Diez mega tendencias que revolucionarán la logística de la cadena de abastecimiento (página 2)

De la capacitación al aprendizaje basado en el conocimiento

En el futuro previsible, el proceso logístico permanecerá centrado en el ser humano. Sin embargo, la administración efectiva del proceso logístico es complicada por el hecho de que un 90% de todo el trabajo logístico, sucede fuera de la visión de cualquier supervisor. Ningún otro empleado dentro de una empresa comercial se espera que haga tanto trabajo crítico sin la supervisión directa como aquellos que hacen que la logística se lleve a cabo. Por ejemplo, un conductor de camión no supervisado ejecuta casi todo el valor creado al mover un producto desde una locación de embarque, al destino del consumidor. Los camioneros, en realidad, pueden pasar más tiempo cara-a-cara con los representativos[5]claves del consumidor que cualquier otro empleado. El camionero puede no ser siquiera un empleado de la firma que está haciendo el embarque al consumidor. Otros ejemplos incluyen representativos del cliente y planeadores de inventarios. Hay una necesidad crítica en estas áreas para que lo empleados entiendan la dinámica de la cadena de abastecimiento y puedan usar las herramientas basadas en la información para desarrollar e implementar las estrategias efectivas.

Si bien muchos ejecutivos iluminados reconocen que esta mega tendencia es una de la más crítica que enfrentan, la práctica indica que no se está haciendo mucho progreso. Aquellos que tratan de implementar el aprendizaje basado en el conocimiento tienen problemas al encontrar el tiempo y los métodos apropiados para capacitar eficientemente a los empleados. El tiempo de capacitación es difícil de encontrar debido a las reducciones en la fuerza de trabajo que muchas firmas han forzado. Es difícil encontrar las aproximaciones de capacitación apropiadas puesto que se debe integrar a través de un número de áreas funcionales e incorporar tecnologías. Los retos de la administración efectiva de recurso humano están siendo dificultados por la globalización incrementada. Como resultado, nuestra valoración de la calificación de la industria promedio para estos cambios es de 1 a 2 en la escala de 10 puntos. La baja calificación de esta valoración sugiere que hay cambios significativos necesarios para alcanzar un entorno del aprendizaje basado en el conocimiento.

Primero, la alta gerencia debe mejorar las habilidades para manejar una fuerza de trabajo diversa. La capacitación debe cambiar del énfasis en el entrenamiento de las habilidades de un empleado individual al desarrollo del aprendizaje basado en el conocimiento. Esto quiere decir, que el desarrollo de las habilidades debe ser situado en el contexto de un proceso global en cuanto a objetivos, dinámica y medidas. Por ejemplo, un camionero debe ser ciertamente hábil en todas las facetas de la conducción. Sin embargo, ellos necesitan poseer conocimiento concerniente a la manera en que ellos encajan en el proceso logístico y cómo acceder a depósitos expertos de datos, habilidades de rastreo y sistemas adaptables de soporte de decisiones para resolver y prevenir problemas operativos. Algunas formas de generación de conocimiento son tan simples como aprender a cooperar. Otras pueden requerir destrezas sagaces para identificar las tendencias emergentes u observar la superioridad competitiva.

Segundo, se está volviendo más claro que las firmas deben construir las habilidades de conocimiento de los gerentes y planeadores claves. Estos individuos deben ser proveídos de educación y experiencia que les permita construir un entendimiento de los riesgos y beneficios inherentes, en la integración de la cadena de abastecimiento y las relaciones entre los miembros de la misma. En un mundo donde todos los empleados de la cadena de abastecimiento logística son relativamente especialistas muy bien pagos, las compañías que desarrollan y mantienen gerentes en la cadena de abastecimiento, basados en aspiraciones amplias, explotarán la fórmula ganadora. Entre todas las mega-tendencias, el desarrollo del sistema efectivo de aprendizaje basado en el conocimiento puede ser el menos desarrollado. Esto representa un reto sustancial para las personas responsables del desarrollo y capacitación del personal.

De la contabilidad administrativa a la administración basada en el valor

Por años, las compañías se han basado en los números. Sin embargo, En los últimos 10 años, los gerentes se han vuelto lo suficientemente concientes de las limitaciones de los Procedimientos Contables Generalmente Aceptados (GAAP), para gastar entonces recursos significativos en los métodos de contabilidad administrativa como son los sistemas de costos basados en la actividad. Estos métodos mejoran el entendimiento de los gerentes acerca de la dinámica de integrar las actividades funcionales internas y externas. También proveen las medidas que los gerentes necesitan para respaldar las decisiones tácticas y estratégicas.

Los gerentes de hoy, buscan extender las medidas para evaluar la formar en que su trabajo impulsa el valor a los stakeholders. Desarrollos recientes, controlados en parte por la amplia adopción del valor económico agregado (EVA) y el valor agregado del mercado (MVA), están resultando en encuadres integrativos para implementar la administración basada en el valor. La administración basada en el valor está estrechamente relacionada con el cambio básico de paradigma hacia la sofisticación financiera. En realidad, la administración del valor está apropiadamente vista como la implementación de la sofisticación financiera. La clave es identificar y apoyar las actividades que crean valor como se contrastó en aquellas que sólo incrementan las utilidades o disminuyen los costos.

