer relevancia individual al consumidor final. Ej: Proveer exactamente lo que un cliente específico necesita para conocer las expectativas personales o alcanzar el éxito en un entorno comercial específico. Esta relevancia enfocada requiere la integración total de los procesos comerciales para realzar la configuración del producto-servicio.

La propuesta del valor, que crea valor al consumidor final, es una combinación de eficiencia, efectividad y relevancia. La pregunta fundamental sería "¿Cómo se estructuraría una compañía y su cadena de abastecimiento de apoyo para crear valor al consumidor final, mientras se avanza en el siglo 21?" Dado el cambio en las percepciones del consumidor final, las firmas necesitan reconsiderar sus controladores de valor y reposicionar sus ofertas de producto/servicio.

Mientras las firmas expanden sus iniciativas de valor para incrementar la relevancia, deben estar comprometidas con la excelencia operacional. En este nivel, el funcionamiento operacional del "six sigma"[1] va de una meta a un atributo esencial. En parte, esto significa la adopción de principios operacionales de una gerencia integradora de la cadena de abastecimiento (SCM). Las firmas de clase mundial están convirtiendo productos y mercados de baja productividad o no productivos en entidades económicamente eficientes a través de muchas habilidades logísticas creativas como la consolidación de transporte multi-vendedor, depósitos especializados de artículos de baja rotación y operaciones de "merge-in transit"[2]. La cadena de abastecimiento progresivamente autoabastecida de un almacén de ventas al por menor ha establecido centros de distribución enfocados para reabastecer productos seleccionados de baja rotación para el área entera del mercado a la cual se sirve. La planeación, Pronóstico y Reabastecimiento Cooperativo (CPFR) es una práctica multi-empresa que usa la conectividad del Internet entre los miembros de la cadena de abastecimiento para compartir información y coordinar las operaciones. Otras prácticas modernas como el surtido de flujo directo (Flow-through Assortment), reabastecimiento continuo y la adaptación de productos basados en depósitos acentúan el control positivo sobre los procesos logísticos al utilizar la cadena de abastecimiento como un depósito virtual. Estas prácticas eliminan el trabajo redundante y duplican los inventarios a lo largo de la cadena de abastecimiento.

Las prácticas descritas arriba están basadas en un set bien elaborado de principios básicos del SCM diseñados para alcanzar el éxito en la actualidad. Desafortunadamente, mientras las firmas luchan por implementar las mejores prácticas para resolver los problemas de hoy, el entorno dentro y alrededor de la firma está cambiando. Si una firma no tiene la habilidad y la inclinación al cambio, se podría encontrar ella misma en la posición de hacer extremadamente bien las cosas que nadie valora. Las mega-tendencias discutidas en este documento identifican 10 dimensiones críticas de cambio pertinente a la creación de valor en la logística de la cadena de abastecimiento.

Las diez mega tendencias

Las 10 mega-tendencias reflejan los cambios de paradigma fundamentales exhibidos por las principales firmas, al transformar las capacidades de la cadena de abastecimiento para adecuar la transición a largo plazo de una sociedad industrial a una sociedad controlada por la información y la tecnología. Estas mega-tendencias implican un cambio sustancial en la práctica de la logística entre los miembros de la cadena de abastecimiento, al esforzarse por establecer soluciones eficientes, efectivas y relativas al producto/servicio para los consumidores finales.

Las transiciones que son base de algunas de las megas tendencias, representan los cambios de la década emergente para los expertos en logística y los ejecutivos de la cadena de abastecimiento e identifican la dirección hacia el cambio. Una pregunta crítica sería: ¿Dónde estamos nosotros ahora en la evolución y qué debe ocurrir para avanzar a lo largo de la secuencia? En la opinión de los autores, la madurez actual de las mega-tendencias es desigual. En cada una de las descripciones incluidas abajo, los autores ofrecen una valoración de la ejecución de cada mega-tendencia de una firma norteamericana promedio, usando una escala de uno a diez, siendo 10 la implementación total y 1 no representa ninguna transición significativa. Cada lector debe valorar dónde posicionaría su compañía en una escala de 1 a 10. esta autovaloración ofrece una forma apropiada de identificar la oportunidad de mejoramiento.

