- Introducción
- QFD: despliegue de la función calidad (quality function deployment)
- Errores a evitar
- Bibliografía – linkografía
El mundo de hoy ha sido probablemente la perspectiva de millones años de atrás, hoy este mundo acelerado de cambios, repercute cada segundo en cada habitante, este ser humano busca cubrir sus necesidades y pertenecer a un mundo de competencia en el que le permita mostrar sus habilidades y ser el mejor, el mundo empresarial es un abanico de posibilidades que ha dado a muchos hombres, grandes riquezas, satisfacciones personales, familiares, estabilidad económica y un sinfín de razones para tratar de hacer de su servicio y/o producto el mejor del mercado.
Las empresas consideran a la calidad como un cálculo que permite acercarse a sus objetivos, y saber si están en el camino correcto, que es cada vez más exigente, las empresas tienen la responsabilidad y se ven obligadas para sobrevivir hoy más que nunca, a incorporar la verdadera Calidad que desea el Cliente en los productos y servicios que suministran. En dicho proceso de gestión de Calidad participa la herramienta del QFD, un elemento integrador que abarca hoy a la empresa en su conjunto, que se preocupa como un todo por los clientes, la mejora continua y el trabajo en equipo. Descubriendo las necesidades de los clientes, orientando la integración de equipos de diseño y fabricación de productos, en un proceso de mejora continua, respondiendo a los requerimientos del mercado con costos decrecientes, menores plazos para el lanzamiento de nuevos productos y otros criterios competitivos.
Como parte del proceso de aprendizaje a través de la materia, hemos elegido conocer el uso y aplicación del QDF al Caso Panetones D´Onofrio, considerada una tradición en la cena navideña de millones de peruanos, siendo el país el segundo consumidor de panetón en el mundo, según estudio realizado por D´Onofrio en el 2013.
De esta forma el presente trabajo un referente de aplicación del uso y la importancia de la herramienta del QFD, que a través de la bibliografía y caso de diversas investigaciones sobre el tema, se presenta aquí de manera sintetizada como un esfuerzo para quienes desean conocer acerca del QFD.
El Grupo
OBJETIVOS
Objetivo General:
Conocer y aplicar el uso de la herramienta del QFD (Despliegue de la Función Calidad) al caso de Panetones D´Onofrío.
Objetivos Específicos:
Conocer los antecedentes de Panetones
Identificar los competidores directos Panetones D´Onofrío.
Identificar las necesidades de nuestros clientes.
Mantener el posicionamiento de la marca.
Analizar e interpretar los resultados de la herramienta del QFD.
QFD: despliegue de la función calidad (quality function deployment)
ANTECEDENTES:
1960 : El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de èsta década de 1960, coincidentemente con la introducción de productos japoneses originales. Desde sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestión total de la calidad, conocida en aquel país como Total Quality Control (TQC), y fue diseñada específicamente para la creación de nuevas aplicaciones y productos.
En aquellos años el público comenzaba a valorar la importancia de la calidad del diseño, y esta valoración sirvió como una palanca motivadora para la creación del QFD. Otro elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de producción, no existían gráficas de control de calidad de los procesos; en palabras de Akao, uno de los creadores del concepto del QFD: "En el momento en que se determina la calidad del diseño, deberían existir los puntos críticos de aseguramiento de la calidad necesarios para asegurar ciertas cualidades. Me pregunté entonces por qué no podíamos destacar estos puntos críticos en la gráfica de control de calidad del proceso como puntos predeterminados de control o puntos de verificación para la actividad de manufactura, antes de comenzar con la producción."La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el método no lograba consolidar el concepto de calidad del diseño.
1972: En el Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando como consultores externos, se desarrolló la matriz de la calidad, que sistematizaba la relación entre las necesidades de los clientes y las características de calidad incorporadas en los productos; la matriz de la calidad constituye hoy el núcleo del QFD. En 1975, la Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableció un comité de estudio del QFD para formular su metodología, y en 1987, luego de 13 años de esfuerzo, publicó un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas, donde se lo utilizaba para objetivos como los siguientes:
Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada
Realización del benchmarking de productos de la competencia
Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de la competencia
Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el mercado
Comunicación a procesos posteriores de información relacionada con la calidad
Identificación de puntos de control para el piso de la planta (genba) • Reducción del número de problemas iniciales de calidad.
Reducción del número de cambios de diseño
Reducción del tiempo de desarrollo
Reducción de los costos de desarrollo.
Aumento de la participación en el mercado.
Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se consolidó y fue adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicación general, pronto se vio su utilidad en empresas de electrónica, artefactos para el hogar, caucho sintético y en el sector de los servicios; se expandió a los EE.UU., donde fue incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-Packard y otras empresas. Su versatilidad permite no sólo usarlo en el diseño de productos y servicios, sino también en el diseño y la mejora de procesos como la planificación empresarial. Existen aplicaciones del QFD en numerosos países de Europa y también en la Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones.
1992: El QFD evolucionó al unísono con una idea del marketing: el diseño debe reflejar los gustos y deseos de los clientes más que el potencial tecnológico o las preferencias de los ingenieros de diseño. Esta concepción, que Shiba et al. presenta como la dualidad product-out–market-in, pone en el centro de la escena al cliente y obliga a las empresas a mejorar la comunicación y la planificación entre áreas funcionales como marketing ingeniería; estas áreas suelen trabajar en compartimientos estancos, en donde se concentran los temas y expectativas de trabajo propios de cada una y por ende suelen perder el objetivo principal de su trabajo: el cliente. El concepto del QFD evolucionó también en paralelo con el desarrollo de los equipos interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar en mejores productos la riqueza informativa que surgía de la conjunción de la tecnología informática con las modernas técnicas estadísticas aplicadas a las encuestas de marketing.
1998: El trabajo interfuncional brindaría réditos financieros. Hauser y Clausing muestran una reducción del 60% en los costos de pre-producción en una empresa automotriz, comparando datos anteriores y posteriores al uso del QFD. Asimismo, la metodología contribuyó a consolidar más prontamente el proceso de diseño; estos mismos autores realizan una comparación entre el número de cambios de diseño en una automotriz japonesa que utiliza el QFD con el número correspondiente a una empresa norteamericana semejante que no lo utiliza: el diseño japonés concentra el 90% de los cambios entre 24 y 14 meses antes de la fabricación del primer vehículo y casi no hay cambios luego de éste; el diseño norteamericano, por su parte, experimenta numerosos cambios incluso tres meses después de poner en marcha la línea de producción. Hauser y Clausing atribuyen al QFD la superioridad de la situación japonesa.
En el Reino Unido, según investigaciones, los beneficios de uso del QFD estarían vinculados con el desarrollo de nuevos productos y se manifestarían en menores costos, tiempos y número de defectos. Sin embargo, de los 19 casos de usuarios del QFD estudiados, se desprende que los mayores beneficios no se dieron en este terreno sino en asuntos subjetivos como el compromiso de los empleados, la habilidad para trabajar en grupos y la mejora en la comunicación interna y con los clientes. En los últimos años ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su refinamiento metodológico. Se lo ha utilizado en el planeamiento estratégico tanto en operaciones de manufactura como de servicios, en empresas grandes y pequeñas. Se lo ha aplicado a la comprensión de fenómenos organizacionales y a la mejora de servicios en el sector público y en la educación. Algunos modelos del QFD emplean enfoques que contemplan el impacto ambiental de los diseños. En el terreno metodológico, finalmente, varios autores han incursionado en la aplicación de la teoría de conjuntos fuzzy para tratar con variables subjetivas como la voz del cliente.
DESCRIPCIÓN DEL QFD
La mesa directiva de la Asociación Latinoamericana de QFD, realiza una recopilación de definiciones útiles de expertos en QFD que han publicado en diferentes libros, artículos e investigaciones. Siendo las siguientes:
Dr. Yoji Akao (1972, Japón): En su artículo intitulado "The leading edge in QFD: past, present and future" el Dr. Yoji Akao (creador del QFD) y Glenn Mazur señalan que en 1972 el Dr. Akao definió por primera vez el término Despliegue de la Función (todavía sin integrar la palabra Calidad) como "un método para desplegar, antes del arranque de producción en masa, los puntos importantes de aseguramiento de calidad necesarios para asegurar la calidad de diseño a través del proceso de producción" (Akao y Mazur, 2003, p. 20).
Mikel Sorli y Javier Ruiz (1994, Bizkaia-España): En el primer capítulo de su libro QFD Una Herramienta de Futuro, Mikel Sorli y Javier Ruiz concluyen que el QFD "proporciona un camino sistemático para que la voz del cliente fluya
Glenn Mazur (2000, Estados Unidos): En su extraordinario manual de curso Comprehensive Quality Function Deployment Overview del 2000, Glenn Mazur explica que el QFD es un sistema de calidad que se focaliza en brindar valor a través de buscar necesidades del cliente tanto explícitas como implícitas, traducir estas necesidades en acciones o diseños y desplegar esto a través de la organización (Mazur, 1997).