Esta mega-tendencia ha sido reconocida desde hace mucho tiempo como particularmente relevante para los gerentes operacionales. Desafortunadamente, ha requerido una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo para atraer la atención de la alta gerencia. Las iniciativas actuales de vincular las operaciones con el funcionamiento basado en el valor, están facilitadas por el compromiso de la implementación del ERP. Es probable que esta tendencia despegue ahora que los conceptos de la administración de la cadena de abastecimiento están recibiendo una aceptación incrementada por la comunidad financiera. Sin embargo, la calificación actual de una firma promedio es de 1 a 2 en la escala de 10.

Aunque el control hacia la administración basada en el valor permanece en su infancia, los gerentes están forzados cada vez más a mostrar la forma en que los cambios en la práctica y procesos de la cadena de abastecimiento pueden afectar la salud financiera global de su empresa. Las medidas tradicionales del funcionamiento no describen logros en el lenguaje financiero hablado en la suite ejecutiva. Los sistemas de medida deben permitir a los gerentes vincular el funcionamiento de la cadena de abastecimiento directamente con el funcionamiento financiero.

Se requieren tres transformaciones para aplicar la administración basada en el valor. La primera, las firmas deben identificar y asignar los beneficios o las iniciativas específicas al socio apropiado en la cadena de abastecimiento. Las aproximaciones a la determinación de los costos basada en la actividad, proveen la forma en que las firmas pueden medir el desempeño a través de las áreas funcionales y enfocarse en los beneficios asociados con una actividad o proceso específico. El costo total y los métodos basados en la actividad le permiten a las compañías apuntar exactamente hacia la rentabilidad de productos, clientes y cadenas de abastecimiento específicos, al igual que proyectar los resultados costo-utilidad para programas y estrategias diferentes. Estas aproximaciones le permiten a los gerentes establecer metas para programas y acciones específicos y medir el desempeño alcanzado. Tienen el potencial para relacionar las ventas del consumidor y la rentabilidad basada en el cálculo de costos exacto de las prácticas de pedido y las expectativas de entrega. Esta información precisa del costo, puede ser usada para modificar las prácticas en la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, los gerentes pueden trabajar con clientes específicos para desarrollar nuevas rutinas que simplifiquen y modernicen el posicionamiento de pedidos, dando como resultado un mejor servicio y un costo más bajo.

Segundo, debe haber un cambio en la forma en que se miden los beneficios. Unas pocas firmas han adoptado un modelo comprensivo del valor que incorpora la excelencia operacional y las perspectivas de utilización del activo, para evaluar las decisiones administrativas basadas en el valor. Las medidas claves de la excelencia operacional se enfocan en el servicio incrementado al consumidor y el costo más bajo de propiedad. La combinación permite que la cadena de abastecimiento responda más precisamente, a las necesidades específicas del consumidor. La medida de servicio al cliente está asociada con la utilidad y es valorada al desarrollar un set de medidas compartidas cross-functional y cross-organizational para guiar y monitorear el trabajo ejecutado por miembros múltiples de la cadena de abastecimiento, mientras adicionan valor al consumidor final. El costo total más bajo de propiedad incorpora todos los costos básicos del producto, al igual que todos los costos de la cadena de abastecimiento, relacionados a la financiación, adquisición, procesamiento, movimiento, almacenaje, manipulación y entrega del inventario.

Finalmente, las firmas deben alternar el informe de éxito alcanzado en el funcionamiento. El EVA se ha convertido cada vez más en un indicador popular del funcionamiento financiero. Éste monitorea el nivel de valor creado por la firma. Le permite a los accionistas determinar si la gerencia está creando o destruyendo la riqueza. El EVA es calculado como utilidad operacional anual después de impuestos, menos un cargo del costo de capital. La medida les recuerda a las compañías que un aumento en el corto plazo del precio de las acciones, no es una justificación para el crecimiento de las utilidades a cualquier costo. Más bien, el crecimiento de las utilidades debería ser más rápido que la expansión del nuevo capital. La teoría es que no importa qué tan bien lucen los números, una compañía no crea valor a los accionistas hasta que provea una ganancia mayor que su costo de capital.

Conclusión

Las transformaciones asociadas con las diez mega-tendencias resaltadas arriba, deberían realzar el funcionamiento de la cadena de abastecimiento en la próxima década. Sin embargo, también insertan algunos riesgos. Estos riesgos ameritan algo de consideración si se está contemplando el cambio. Cuatro riesgos específicos incluyen: (1) dependencia de la conectividad en tiempo real; (2) el balance de poder en el canal; (3) vulnerabilidad de las operaciones globales; y (4) vulnerabilidad descendiente de la integración estratégica, el compartir de la información y la inversión en tecnología.