De servicio al cliente a la gerencia de relaciones

La relevancia al cliente se volverá cada vez más el compromiso clave estratégico de las corporaciones líderes. Mientras que el servicio al cliente tradicional se enfoca en alcanzar patrones operacionales internos, una cadena de abastecimiento realmente controlada por las relaciones se enfoca en establecer el éxito del cliente. Para muchos clientes, las características operacionales como el ciclo de compresión de tiempo, el funcionamiento del punto exacto del tiempo de entrega y el perfecto "pedido-a-entrega" pueden ser los controladores de primera clase de la aceptabilidad del proveedor. En contraste, otros clientes podrían no querer hacerse cargo del costo generado por el apoyo logístico al "six-sigma" diario. Su preferencia podría ser por un alto nivel de apoyo logístico promedio fortificado con una recuperación logística inmaculada cuando y donde se requieran. Las cadenas de abastecimientos diseñadas para alcanzar proporciones únicas de valor al cliente, tienen el potencial de convertir los artículos en soluciones de valor agregado. Dado un entendimiento de lo que controla el comportamiento de compra del consumidor, una cadena de abastecimiento basada en las relaciones tiene el mayor potencial de resultar en soluciones logísticas únicas que son simultáneamente efectivas, eficientes y relevantes. Esto implica que las firmas probablemente participen en cadenas de abastecimiento múltiples para respaldar diferentes clientes.

Si bien la mayoría de las firmas no han alcanzado el nivel de cercanía deseado con los clientes, esto es lo más avanzado de la mega tendencia. Calculamos el logro promedio actual en 5 a 6 puntos en la escala de 10. Las principales firmas reconocen cada vez más que el éxito está vinculado al establecimiento de relaciones íntimas con los clientes claves. Las relaciones íntimas le permiten a la compañía generar ofertas de productos-servicios únicas y rentables para su cliente preferido. Desde luego, esto está en contraste directo con los principios del mass-marketing y son ciertamente costos prohibitivos para todos a excepción de las firmas estrechamente definidas en los nichos de mercado. Los gerentes que buscan este nivel de intimidad con los clientes, deben valorar los recursos de la compañía relativos a las necesidades y deseos de los clientes individuales seleccionados. Así, la firma puede desplegar sus recursos y habilidades para ejecutar las actividades y servicios valoradas por el cliente que los competidores no pueden corresponder del todo a un costo razonable.

Hay dos cambios que deben suceder para que las firmas evolucionen a lo largo de esta secuencia. Primero, las firmas que buscan desarrollar fuertes relaciones con el consumidor, deben reconocer que todos los clientes no tienen las mismas expectativas de servicio y no quieren o merecen necesariamente niveles completos de servicio. Deben, así pues, identificar los clientes centrales mejor satisfechos para que sean los clientes comerciales y entonces conocer y exceder las expectativas al proveer servicios únicos de valor agregado. Estos servicios pueden incluir tareas de equipos con enfoques específicos para identificar, diseñar, implementar y refinar las ofertas especializadas y sincronizadas. Adicionalmente, las compañías deben desarrollar la habilidad de satisfacer no sólo las necesidades existentes sino también aquellas que puedan emerger. Al integrar continuamente las habilidades de servicio con las expectativas cambiantes del cliente, los proveedores pueden permanecer a la cabeza de la competencia.

Segundo, las compañías que buscan fortalecer las relaciones con el cliente, deben desarrollar sistemas operativos capaces de reaccionar rápidamente al cambio, más que depender del despliegue previsor del inventario para manejar los requerimientos planeados. Esto es facilitado al recopilar e intercambiar información a lo largo de la cadena de abastecimiento, al igual que contrastado con las suposiciones de lo que podría pasar. El foco debe estar en la eficiente y efectiva adaptación de los requerimientos únicos del cliente así como en la habilidad de reaccionar a circunstancias operacionales inesperadas. Estas habilidades le permite a la firma capitalizarse en la incertidumbre para enriquecer la satisfacción del cliente. Algunas aproximaciones que facilitan la flexibilidad, incluyen proveer a los empleados de primera línea con la autoridad para aprobar requerimientos especiales del cliente, adaptar automáticamente las salidas de stock a través de las locaciones de servicio múltiple e implementar soluciones planeadas previamente. Otro facilitador crítico de flexibilidad es la rutinización y simplificación del trabajo básico para minimizar el esfuerzo gastado en el manejo de los detalles del día-a-día y liberar los recursos para lidiar con los eventos inesperados. El empleo sabio del aplazamiento de forma y tiempo, también contribuye a la habilidad de la firma para responder a circunstancias inesperadas o no planeadas.