Marvin E. González (2001, Costa Rica): En su libro QFD La Función Despliegue de la Calidad; una guía práctica para escuchar la voz del cliente, el Dr. González define el QFD como "una metodología que traduce la Voz del Cliente en parámetros de diseño para que estos puedan desplegarse, de forma horizontal dentro de los departamentos de planeación, ingeniería, manufactura, ensamble y servicio." (González, 2001, p. 17). Asimismo, el Dr. González señala que el QFD es un "instrumento efectivo que permite identificar y optimizar aquellos requisitos que conflictúan el diseño de un producto o servicio (González, 2001, p.16).
Georg Herzwurm (2003, Alemania): El Dr. Herzwurm, cuya línea de investigación ha sido hacia la aplicación del QFD para el desarrollo de paquetes computacionales, señala en uno de sus últimos artículos publicados que el QFD es un método desarrollado en Japón que provee una forma de comunicación entre clientes y desarrolladores que es sistemática, pero más informal y completa que solamente las especificaciones de requerimientos. Eso permite focalizarse más en reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes. (Herzwurm y Schockert, 2003).
Robert A. Hunt (2003, Australia): El Dr. Hunt, quien ha investigado la aplicación de QFD en la planeación estratégica de las organizaciones, señala que el poder de las técnicas de QFD está en que "el QFD ayuda a identificar qué es importante, al proveer un sistema lógico para reemplazar la toma de decisiones basada en emociones". (Hunt y Xavier, 2003).
Francisco Tamayo y Verónica González Bosch (2004, México): En su definición de QFD para la Asociación Latinoamericana de QFD (www.qfdlat.com) Francisco y Verónica definieron el QFD como "un sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce. QFD permite a una organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor.
Etimológicamente QFD son las siglas inglesas de Quality Function Deployment (en español Despliegue de la Función Calidad), que a su vez es una traducción dudosa de tres ideogramas japoneses:
HIN SHITSU = Calidad, Características, Atributos, Cualidades.
KI NOU = Función, Mecanización, Sistemática.
TEN KAI = Despliegue, Difusión, Desarrollo, Evolución
Estos ideogramas dan una idea de que QFD es una herramienta de planificación que desarrolla "una sistemática para transmitir las características que deben tener los productos a lo largo de todo el proceso de desarrollo".
La metodología del QFD también se conoce popularmente "como la voz del cliente" (debido a su filosofía de transmisión de requisitos) y también como "la casa de la calidad" (debido al aspecto de una de sus construcciones gráficas).
Esto es, "transmitir" a través de los procesos organizacionales los atributos de calidad que el cliente demanda, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas características. A través del QFD, todo el personal de una organización puede entender lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.
El QFD se puede definir como: "UN SISTEMA DETALLADO PARA TRANSFORMAR LAS NECESIDADES Y DESEOS DEL CLIENTE EN REQUISITOS DE DISEÑOS DE PRODUCTOS O SERVICIOS". La única forma de entender realmente qué es el QFD, es haciendo QFD… Y citando a Lope de Vega, quien lo probó, lo sabe .¿PARA QUE SIRVE EL QFD?
El QFD sirve esencialmente para:
Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.
Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.
Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas expectativas.
Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:
Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.
Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo.
Más eficacia: se concentran los esfuerzos en "hacer lo que hay que hacer".
Más eficiencia: se reducen los costes por fallos. Todo ello lleva a: Una mejora de la posición competitiva.
DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA QFD: MATRIZ
La metodología QFD consiste básicamente en transmitir "Qué desean los clientes" en "Cómo se puede satisfacer esa necesidad" aplicando sucesivamente a lo largo de toda la cadena de clientes externos e internos. Esta metodología aporta el mecanismo de traslación de "Qués" (o "necesidades") a "Cómos" y su valoración relativa.
Naturalmente, la identificación de los "Qués" y los "Cómos" esto solo puede ser hecho por los expertos. El resultado de estos expertos se potencia mediante la aplicación de sesiones de tormentas de ideas en la que participen grupos interdisciplinares.
En el caso de desarrollo de productos, estas fases son normalmente las siguientes:
Producto: Definición de las características técnicas del producto a partir de las expectativas del consumidor. Los "Cómos" obtenidos en esta fase es la especificación técnica. Es decir se ha pasado de un requerimiento de genérico de buen funcionamiento a valores objetivo como por ejemplo MTBF superior a 5.000 horas, etc.