Primero, la conectividad en tiempo real permite reducir la incertidumbre y el inventario en la cadena de abastecimiento. Sin embargo, la falta de amortiguadores de inventario reduce la disponibilidad de artículos críticos cuando los sistemas de comunicación y transporte fallan para funcionar en niveles de servicio anticipado. Segundo, si bien hubo un cambio significativo en el poder del canal de distribución desde los manufactureros hasta los minoristas, éste aún está balanceado.

El uso incrementado de la Internet ha ayudado a mantener ese balance. Sin embargo, la consolidación continuada de mega-minoristas podría cambiarlo. Tercero, las operaciones globales insertan vulnerabilidad substancial en la cadena de abastecimiento. En adición a la distancia y tiempo, las operaciones globales introducen una diversidad significativa en el entorno político, legal, laboral, cultural y económico. Esta vulnerabilidad reduce el control de la empresa y constantemente remueve a los gerentes de sus áreas de competencia. El resultado es un potencial enriquecido para las fallas en la cadena de abastecimiento. Finalmente, los posibilitadores de las aproximaciones cooperativas en la cadena de abastecimiento, exponen la firma a un riesgo considerado. Un alto perfil de fracasos de asociaciones estratégicas ha contribuido a la resistencia de los gerentes a compartir la información. La inversión significativa de tecnología requerida para vincular mercados y operaciones amplios, ha expuesto también un riesgo significante que muchas firmas no han querido tomar. Hasta que los retornos creíbles de inversiones tecnológicas puedan ser documentados, muchas firmas permanecerán en las actividades suplementarias del cambio sustantivo.

A pesar de los riesgos, muchos ejecutivos serán retados a emprender un cambio logístico substancial en la cadena de abastecimiento. Desafortunadamente, pocos gerentes han sido capacitados en la administración del cambio y muchos tienen experiencia limitada en el cambio exitoso. Es importante que los ejecutivos entiendan la dinámica del cambio y den pasos para auto-desarrollar su conocimiento y habilidades de la administración del mismo. El proceso educativo empieza con comprender los retos básicos del cambio.

El primer reto del cambio en la cadena de abastecimiento es que el proceso comercial que provee un nivel de funcionamiento está casi en su sitio. Raramente hace que la administración del cambio comience desde cero. El cambio en la cadena de abastecimiento mejora un proceso o práctica que no está roto, y para otros, no es necesario afrontarlo. El segundo reto es que el cambio logístico exitoso de la cadena de abastecimiento requiere liderazgo y planificación comprensiva y a largo plazo. Típicamente, las políticas operativas, procedimientos y sistemas logísticos están desarrollados en tiempos distintos y motivados por circunstancias diferentes para resolver una necesidad particular. Aunque cada uno puede ser un solución apropiada, la cadena de abastecimiento que resulta carece típicamente de integración y cohesión.

Finalmente, el cambio logístico en la cadena de abastecimiento requiere la alineación de operaciones fuera del control directo de un ejecutivo específico y a menudo, fuera de la compañía misma. Se espera que un 20% del alcance de una típica iniciativa de cambio logístico esté dentro del control directo de la organización logística de la empresa. El 80% restante, típicamente involucra las responsabilidades de los gerentes de otras áreas comerciales. Así, los líderes del cambio logístico deben vender ideas y servir de catalizadores cross-functional. Administrar el cambio a través de los otros, es una tarea difícil que los líderes logísticos deben dominar.

Notas:

[1] Metodología que provee a un negocio con las herramientas para mejorar las capacidades de sus procesos comerciales. Esta variación en el incremento del funcionamiento y el decrecimiento en los procesos, conlleva a desistir de la reducción y mejora las utilidades, la moral del empleado y la calidad del producto.

[2] Componentes de diferentes locaciones recogidos para una sola entrega conveniente. A través del Merge-In Transit, las órdenes multicomponentes son combinadas para una sola entrega. El Merge-In Transit no sólo reduce los inconvenientes a los consumidores al eliminar múltiples entregas, sino que minimiza el número de locaciones de inventarios de las cuales son recogidos los productos.

[3] El Cross Docking es un sistema de distribución en el cual la mercadería recibida en el centro de distribución o bodega, no requiere ser almacenada antes de re-enviarla a su destino final. Es decir, el distribuidor simplemente mueve el producto desde el andén (dock) de recepción al andén (dock) de envío, o mantiene la mercadería en un apartado sin almacenarla, para luego asignarle un andén de envío.

[4] Un término usado para describir un proceso o una actividad que cruza el límite entre las funciones. Un equipo cross-functional, está constituido por individuos de más de una unidad o función organizacional.

[5] Persona que vende los productos o servicios de una compañía hablando con los consumidores por teléfono o entrevistándose con ellos.

DIEZ MEGA TENDENCIAS QUE REVOLUCIONARÁN LA LOGÍSTICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Enviado por Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"® www.monografias.com/usuario/perfiles/ing_lic_yunior_andra_s_castillo_s/monografias Santiago de los Caballeros, República Dominicana, 2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"® DIEZ MEGA TENDENCIAS QUE REVOLUCIONARÁN LA LOGÍSTICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Para el Journal Of Business Logistics Vol. 21 No. 2, 2000.

Autor:

De Donald J. Bowersox.

David J. Closs.

Theodore P. Stank.