De lo adversario a lo cooperativo

En la mayoría de las relaciones comerciales de hoy, los proveedores les venden a los consumidores. A menudo, hay un conflicto considerable en estos arreglos comprador/vendedor ya que las partes buscan la mejor transacción financiera. Ningún lado confía completamente en el otro. Los vendedores deben suponer las necesidades de los clientes ya que la información específica requerida o planeada no es compartida. En estas situaciones, el potencial para alcanzar la eficiencia operativa global está limitado, puesto que las firmas maniobran para obtener beneficios a corto plazo a expensas de sus socios comerciales. Sin embargo, el concepto de una administración integrada de la cadena de abastecimiento, resalta los beneficios apalancados de las firmas que colaboran para alcanzar metas comunes. La noción de arreglos cooperativos enfocados, acoplados con verdadera cuna a la responsabilidad seria, está revolucionando la forma en que las compañías trabajan juntas para modernizar el proceso distributivo. El potencial para la eficiencia global incrementada, como resultado de la duplicación y redundancia del trabajo reducido, están sorprendiendo.

Desarrollar un comportamiento cooperativo ha sido el objeto de discusiones sustanciales. Sin embargo, estos comportamientos no están bien definidos en muchas compañías. Los gerentes de muchas firmas sienten que el cambio del comportamiento es extremadamente difícil de alcanzar. A menudo se encuentran hablando de colaboración mucho más de lo que realmente practican. Nuestra valoración para una firma promedio es de 2 a 3 en la escala de 10 puntos.

Hay tres cambios que deben ocurrir para enriquecer la colaboración empresarial. Primero, la verdadera cooperación no está dominada por el autoservicio a una sola parte en el arreglo. Las relaciones cooperativas deben promover la confianza mutua y el valor necesitado para desarrollar y sostener operaciones y estrategias coordinadas. Debe haber una visión y objetivos compartidos entre los clientes y proveedores con respecto a la interdependencia y principios de colaboración. Los esfuerzos por alcanzar los objetivos deben enfocarse en proveer el mejor valor al consumidor final independientemente de dónde, a lo largo de la cadena de abastecimiento, exista la competencia. Esta perspectiva es la clave de la viabilidad de la cadena de abastecimiento a largo plazo.

Segundo, la colaboración exitosa requiere estructuras, encuadres y medidas que promuevan el comportamiento a lo largo de la organización. Las reglas y los acuerdos deben clarificar los roles de liderazgo y las responsabilidades compartidas, delinear los lineamientos para compartir la planeación propia y la información operacional, y crear enlaces financieros que hagan depender a las firmas del funcionamiento mutuo. También deben promover el compartir de riesgos y beneficios al detallar de qué manera las bonificaciones y las faltas son distribuidas a lo ancho de las firmas miembros. Este compartir refleja el compromiso a la creencia de que el funcionamiento empresarial individual está ligado al funcionamiento global de la cadena de abastecimiento. En adición, los lineamientos formales que definen las políticas operacionales y procedimientos colectivos para manejar los eventos inesperados y de rutina, deben ser derivados.

Finalmente, para ser realmente efectivos, los arreglos cooperativos también deben ser altamente sensibles al potencial de los aspectos negativos en los acuerdos de interbloqueo. Específicamente, las firmas participantes deben dirigir los asuntos difíciles concernientes a la desintegración de las relaciones, anticipadamente de la necesidad real de disolver un arreglo en la cadena de abastecimiento. Aunque muchas relaciones cooperativas son voluntarias y, en efecto, pueden ser disueltas en cualquier momento, establecer procedimientos formales de retiro puede evitar disputas sobre los activos. Una cláusula concerniente a la duración y terminación de la relación le asegura a los participantes que ésta no continuará su servicio.