Componentes: Definición de las características técnicas que deben tener los componentes para satisfacer los valores objetivo fijados anteriormente. Los "Cómos" obtenidos en esta fase son las características técnicas de las piezas, por ejemplo "acero tipo XXXX de 10 mm de espesor". Etc. Adicionalmente en esta fase se puede aplicar también otras herramientas como puede ser AMFE de producto y técnicas de diseños robustos.
Procesos: Definición de los procesos de fabricación de las piezas anteriores. Los "Cómos" obtenidos en esta fase es la definición de los procesos necesarios para la fabricación de esas piezas, por ejemplo "estampación con molde xxx", "tratamiento térmico de alivio de tensiones a xxx ° C". Etc. En esta fase se puede aplicar AMFE de proceso.
Producción: Definición de las operaciones que comportan los procesos anteriores en documentos detallados y manejables en el taller (instrucciones, técnicas, fichas, planos, hojas de fabricación, etc.).
Figura 1. Matriz de QFD.
Fuente: Adaptado de Arturo R.F.R.(2009) , (15ju). DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD) (p.12), QFD (Despliegue de la función de Calidad) (p.2). UNIVERSIDAD PONTIFICIA CAMILLAS.
PASO 1: FIJACIÓN DEL OBJETIVO.
Normalmente la parte más difícil de un problema no es resolverlo sino plantearlo. Si el problema no está bien planteado no es posible resolverlo. Por tanto es necesario fijar claramente "a qué se va a aplicar la metodología QFD" mediante una definición clara y concreta, y que ésta sea entendida y compartida por los participantes. Es preciso por tanto llegar a una redacción del objetivo. Supongamos que una empresa está replanteándose el servicio de comedor de empleados y para ello va a aplicar QFD. La definición del objetivo puede ser como la que se recoge en la siguiente figura:
Figura 3. Fijación del objetivo.
Fuente: Adaptado de Arturo R.F.R.(2009) , (15ju). DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD) (p.13), QFD (Despliegue de la función de Calidad) (p.2). UNIVERSIDAD PONTIFICIA CAMILLAS.
PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE LA LISTA DE EXPECTATIVAS A SATISFACER,"QUÉS"
El siguiente paso consiste en definir la lista de las expectativas, es de decir de los "Qués" que ha de satisfacer el producto o servicio. Para ello es conveniente establecer una sesión de tormenta de ideas en la que participen un grupo interdisciplinar. Interdisciplinar quiere decir, no solo que todas las áreas involucradas estén representadas (marketing, ingeniería, producción, etc.) sino que lo estén con igual peso en cuanto a número de personas y jerarquía. Por razones de dinámica de grupo no es conveniente que el número de asistentes sea superior a quince. Se recomienda que el número esté comprendido entre 5 y 11.
Naturalmente el cliente debe estar representado en ese grupo. Cómo se puede hacer esto difiere según sea el mercado al que se dirige el producto o servicio. Veamos dos ejemplos extremos: Caso de cliente único. Por ejemplo un contrato para el desarrollo de un sistema de armas para el Ministerio de Defensa, se pueden integrar en el grupo a representantes del cliente.
Productos dirigidos a mercados de consumo. En este caso se puede optar por realizar encuestas a clientes u otras técnicas, como la conocida como "focus group", que básicamente consiste en entrevistar unos clientes tipos para conocer sus impresiones sobre las características de un producto, etc. Si el segmento de clientes está bien definido, bastaría con entrevistar / observar a 15 –20 clientes.
Sea el que sea el método empleado, es necesario estudiar la lista de "Qués" obtenida para conseguir estructurarla de una manera lógica. Por ejemplo si se han detectado los "Qués" "asientos cómodos" y "espacio para estirar las piernas", podrían agruparse en un concepto común "confortabilidad". Para conseguir esta agrupación y estratificación, resultan muy útiles aplicar la técnica del diagrama de afinidad para identificar los grupos (ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.) y el diagrama de árbol (ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.) para representar la estratificación.
Figura 4. Establecimiento de la lista de "Qués"
Fuente: Adaptado de Arturo R.F.R.(2009) , (15ju). DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD) (p.14), QFD (Despliegue de la función de Calidad) (p.2). UNIVERSIDAD PONTIFICIA CAMILLAS.
PASO 3: ASIGNAR COEFICIENTE DE PESO A LOS "QUÉS".