Del pronóstico al Endcast

La habilidad de compartir información operacional y estratégica es una característica clave de colaboración. Como se dijo previamente, las operaciones en el modelo de distribución predominante están controladas por los pronósticos. En esencia, muchas firmas continúan pronosticando los niveles de actividad y eventos que otros participantes en la cadena de abastecimiento ya saben. En el centro de la administración cooperativa está la habilidad de desarrollar conjuntamente planes en la cadena de abastecimiento para servir, de la mejor manera, al consumidor final. En adición al compartir de información, las firmas cooperantes deben rediseñar los productos, procesos y facilidades para beneficiarse completamente del poder de la información de calidad. Mientras que los pronósticos serán un paso importante en la planeación de las actividades futuras y los requerimientos de medidas, no deben ser usados en las operaciones directas del día-a-día. Un esfuerzo convenido debe hacerse para reducir el número y el horizonte de los pronósticos.

El cambio de la pronosticación al Endcasting es recibir un gran trato de atención ahora como resultado de la iniciativa de la Planeación, Pronostico y Reabastecimiento Cooperativo (CPFR). Los pronósticos mejorados son un método ampliamente reconocido para enriquecer el funcionamiento de la cadena de abastecimiento y hay evidencia empírica de que también reduce el costo de la cadena. Mientras que el concepto es razonablemente simple, su implementación continúa siendo difícil. Creemos que la dificultad se debe a la malicia, falta de apoyo de sistemas y falta de confianza. Por estas razones, valoramos el funcionamiento promedio actual en 3 a 4 puntos en la escala de 10. para completar este cambio es necesario resolver estas dificultades.

Primero, muchos gerentes desconfían de los controles de medidas y de entorno usados en los ejemplos actuales, resaltando los beneficios de los arreglos del CPFR. La credibilidad de estos experimentos prácticos y la confianza administrativa en los resultados pueden ser realzadas con un mayor control. Las firmas y los investigadores deben trabajar juntos para diseñar y completar los experimentos que crearán la credibilidad necesaria.

Segundo, se necesita un desarrollo del sistema de información detallada para facilitar las interfaces entre los canjes del CPFR basados en la Internet y los sistemas de planificación actuales. Estas habilidades del sistema han sido desarrolladas pero su implementación y refinamiento no han sido tan rápidos como se esperaba, debido a que los recursos invertidos en la implementación de sistemas como la Planeación de Recursos Empresariales (ERP) para sobrepasar al Y2K, dan miedo.

Finalmente, está el factor de confianza que ha limitado otros aspectos de la integración en la cadena de abastecimiento. La falta de confianza entre los miembros de la cadena de abastecimiento reduce la voluntad de compartir información táctica y estratégica como lo son los pronósticos, las promociones y los planes de desarrollo de productos. Una confianza enriquecida requerirá experiencia y tiempo. Al mismo tiempo que alcanzamos progreso sustancial en estos cambios, la transformación completa requerirá mayor apoyo y confianza.

1. De la Experiencia a la Estrategia de Transición

Por años, la llamada curva de experiencia ha dominado las respuestas estratégicas al mercado y a las situaciones competitivas. Las compañías basaban sus estrategias en conceptos que habían alcanzado éxito en el pasado. Sin embargo, las empresas enfrentan cada vez más situaciones únicas de las cuales tienen cero o limitada experiencia. Por ejemplo, se está volviendo común para las firmas emplear solamente recursos contratados (posiblemente incluyendo los inventarios consignados) para muchas actividades de la cadena de abastecimiento. La mayoría de las firmas tiene experiencia limitada en el establecimiento y manejo de estas relaciones. Un segundo ejemplo es el foco incrementado de alcanzar ciclos de efectivo-a-efectivo reducidos o negativos. Hoy día, los competidores han logrado éxito en las cadenas de abastecimiento tradicionales usando una combinación de e-comerce y logística directa para, en realidad, operar en inversiones de capital menores a cero. Este cambio, en medida y práctica, ha forzado a muchas firmas a diseñar y administrar en aguas inexploradas. El punto es que toda la experiencia del mundo concerniente a la manera en que funciona el modelo logístico tradicional es de muy poco valor, al desarrollar una estrategia para confrontar este nuevo patrón competitivo. Durante los periodos de cambio intenso, la experiencia previa y la infraestructura existente están típicamente entre las barreras más difíciles de sobrepasar. Las firmas confrontan cada vez más la necesidad de reinventar procesos que funcionen adecuadamente cuando se evalúe de manera histórica, pero en realidad están siendo dramáticamente mejor ejecutados por soluciones hechas a la medida para las nuevas condiciones competitivas.