Todos los "Qués" son importantes pero no todos son igualmente importantes. Para jerarquizar los "Qués" se utilizan unas escalas de pesos, Normalmente el problema reside en que el grupo se ponga de acuerdo en los factores de peso a asignar a cada "Qué". Para conseguir esto resulta eficaz proceder como sigue:
Asignar a cada miembro del grupo un número total de puntos igual a 31 veces el número de "Qués".
Solicitar a cada miembro del grupo que distribuya sus puntos entre todos los "Qués".
Hallar la media de los puntos adjudicados a cada "Qué" por los distintos miembros del grupo y redondear al entero más próximo.
De esta forma se obtienen unos factores de peso, que son admitidos por el grupo, y que se han obtenido teniendo en cuenta ópticas diferentes. Tanto en este punto como en otros que se verán más tarde, debe evitarse caer en la tentación de acabar "jugando con números" de modo que se desvirtúe el problema a resolver, lo que llevará necesariamente a malos resultados.
En general es recomendable dividir el coeficiente de peso en el producto de dos factores. El primero según una escala 1-5 (o 0-10) y el segundo según una escala 1-3-9 y está destinado a dar más peso a las características con las que se quiera diferenciar el producto (de manera que sirva de "argumento de venta", que en la jerga de marketing se denominan "Unique Selling Point"). Por ejemplo, el coeficiente de peso de un "Qué" que el cliente valore como "4" y que se quiera utilizar como diferenciador, por lo que se la da "9", vale 4×9=36.
En casos complejos, para asignar los factores de peso puede aplicarse la técnica denominada Comparación de Pares.
Figura 5. Asignar coeficientes de peso a los "Qués".
Fuente: Adaptado de Arturo R.F.R.(2009) , (15ju). DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD) (p.15), QFD (Despliegue de la función de Calidad) (p.2). UNIVERSIDAD PONTIFICIA CAMILLAS.
PASO 4: EVALUACIÓN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS OFERTADOS POR LA COMPETENCIA.
El futuro de un producto o servicio que nazca con unas características inferiores a las de sus competidores actuales es bastante obscuro. Por esta razón es evidente que conviene ver si los productos o servicios ofertados por la competencia incorporan esos "Qués" y qué grado de excelencia tienen en los mismos. Para ello se utilizan escalas y se pueden aplicar las técnicas de consenso descritas anteriormente. Una vez realizada esta valoración (que se denomina habitualmente "benchmark de necesidades"), se tiene criterio para fijar unos objetivos de excelencia de cumplimiento de los "Qués", tomando para ello normalmente la referencia del mejor competidor en cada "Qué".
Exceso de perfeccionismo en el estudio con montones de benchmarkings, estudios de marketing, ensayos de ingeniería, que retrase considerablemente el proceso QFD y consecuentemente la salida del producto o servicio al mercado.
Olvidarse que la competencia no está quieta y que a su vez también estará estudiando la renovación de su producto.
Figura 6. Evaluación de la competencia
Fuente: Adaptado de Arturo R.F.R.(2009) , (15ju). DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD) (p.15), QFD (Despliegue de la función de Calidad) (p.2). UNIVERSIDAD PONTIFICIA CAMILLAS.
En la figura se ha evaluado la excelencia en la satisfacción de los "Qués" por parte de los competidores A, B y C.
PASO 6: ANÁLISIS DE LOS "CÓMOS"
En este paso se estudia si existe alguna correlación entre los "Cómos". Por ejemplo, si uno de los "Cómos" es "Catering externo precocinado" y otro "Cámara de almacenamiento de alimentos frescos", está claro que ambos se correlacionan en el sentido que las necesidades de volumen de cámara serán menores con un servicio de catering externo que cocinando los alimentos en la propia empresa. Para clarificar ideas, debajo de la fila de "Cómos" es conveniente incorporar un símbolo que indique la dirección del "Cómo" que resulta más favorable para el objetivo.
Construcción de la casa de la calidad
Figura 7. Analizar como influyenlos "Còmos" y las correlaciones que existen entre ellos
Fuente: Adaptado de Arturo R.F.R.(2009) , (15ju). DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD) (p.14), QFD (Despliegue de la función de Calidad) (p.2). UNIVERSIDAD PONTIFICIA CAMILLAS.
Además se estudia si para la satisfacción de los "Qués" es bueno que la cantidad asignada al "Cómo" crezca, decrezca o se sitúe en un valor objetivo. Esto se indica en la fila de debajo del tejado mediante flechas hacia arriba, hacia abajo o puntos.
PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE LA MATRIZ DE RELACIONES ENTRE "QUÉS" Y "CÓMOS".
En este paso se trata de valorar la influencia que tienen los distintos "Qués" en la obtención de los distintos "Cómos". Para ello se adopta una escala de correlación como la propuesta en la figura o también la clásica japonesa 1-3-9.
Figura 8. Relación entre los "Qués" y los "Cómos"
Fuente: Adaptado de Arturo R.F.R.(2009) , (15ju). DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD) (p.15), QFD (Despliegue de la función de Calidad) (p.2). UNIVERSIDAD PONTIFICIA CAMILLAS.
PASO 8: CUANTIFICAR OBJETIVOS DE LOS "CÓMOS"
En este paso se pretende llegar a la cuantificación de los valores objetivos de los "Cómos", es decir llegar a algo tan concreto como puede ser fijar un espesor de la capa de pintura o un tiempo de espera máximo. Para ello es conveniente, una vez más, observar qué es lo que hace la competencia (que se denomina habitualmente "benchmark técnico").
Cuantificación de los "Cómos" : Especificación
Figura 9. Cuantificar los objetivos de los "Cómos"
Fuente: Adaptado de Arturo R.F.R.(2009) , (15ju). DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD) (p.15), QFD (Despliegue de la función de Calidad) (p.2). UNIVERSIDAD PONTIFICIA CAMILLAS.
PASO 9: PUNTUACIÓN FINAL Y ANÁLISIS
Se ha visto anteriormente que no todos los "Qués" tienen la misma importancia y que cada "Cómo" contribuye en la consecución de un "Qué" a través del coeficiente de la matriz de relaciones. Entonces podemos valorar el resultado de cada "Como" de la siguiente manera:
Hay que tener en cuenta además que tampoco todos los "Cómos" son iguales en el sentido que no todos tienen la misma probabilidad de éxito, unos consumen más recursos que otros, etc. Por esta razón es conveniente añadir un coeficiente de dificultad utilizando para ello una escala como la indicada en la figura.
Finalmente se reordenan los distintos "Cómos" según la puntuación relativa obtenida. Esta ordenación indica el grado de prioridad en caso de que sea preciso optar entre ellos.
Figura 10. Puntuar cada uno de los "Cómos" y Jerarquizarlos
Fuente: Adaptado de Arturo R.F.R.(2009) , (15ju). DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD) (p.17), QFD (Despliegue de la función de Calidad) (p.2). UNIVERSIDAD PONTIFICIA CAMILLAS.
En general, en aplicaciones de QFD son típicas las siguientes fuentes de problemas:
QFD es algo más que unas matrices complicadas manejadas con una sofisticada herramienta informática. Además QFD tiene que ver con personas y grupos de trabajo, de manera que cualquier cosa que afecte al grupo de manera negativa (por ejemplo, distintas prioridades, exceso de carga de trabajo de algunos miembros, etc.) afectará negativamente al proyecto en el que se esté aplicando QFD.
Sofisticar demasiado el problema. El hecho de disponer de una herramienta potente invita a llenarlo todo de matrices entre las que se pierden las posibles conclusiones.
En algunas ocasiones esto es innecesario porque la naturaleza del problema es más simple. En otras ocasiones, lo que ocurre es que se ha abordado un proyecto complejo por un grupo bisoño, ¿es lógico tratar de conducir un Fórmula 1 al día siguiente de sacarse el permiso de conducir?
Utilizar QFD para imponer una solución preconcebida. Esto es absolutamente contrario al Gemba. Si quiere imponer esa solución (que posiblemente sea acertada) afronte las consecuencias de la misma y no pierda el tiempo en reuniones QFD.
COMPARACIÓN DE PARES
Esta técnica sirve para ordenar las necesidades según su importancia. En las figuras siguientes se vé un ejemplo sencillo.
Figura 11. Comparación Relativa de cada necesidad
Fuente: Adaptado de Arturo R.F.R.(2009) , (15ju). DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD) (p.17), QFD (Despliegue de la función de Calidad) (p.2). UNIVERSIDAD PONTIFICIA CAMILLAS.
Figura 12. Cálculos de los pesos relativos
Fuente: Adaptado de Arturo R.F.R.(2009) , (15ju). DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD) (p.18), QFD (Despliegue de la función de Calidad) (p.2). UNIVERSIDAD PONTIFICIA CAMILLAS.
LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y QFD
Hoy se está utilizando con entusiasmo en el diseño y desarrollo de productos y servicios, y cada sector está adaptando el QFD a su medida: existen aplicaciones especiales para el software, la educación, la sanidad, la construcción, las industrias de proceso, etc.