Al evaluar el estado del cambio de la experiencia a un proceso de transición, nuestra práctica sugiere una calificación típica de 3 a 4 puntos en la escala de 10. La administración está empezando a darse cuenta de los beneficios potenciales de las estrategias concebidas y ejecutadas más ampliamente. Deben ocurrir tres cambios para facilitar el cambio de la experiencia a la estrategia basada en la transición.

Primero, los encuadres básicos del cost-to-serve total deben ser identificados, documentados y refinados. A través de la experiencia, la mayoría de los gerentes han creado modelos comerciales relativos a los procesos que manejan. Mientras estos modelos son algunas veces comprensivos, en muchos casos están limitados en el alcance y la perspectiva. Como resultado, las decisiones pesan en la limitada experiencia pasada. En el futuro, los nuevos modelos comerciales deben incluir a las organizaciones, actividades, recursos y parámetros relativos de la empresa expandida.

Segundo, los gerentes necesitan desarrollar habilidades para resolver situaciones fuera de su base tradicional de experiencia. Esto deberá incluir análisis de situaciones, involucrando productos y mercados ficticios donde los gerentes deben confiar en la aplicación del concepto más que en la práctica histórica.

Finalmente, los gerentes deben desarrollar pericia en la aplicación e interpretación de las herramientas del soporte de decisiones, las cuales se vuelven más cruciales en la conceptualización y evaluación de las alternativas en la cadena de abastecimiento. Las aplicaciones efectivas de un sistema de soporte de decisiones proveen un rango más amplio en las experiencias no tradicionales para el gerente del futuro. La habilidad para identificar nuevos patrones estratégicos, mide exactamente el funcionamiento y manejo probable. La transición continua se está volviendo el modelo de margen líder.

De absoluto a valor relativo

La clave para el éxito a largo plazo es hacer las cosas que atraen y mantienen a los clientes más rentables y hacerlas bien. Una medida tradicional de éxito ha sido la participación del mercado absoluto, típicamente medida con los dólares de las ventas brutas. Una aproximación más sofisticada para medir el éxito puede ser la participación relativa que goza un proveedor desde el punto de vista del éxito del cliente clave y la rentabilidad resultante de la diferencia entre las utilidades y los costos. Muchas firmas intentan incrementar sus ventas como respuesta a las presiones del mercado, sólo para encontrar que los costos escalonados asociados con el incremento en las ventas socavaron totalmente las utilidades marginales. La noción del valor relativo, es hacer crecer una participación mayor de la utilidad rentable disponible en un arreglo comercial a través de una voluntad de ejecutar un rango más amplio de servicios de valor agregado, mientras se realza la rentabilidad marginal.

Algunas firmas iluminadas están comenzando a aceptar y explotar este cambio. Se dan cuenta de que los esfuerzos enfocados en despachar cuentas rentables pueden producir retornos mejorados, comparado a aquellos obtenidos al ofrecer un servicio mediocre a un amplio rango de consumidores. Este servicio "promedio" puede sobre-satisfacer algunos segmentos de clientes mientras que sub-satisface otros segmentos ansiosos por pagar más por un mejor servicio. A menudo, el resultado son pérdidas de utilidad y rentabilidad en estas cuentas marginales. Así, la verdadera medida de un crecimiento exitoso puede no ser la cantidad absoluta de dólares generados en las ventas, como sí lo es la participación relativa de las ventas recibida del valor dado.

Nuestro estimado del estado actual de las firmas respecto a esta tendencia es un pobre 1 a 2 puntos en la escala de diez. Hay un largo camino por recorrer para implementar esta tendencia en la próxima década. Aunque hay muchos cambios que deben suceder para que esta tendencia se materialice, hay dos que son particularmente críticos.

Primero, se requiere una implementación y aceptación más amplia de las actividades basada en el costo segmental. Los sistemas logísticos de información capaces de rastrear exactamente los componentes del costo, de asignarlos a los segmentos correctos y de producir informes confiables para la alta gerencia deben ser empleados. El envolvimiento de las ventas y el marketing debe ser asegurado, ya que ellos deben aceptar el principio de que más ventas y utilidades no significan necesariamente la más alta rentabilidad empresarial. Las prácticas logísticas como consolidación del transporte multi-consumidor, cross-docking[3]mixing-in transit y otras innovaciones operacionales que mejoran la eficiencia y realzan el valor relativo deben ser adoptadas.

Segundo, los mercados financieros deben empezar a poner más énfasis en la rentabilidad que en la participación del mercado. Aunque los ingresos por participación (EPS) y la rentabilidad son medidas importantes de funcionamiento, los mercados financieros sí ponen algo de énfasis en la participación. Esto fuerza a la alta gerencia a mantener la participación incluso cuando la participación marginal no es rentable. Si bien las firmas visionarias están empezando a reconocer este cambio, el foco en el valor relativo evolucionará demasiado lento ya que requiere mayores cambios de paradigma. El concepto es fácil de entender; sin embargo, su implementación requiere grandes cambios en la filosofía de la administración.

De la Integración Funcional a la Integración de Procesos

Una de las tendencias más vieja y potencialmente más productiva es la migración continuada de la integración funcional hasta la integración de procesos. Aunque el trabajo de la logística ha permanecido relativamente igual en la década pasada y continuará siendo el mismo en los próximos diez años, lo que tiene y continuará cambiando rápidamente es la forma en que vemos el trabajo. Como las bolsas de poder y control se desarrollaron dentro de las organizaciones, la noción tradicional de un departamento se volvió sinónimo de apartarse del resto de la organización. Mientras los departamentos pueden ser el método preferido de administrar el trabajo, la realidad es que los grupos de trabajo autodirigidos y orientados a los procesos son cada vez más la solución para avances significativos en la eficiencia. Los gerentes se dan cuenta de que la excelencia funcional es sólo importante en lo relacionado a la contribución que las funciones hacen al proceso que ellos atienden. En cuanto a la estructura organizacional, el concepto de departamento funcional es tan obsoleto como lo son las tarjetas perforadas para la tecnología de información.

La validez de esquivar los costos entre áreas funcionales para beneficiar el costo total es una cuestión que va más allá. Las extensiones de la tecnología de información como ERP comienzan a apoyar más las aproximaciones sofisticadas en los costos, reduciendo la dificultad de medir a través de las funciones. Basados en estos desarrollos y aplicaciones, creemos que las firmas han alcanzado un 4 a 5 en la escala de 10 puntos, representando el cambio de la integración funcional a la integración de procesos. Aunque ha habido un progreso sustancial, las mayores oportunidades para cambiar al enfoque de procesos todavía están ahí.

Primero, si bien las funciones de compra, producción, logística y marketing han sido integradas cada una dentro de sus procesos individuales, ha habido menos progreso de integración entre estas áreas. Esto es todavía reconocido por los gerentes como "La Gran Vertiente". Más integración a través de los límites más funcionales de la firma es el primer paso hacia la integración de procesos adicional.

Segundo, debe haber avances sustanciales de integración de procesos con los miembros externos de la cadena de abastecimiento, particularmente con los proveedores de servicios. Esto requiere más consistencia en la definición, ejecución y medidas de los procesos de la cadena de abastecimiento para establecer un lenguaje y expectativas comunes.

Tercero, la mayoría de los empleados harán lo que se les pague por hacer y en lo que son evaluados. El reto es convertir las estructuras métricas y de bonificación de los presupuestos relacionados al departamento para coordinar los incentivos afines a los procesos. La realidad y potencial de las medidas significativas basadas en un plan, que a su vez está basado en un pronóstico, se volverá cada vez más real. Ha habido un progreso sustancial en esta área pero aún quedan más oportunidades puesto que la información del costo adicional y la exactitud, conducirán a procesos más refinados con duplicación reducida.

De integración vertical a integración virtual

Históricamente, las compañías han intentado reducir el conflicto en la cadena de abastecimiento al poseer niveles consecutivos en el proceso comercial. La estrategia comercial original de Henry Ford es un intento legendario de usar la propiedad para alcanzar la integración vertical de la cadena de abastecimiento. El sueño de Ford era la propiedad completa y la administración del proceso entero de creación de valor para reducir el desperdicio e incrementar la relevancia. Las plantaciones de caucho, embarcaciones y ferrerías convertían el hierro bruto en una carro terminado en 7 días.