Los resultados obtenidos con el QFD son en muchos casos espectaculares: reducciones en el tiempo de desarrollo de más de un 50 %, reducción a la mitad de los problemas en las fases iniciales de desarrollo, Clientes más satisfechos y mayores ventas.
El QFD utiliza ampliamente las recientemente popularizadas "7 Nuevas Herramientas de Gestión" en alguna de sus fases a lo largo del proceso, y muy especialmente una de ellas: el Diagrama Matricial. A continuación se describe de forma genérica la base de cada una de la citadas herramientas:
Diagrama de Afinidad: también denominada diagrama KJ, en honor de su creador Kawakita Jiro. Esta primera herramienta se usa para agrupar elementos dispersos de información verbal en categorías o clases. La información agrupada en cada clase tiene relaciones entre sí, y responde a un mismo título identificativo. Este proceso se suele llevar a cabo utilizando tarjetas o pedazos de papel.
Diagrama de Interelaciones: consiste en identificar entre diferentes elementos o ideas. Para cada par de elementos, debemos preguntarnos si existe relación lógica entre ella (por ejemplo, una relación causal). En casi afirmativo, marcamos con una flecha entre ambos elementos, señalando la dirección de dicha relación o influencia.
Diagrama de Árbol: debido a la forma gráfica que adopta, el diagrama en árbol se asemeja a un organigrama puesto de lado. Su propósito es mostrar grados cada vez mayores de detalle referentes a una idea, tarea, proceso, etc., en diferentes niveles.
Diagrama Matricial: es el más utilizado a lo largo de todo el proceso de QFD, y también el más conocido. Se basa en tomar dos grupos de ideas o categorías de información, y comparar una con la otra, identificando las relaciones que existen entre los elementos de un grupo con los elementos del otro grupo. En el contexto del QFD, es frecuente que los dos grupos de ideas o informaciones que se confrontan hayan sido procesados utilizando el Diagrama en Árbol.
Diagrama de Análisis Matricial de Datos: es la herramienta menos utilizada entre el grupo de las 7 Nuevas, debido quizá a su complejidad. Se basa en identificar relaciones en un eje horizontal (x) y un eje vertical (y). En el QFD se utiliza en ocasiones para representar las necesidades del Cliente en segmentos del mercado.
Diagrama de Decisión del Proceso: este diagrama se utiliza para la planificación detallada de actividades, prestando atención especial a todo aquello que puede salir mal, y listando las posibles medidas a tomar en cada caso. Se parece al diagrama en árbol, pero incluye a diferencia de éste una secuencia temporal.
Diagrama de Flecha: se trata de una herramienta de planificación detallada de actividades, similar a otras en este campo (como PERT o CPM), pero más simplificada. Se utiliza para descomponer un proyecto en sus tareas elementales, mostrar gráficamente las tareas elementales que se pueden realizar en paralelo, y cuál es el tiempo de mínimo para completar el proyecto o actividad.
Todas estas herramientas tienen utilizada en los procesos de planificación, por lo que reciben a veces el nombre de "7 Herramientas de Planificación". En la forma en que aquí se presentan, son originarias de Japón, y recientemente han captado la atención de las empresas occidentales.
Estas 7 Nuevas Herramientas constituyen un esfuerzo de simplificación para conseguir que las tareas de planificación se extiendan desde la cúspide de la organización hacia niveles inferiores. En la empresa moderna, es conveniente que todas las personas con responsabilidad dediquen parte de su tiempo a PLANIFICAR. Con esta nueva "caja de herramientas", se hace posible que esta tarea pueda ser realizada por colectivos muchos más numerosos que hasta ahora que es importante conocer para saber la importancia que tiene el QFD para las empresas competitivas.
RECOMENDACIONES DE USO
Los gerentes deben ser conscientes de las ventajas y limitaciones del QFD, que comienza generalmente con la matriz de la calidad. En esta sección consideramos algunas recomendaciones para la efectiva confección y uso de estas herramientas.
Evalúe si su empresa está madura para trabajar con el QFD. El QFD es, en general, una herramienta útil. Sin embargo, puede producir frustraciones si la empresa no está madura para introducir su uso. Madurez, en este contexto, significa haber adoptado prácticas de la gestión de calidad total, como las siguientes:
Se cuenta con el compromiso de la alta dirección.
La empresa pone al cliente, con sus necesidades y expectativas, en el primer plano de sus acciones.
El trabajo en equipo es una práctica aceptada generalmente en la empresa.
Se conocen las herramientas fundamentales de la calidad, incluyendo algunas de las "nuevas herramientas", como el diagrama en árbol y el diagrama de afinidad. Elimine la preocupación por el carácter cualitativo del QFD. Los técnicos con formación estadística tienden a desconfiar del enfoque del QFD, que se construye con muestras pequeñas; razonan que una muestra de tamaño 30, similar a las utilizadas en estos trabajos, da una "gran error", cercano al 20%.
Es importante entonces persuadirlos acerca de que la clave no es el tamaño de la muestra de clientes que habla de sus requerimientos, sino la profundidad de la investigación realizada con esos pocos clientes. Existen ejemplos clásicos como el del automóvil Lexus, que se desarrolló respondiendo a necesidades obtenidas observando de cerca a un número relativamente pequeño de potenciales clientes.
Utilice las palabras exactas de los clientes. Existe entre los técnicos una tendencia a traducir el lenguaje del cliente a su propia jerga. En este proceso corren el riesgo de introducir conceptos técnicos que no necesariamente reflejan las necesidades o deseos de los clientes.
Mantenga la simplicidad. Si no se es selectivo en la construcción de la matriz, el número de sus elementos crece de manera descontrolada, dando lugar a pérdidas de tiempo que no se compensan con los beneficios del método en términos de diseño, costo y coordinación. No se recomienda construir matrices de más de 50 elementos por 50 elementos. (Esto de por sí ya implica pensar en 2500 interacciones posibles entre RC y CT, además de las interacciones entre las CT del panel triangular.)
Involucre a gente de diversos sectores, coordinada por un facilitador. La matriz de la calidad facilita la comunicación interfuncional. Por lo tanto, es conveniente aprovechar esta ventaja incluyendo en la construcción de la matriz a gente de diversos sectores, selectivamente (como para que el equipo no supere las 10 personas). Es fundamental designar a un facilitador con experiencia en el trabajo en equipo; no es imprescindible que éste sea un técnico. Comience con proyectos simples y no se eternice en ellos. Es conveniente introducir la práctica de la matriz de la calidad con proyectos de alcance limitado, como por ejemplo la mejora de un producto ya existente, a fin de ir acumulando experiencia sin correr riesgos mayores de fracaso. La duración de cada proyecto debería limitarse a dos o tres meses, con dos o tres reuniones semanales de unas dos horas cada una como máximo; en cada reunión se asignarían tareas para que los miembros del equipo las realizaran individualmente.
Trabaje artesanalmente. A pesar de la existencia de programas de computación para el desarrollo de la matriz de la calidad, es aconsejable utilizar el papel y el lápiz en las primeras etapas de su construcción. Los expertos alegan que el uso del papel fomenta la interacción grupal y facilita la obtención del consenso en la selección de las variables; también permite mayor flexibilidad en el uso de las herramientas. No se limite a seguir una receta: sea creativo. John Tukey, un científico de los laboratorios Bell que desarrolló el análisis exploratorio de datos, recomienda probar muchos enfoques al abordar un problema (aunque al final no funcionen) como parte del aprendizaje.
El QFD se caracteriza por su flexibilidad y por la facilidad con que se adapta a las circunstancias cambiantes de la empresa y su entorno. Por lo tanto, no se preocupe si, para construir sus matrices, debe alejarse un poco de las instrucciones de los libros.
Sea creativo y juzgue los resultados por su utilidad y no por la ciega adhesión a un método creado por otros en otras circunstancias. Es posible, por ejemplo, añadir una columna a la derecha de la columna de prioridades en la matriz de la calidad, para indicar la clasificación de Kano, si se conoce; o bien, una columna a la derecha de la matriz que registre los comentarios más ilustrativos de los clientes o de los supervisores de ventas, o el grado de dificultad que los técnicos asignan por su experiencia al logro de diversos objetivos, o consideraciones de costos.
Sea realista: No espere milagros. La mejora derivada del uso del QFD es gradual, acumulativa, y no suele ser inmediata en términos de ventajas competitivas; por el contrario, aunque los resultados no sean espectaculares, en la gran mayoría de las aplicaciones, la organización aprende sobre los requerimientos de los clientes, mejora su comunicación interna y desarrolla un lenguaje común que acorta los procesos de decisión.
El Comercio, Helados D"Onofrio / Fotos:Fototeca de la Inmigración Italiana.
https://es.scribd.com/doc/116503510/16/El-paneton-en-el-Mercado-Peruano
https://prezi.com/lsxaeit3ig5y/view/#77_24309637ç
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