El problema con la integración vertical es que requiere inversiones de capital tremendas y una estructura organizacional increíblemente compleja. Recrear la cadena de abastecimiento vertical de Henry Ford no es factible hoy. Así pues, las firmas deben aparejar la pericia y la interacción cooperativa de los miembros externos en la cadena de abastecimiento para lograr el éxito. Virtualmente, las operaciones de integración con los proveedores de materiales y servicios para formar un flujo sin costuras de trabajo interno y externo, sobrepasan las barreras financieras de la propiedad vertical, mientras retienen muchos de los beneficios.

Si bien muchas firmas manufactureras y de ventas al por menor han trabajado tradicionalmente con terceros proveedores de logística (3PL"s) para manejar los movimientos físicos de los productos, hay también una tendencia creciente a los procesos de conocimiento de fuentes externas (outsource). El personal y las actividades de diseño de procesos están siendo proveídos por terceros. El diseño de la información, colección, mantenimiento y análisis son traídos de fuentes externas a los integradores de la información. La especialización del conocimiento se volverá cada vez más una actividad considerada a ser proveída por terceros en la empresa virtual. Los beneficios del outsourcing como competencia para enfocarse en el centro de los requerimientos comerciales, continuará llevando a las firmas de la integración vertical a la integración virtual.

Nuestra investigación provee evidencia de que la mayoría de las firmas han tomado el primer paso integrando virtualmente sus cadenas de abastecimiento. Sin embargo, las firmas relativamente nuevas han alcanzado una escala total de implementación. La expansión de esta mega-tendencia está actualmente frenada por algunos fallos altamente publicitados de las relaciones logísticas de contrato. Como resultado, los proveedores prospectivos de servicios están siendo cuidadosamente capacitados antes de comprometerse en relaciones virtuales. Valoramos el funcionamiento promedio en esta tendencia con una puntuación de 4 a 5 en la escala de 10.

Para avanzar hacia la integración virtual, tres cambios deben ocurrir. Primero, los gerentes que interactúan con los proveedores de materiales y servicios deben aprender cómo manejar los activos y las actividades que no controlan y que no pueden ver directamente; pero cuyo funcionamiento pueden y deben monitorear para asegurar el éxito. Estos proveedores representan una familia extendida de la firma y contribuirá tanto en el éxito o fracaso futuro de la cadena de abastecimiento como de cualquier departamento interno. Una estrategia administrativa de la firma debe reflejar el reconocimiento de que una cadena de abastecimiento es tan fuerte como su vínculo proveedor más débil.

Segundo, evolucionar las estructuras para facilitar la integración virtual no es fácil ni rápido. Los miembros de la cadena de abastecimiento deben tener una visión común del proceso total de la creación de valor al igual que la responsabilidad compartida para lograrlo. Las firmas deben identificar y seleccionar cuidadosamente los miembros con visiones, estrategias y habilidades operacionales complementarias. Los miembros deben interconectarse con sus operaciones de forma que reduzcan la duplicación, redundancia y tiempo de morada mientras se mantiene la sincronización. Adicionalmente, las firmas deben esparcir los riesgos y recompensas de colaboración para solidificar el logro de las metas.

Finalmente, las compañías deben extender las prácticas administrativas más allá de los proveedores, para incluir a los proveedores de los proveedores. Las perspectivas de ellos en las necesidades y cohibiciones de recurso, las amenazas, oportunidades y debilidades, deben ser consideradas al establecer las metas, los objetivos y los planes de acción puesto que ellos juegan roles cada vez más vitales e irremplazables en la creación de valor al consumidor final.

• 2. De la acumulación de la información al compartir.

Implícita en muchas de las mega-tendencias está la necesidad de participantes en la cadena de abastecimiento. El cambio de una necesidad de conocer la mentalidad hasta el compartir de información relevante, es una transición difícil para los gerentes de escuelas viejas. La mayoría, con años de experiencia en las trincheras, han aprendido de la forma más dura, que la información es el poder. Sin embargo, se está tornando cada vez más claro que aquellos que recopilan la información solamente pueden explotarla – no pueden apalancarla. Las ganancias inmediatas que pueden generarse de esta recopilación de información, palidecen en comparación al ahorro de costos y el enriquecimiento del servicio que las firmas progresivas encuentran alcanzable, a través del compartir de la información relevante con los miembros de la cadena de abastecimiento. El despliegue abierto de información a través de la cadena de abastecimiento es el catalizador que permite la integración efectiva. Sirve como la llave que abre el poder de la integración en la cadena de abastecimiento.

Actualmente, el cambio de la acumulación de la información al compartir de la misma, depende de la tecnología. Ante todo, la facilidad de uso y bajo costo de la Internet está llevando a un cambio rápido. Esto representa una transición difícil para los gerentes que son medidos y bonificados sobre las medidas tradicionales. Como resultado, la calificación de una firma promedio es sólo de 3 a 4 en la escala de 10 puntos. Para avanzar más en esta secuencia, cuatro grandes cambios deben ocurrir.

Primero, compartir información efectiva depende altamente del principio de la confianza dentro de la firma y extendiéndose en últimas a los miembros de la cadena de abastecimiento. Los gerentes está aprendiendo lentamente a compartir información aunque algunos todavía creen que compartir los planes de pronósticos, ventas, inventarios, costos y de promoción y desarrollo comprometerán la posición competitiva de sus organizaciones. Es particularmente frustrante cuando la perspectiva de un gerente a cerca de la organización abarca solamente su propio departamento específico funcional. Por eso, la información no se comparte a menudo entre los departamentos de la misma unidad operacional. Si los gerentes no comparten internamente, es poco probable que compartan información con los miembros de la cadena de abastecimiento.

El alcance de la información compartida se expande al ser establecida la confianza. Inicialmente, estos datos estratégicos como pronósticos a corto plazo y la disponibilidad de inventarios pueden ser proveídos para facilitar la planeación de recursos y el flujo de productos. Una vez que los beneficios del compartir estratégico son tenidos en cuenta, las firmas tienden a volverse más abiertas a compartir información sensible de costos, planes de desarrollo de productos y agendas promocionales. La industria automotriz es un buen ejemplo de firmas que designan su proveedor líder, quien a su vez, coordina y secuencializa el trabajo de un segundo proveedor. Esta estrategia en la cadena de abastecimiento ha reducido significativamente costo y tiempo de la ensambladura de automóviles. Los beneficios son totalmente dependientes del compartir de la información. Eventualmente, los planes y estrategias de largo plazo son revelados para desarrollar e integrar los procesos y recursos logísticos a través de la cadena de abastecimiento.

Segundo, muchas organizaciones no compartirán los datos de los pronósticos y planes bajo ninguna circunstancia, aunque otros han adoptado la práctica de venderla a terceros proveedores de datos competitivos como son Nelson o Information Resources (IRI). Algunos minoristas, por ejemplo, ven los datos del punto de venta como un activo valioso y del cual pueden extraer una ganancia. Esta es una mentalidad corto placista. Los gerentes deben empezar a darse cuenta que las eficiencias obtenidas a través del compartir de la información, sustancialmente exceden las ganancias resultantes de la venta de la misma.

Tercero, las organizaciones que ven la información como un recurso clave, manejan su intercambio en una forma confidencial para reducir el conflicto al sostener negocios con proveedores de competencia o al servirles a clientes competidores. Por ejemplo, un número de manufactureros ha establecido equipos cross-funtional[4]separados para servir a comerciantes de masas muy competidores. Los equipos incluyen personal de ambas organizaciones en áreas como la de ventas, marketing, finanzas y logística. Cada vez más, la información confidencial compartida es requerida para planear operaciones conjuntas. Para asegurar que la confidencialidad se mantiene, debe haber credibilidad y confianza entre los miembros de la cadena de abastecimiento.

Finalmente, compartir la información puede tomar varias formas. La más comprensiva es el intercambio de archivos de datos y provisión del acceso directo a las bases de datos. Los empleados compartidos, aunque no son muy comunes, extienden el proceso al proveer un conducto administrativo a través del cual el flujo de información entre las organizaciones puede ser coordinado y trasladado. La información también puede ser compartida a través de proveedores logísticos externos que asignan empleados dedicados a las locaciones expendedoras, para asegurar la coordinación. Un incremento sustancial en el compartir de la información es crítico para enriquecer la integración y el funcionamiento de la cadena de abastecimiento.